OKRS: La speranza non è a Strategia

La speranza non è una strategia. La fortuna non è un fattore. La paura non è un’opzione.

James Cameron

Gli OKR possono riflettere le speranze e i sogni di un’organizzazione, ma se tali sogni e speranze non sono sostenuti da una solida strategia e capacità di esecuzione, è probabile che rimangano tali. Avere speranza può essere una sensazione molto bella, ma ciò non si traduce necessariamente in risultati positivi.

Napoleone disse una volta: “I leader sono commercianti Speranza', ma se la speranza non è sostenuta da una strategia, da una solida conoscenza e da una base di competenze, potrebbe non avere senso.

Uno dei ruoli chiave che il Istituto OKR gioca è raccogliere le migliori pratiche da tutto il mondo e condividere cosa funziona e cosa no – Nella nostra esperienza, redigere gli OKR come liste di desideri, speranze e sogni non è adeguato; dovremmo invece includere in un quadro OKR solo ciò che è sotto il nostro controllo o almeno nella nostra sfera di influenza.

In uno stato di panico, alcuni abbandonano la ragione e implementano gli OKR ignorando la loro capacità limitata e molte altre complessità che l’organizzazione deve affrontare. Nella speranza che gli OKR risolvano la maggior parte o tutti i loro problemi, alcune organizzazioni non pensano con maggiore attenzione e iniziano immediatamente con le implementazioni.

Cosa possiamo fare allora per assicurarci non solo di sperare nel successo, ma anche di sostenere i nostri sogni con misure pratiche ed efficaci che ci mandino nella giusta direzione?

Creare coerenza nella stesura degli OKR

Questo ci ricorda ancora una volta che la speranza non è una strategia; può essere un approccio potenzialmente disastroso andare avanti e dire ai team di redigere i propri OKR nel contesto di un’esperienza o formazione minima sugli OKR – La maggior parte dei team è quindi molto probabile che rediga OKR focalizzati sull’output (sostanzialmente elenchi di attività), che poi vanificherebbero lo scopo di introdurre gli OKR. Peggio ancora, alcuni team potrebbero redigere OKR facili da raggiungere ed evitare rischi, mentre altri team potrebbero preparare obiettivi di vasta portata –

Queste indiscrepenze possono quindi creare caos e conflitti quando questi team cercano di lavorare insieme. La coerenza nella redazione degli OKR può essere creata:

1. Garantire un'istruzione attraverso l'OKR
2. Decidere collettivamente in anticipo quale sarà il nostro approccio alla stesura degli OKR.
3. Coerenza ed eccellenza nella facilitazione dei workshop di redazione.

I framework OKR non sono "proiettili d'argento"

Gli OKR non possono risolvere magicamente tutti i tuoi problemi. Se tu come azienda hai sopportato una lunga storia di scarse prestazioni e stai lottando in termini di risorse, non dovresti prendere in considerazione l’implementazione immediata degli OKR; invece, è meglio perseguire prima una serie di piccole vittorie e creare slancio in avanti prima di introdurre gli OKR.

Dovremmo essere consapevoli di come modelliamo la cultura organizzativa mentre implementiamo gli OKR e garantiamo che i nostri OKR siano in linea con la nostra cultura. Gli OKR non possono sostituire i “pilastri del successo” come una cultura basata sui valori e una leadership ispiratrice ed efficace – gli OKR sono meglio utilizzati nel contesto di una leadership trasformativa e di servizio.

Alcune delle chiavi per trasformazioni di successo sono:

1. Creare una visione di cambiamento avvincente e stimolante
2. Ottenere il consenso degli stakeholder
3. Abbattere la resistenza al cambiamento

Questi tre elementi della leadership del cambiamento sono molto importanti per gli OKR. In mancanza di una visione convincente e trasparente, in assenza di buy-in e in presenza di una solida resistenza, è improbabile che gli OKR prosperino. Pertanto, si tratta di un’eccellente opportunità per impegnarsi a creare o chiarire una visione convincente, ottenere consenso e abbattere la resistenza al cambiamento come preparazione per un lancio di successo dell’OKR.

Un'altra opportunità offerta dall'implementazione di un OKR è quella di co-creare strategie efficaci e allineare gli OKR.

Riepilogo

La speranza non è una strategia. Gli OKR possono essere molto efficaci nell'aiutarti a realizzare la visione aziendale. Ci sono, tuttavia, diversi fattori da considerare quando si implementano gli OKR. Sperare semplicemente che l’implementazione dell’OKR abbia successo è un pio desiderio. Possiamo invece concentrarci sui fattori critici di successo di un’implementazione OKR. La speranza, quindi, non è una strategia.

Concentrarsi su un piano strategico di implementazione degli OKR, fornire una formazione approfondita sugli OKR e acquisire tutti gli insegnamenti acquisiti durante la nostra implementazione degli OKR sono esempi di cose che puoi fare per garantire che il tuo successo sugli OKR non sia basato esclusivamente sulla speranza.

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