OKRS : L'espoir n'est pas un Stratégie

L'espoir n'est pas une stratégie. La chance n'est pas un paramètre. La peur n'est pas une option.

James Cameron

Les OKR peuvent refléter les espoirs et les rêves d’une organisation, mais si ces rêves et ces espoirs ne sont pas soutenus par une stratégie et une capacité d’exécution solides, ils resteront probablement des rêves. Avoir de l’espoir peut être un très bon sentiment, mais cela ne se traduit pas nécessairement par des résultats positifs.

Napoléon a dit : « Les dirigeants sont des marchands de espoir», mais si l’espoir n’est pas soutenu par une stratégie, une solide base de connaissances et de compétences, il pourrait n’avoir aucun sens.

L'un des rôles clés que joue le Institut OKR joue est de rassembler les meilleures pratiques du monde entier et de partager ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. D'après notre expérience, rédiger des OKR sous forme de listes de souhaits, d'espoirs et de rêves n'est pas adéquat ; au lieu de cela, nous devrions inclure dans un cadre OKR uniquement ce qui est soit sous notre contrôle, soit au moins dans notre sphère d'influence.

Paniqués, certains abandonnent la raison et mettent en œuvre des OKR tout en ignorant leurs capacités limitées et plusieurs autres complexités auxquelles l’organisation est confrontée. En espérant que les OKR résoudront la plupart ou la totalité de leurs problèmes, certaines organisations n’y réfléchissent pas plus attentivement et commencent immédiatement à les mettre en œuvre.

Que pouvons-nous faire alors pour garantir non seulement que nous espérons réussir, mais que nous soutenons également nos rêves par des mesures pratiques et efficaces qui nous mettent dans la bonne direction ?

Créer de la cohérence dans la rédaction des OKR

C’est un autre rappel que l’espoir n’est pas une stratégie ; il peut être potentiellement désastreux d'aller de l'avant et de dire aux équipes de rédiger leurs OKR dans le contexte d'une expérience ou d'une formation minimale en matière d'OKR. La plupart des équipes sont alors très susceptibles d'élaborer des OKR axés sur les résultats (essentiellement des listes de tâches), ce qui irait à l'encontre du but recherché. le but d’introduire les OKR. Pire encore, certaines équipes pourraient rédiger des OKR faciles à atteindre et éviter les risques, tandis que d’autres équipes pourraient préparer des objectifs de grande envergure :

Ces incohérences peuvent alors créer chaos et conflits lorsque ces équipes tentent de travailler ensemble. La cohérence dans la rédaction des OKR peut être créée par :

1. Assurer une éducation via OKR
2. Décider collectivement dès le départ quelle sera notre approche pour la rédaction des OKR.
3. Cohérence et excellence dans l’animation d’ateliers de rédaction.

Les frameworks OKR ne sont pas des « solutions miracles »

Les OKR ne peuvent pas résoudre comme par magie tous vos problèmes. Si, en tant qu'entreprise, vous avez enduré une longue histoire de mauvaises performances et avez des difficultés en termes de ressources, vous ne devriez pas envisager de déployer des OKR immédiatement ; au lieu de cela, il est préférable de poursuivre d’abord une série de petites victoires et de créer une dynamique avant d’introduire les OKR.

Nous devons être attentifs à la manière dont nous façonnons la culture organisationnelle lorsque nous déployons les OKR et nous assurer que nos OKR s'alignent sur notre culture. Les OKR ne peuvent pas remplacer les « piliers du succès » tels qu'une culture basée sur des valeurs et un leadership inspirant et efficace – les OKR sont mieux déployés dans le contexte d'un leadership transformationnel et serviteur.

Certaines des clés d’une transformation réussie sont :

1. Créer une vision de changement convaincante et inspirante
2. Obtenir l’adhésion des parties prenantes
3. Briser la résistance au changement

Ces trois éléments du leadership du changement sont très pertinents pour les OKR. En l’absence d’une vision convaincante et transparente, en l’absence d’adhésion et en présence d’une solide résistance, il est peu probable que les OKR prospèrent. Il s’agit donc d’une excellente opportunité de déployer des efforts pour créer ou clarifier une vision convaincante, obtenir l’adhésion et briser la résistance au changement en vue d’un déploiement réussi des OKR.

Une autre opportunité que présente la mise en œuvre d’OKR est de co-créer des stratégies efficaces et d’aligner les OKR.

Résumé

L'espoir n'est pas une stratégie. Les OKR peuvent être très efficaces pour vous aider à concrétiser la vision de l’entreprise. Il y a cependant plusieurs facteurs à prendre en compte lors de la mise en œuvre des OKR. Espérer simplement qu’une mise en œuvre d’OKR réussira est un vœu pieux. Au lieu de cela, nous pouvons nous concentrer sur les facteurs critiques de succès d’une mise en œuvre d’OKR. L’espoir n’est donc pas une stratégie.

Se concentrer sur un plan stratégique de déploiement des OKR, fournir une formation approfondie sur les OKR et capturer tous les apprentissages acquis lors de notre déploiement d'OKR sont des exemples de choses que vous pouvez faire pour garantir que le succès de votre OKR ne repose pas uniquement sur l'espoir.

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