Sind die OKRs Ihres Unternehmens auf klare und relevante Strategien ausgerichtet?

Sind die OKRs Ihres Unternehmens auf klare und relevante Strategien ausgerichtet? – Ist eine sinnvolle Frage, da unsere OKRs in Ermangelung einer klaren Vision und Strategie/n möglicherweise isoliert entworfen, falsch ausgerichtet und letztendlich belanglos sind.

Die Ausarbeitung ergebnisorientierter und leistungsstarker OKRs kann ein wichtiger erster Schritt sein, um mit der Nutzung von OKRs in Ihrem Unternehmen letztendlich erfolgreich zu sein. Die Erstellung von OKRs allein ist jedoch keine Erfolgsgarantie. Weitere Best Practices zur Sicherstellung des Erfolgs und der Nachhaltigkeit von OKRs sind unter anderem:

• Ausrichtung von OKRs auf klare und relevante Strategien und letztendlich auf die Vision des Unternehmens
• Ausrichtung von OKRs auf einen operationellen Zweck (Zweck kann ein starker Treiber für das Erreichen weitreichender Ziele sein)
• Beurteilung der Kapazität – Welche personellen und finanziellen Kapazitäten haben wir oder müssen wir aufbauen, um unsere OKRs zu erreichen?
• OKRs an die Kultur Ihres Unternehmens anpassen (Verwenden Sie ein eingebettetes Wertesystem als Filter für die Entscheidungsfindung beim Einsatz von OKRs)
• Aufbau von Kompetenzkapazitäten – Ihre Strategie (und OKRs) sind nur so gut wie Ihre Fähigkeiten
• Effektive OKR-Einführung (Stakeholder-Buy-in schaffen)
• Klarheit der Kommunikation und Transparenz – Klare Kommunikation und Vertrauen bilden den Kitt, der alle Elemente der OKR-Leistung zusammenhält.

Für die Zwecke dieses Artikels konzentrieren wir uns auf die Best Practice zur Ausrichtung von OKRS auf klare und relevante Strategien und letztendlich auf die Vision des Unternehmens.

Was ist Strategie?

Eine oder mehrere Strategien bestehen aus Differenzierungsmerkmalen gegenüber unseren Mitbewerbern, die in unserer Branche und unseren Märkten von großer Bedeutung sind und die wir bewahren können. Um klarer zu machen, was eine Strategie ist, können wir näher erläutern, was eine Strategie nicht ist:

1. Strategie oder Strategien sind keine Ziele oder Vorgaben
2. Strategie ist keine operative Wirksamkeit – Operative Wirksamkeit ist eine wesentliche Fähigkeit, aber keine Strategie. Operative Effektivität führt im Allgemeinen nicht zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil, da alle oder einige Ihrer Konkurrenten danach streben können.
3. Strategie ist keine Vision oder Mission, noch handelt es sich um eine Reihe von Werten, dennoch können Strategien mit den oben genannten Werten in Einklang gebracht und/oder integriert werden. Eine Vision kann jedoch in eine oder mehrere Strategien destilliert werden.

Wie können wir Klarheit über die Strategie/Strategien schaffen?

Da sich die Denkweise derjenigen, die Strategien entwickeln, oft von denen unterscheidet, die sie ausführen müssen, ist eine Konvergenz der Denkweisen erforderlich, um hervorragende Strategien zu formulieren und sie dann umzusetzen.

Wikingerkönige, Yarls und Earls (Anführer), Samurai-Kriegsherren und spartanische Könige waren oft mit ihren Männern auf dem Schlachtfeld anzutreffen, wo sie nicht nur zusahen, sondern teilweise auch erbittert kämpften, um sicherzustellen, dass ihre vorgefertigten Kriegsstrategien gewährleistet waren hingerichtet.

Sie benötigen eine „Strategie für Ihre Strategie“, also einen Rahmen für die Strategieformulierung und -umsetzung, der sicherstellt, dass konsistente und iterative Maßnahmen ergriffen werden, um die Strategie zum Leben zu erwecken und damit erfolgreich zu sein. Ein wesentlicher Teil dieses Rahmenwerks besteht darin, dass Führungskräfte nicht von der Strategieumsetzung getrennt sind, sondern ein integraler Bestandteil davon sind.

Wenn Führungskräfte Strategien formulieren, sich aber von deren Umsetzung trennen, dann:

1. Kennzeichnen Sie Fragen im Zusammenhang mit ihren Strategien, die von denen gestellt werden, die sie umsetzen müssen, im Allgemeinen als Widerstand gegen Veränderungen. Dabei handelte es sich möglicherweise nur um klärende Fragen.
2. Sie können ihren Mitarbeitern nicht als Vorbild dienen, wenn es darum geht, strategische Vorteile zu erzielen.
3. Sie können selbst zu einem Hindernis für die Umsetzung werden, da sie möglicherweise weder praktische Erfahrung noch Verständnis dafür haben, was ihre Leute durchmachen.
4. Es besteht die Gefahr, dass der Eindruck entsteht, dass sie lediglich eine „Befehl-Kontrolle“-Orientierung praktizieren und ihre Leute nicht inspirieren.

Strategien können klarer gestaltet werden, indem sichergestellt wird, dass Führungskräfte an deren Umsetzung beteiligt werden, und indem Teammitglieder in die Strategieerstellung und -formulierung einbezogen werden.

Wie können wir unsere Teammitglieder stärker in die Strategieerstellung und -formulierung einbeziehen?

Wir können unsere Teammitglieder einladen, Teil der Strategieerstellung und -formulierung zu sein, indem wir ihnen ergreifende Fragen stellen, wie zum Beispiel:

Wenn Sie die Wettkampfobergrenze erhöhen würden, wie würden Sie uns schlagen?

Was sind Ihrer Meinung nach derzeit die obersten Prioritäten, um klare Wettbewerbsvorteile zu erzielen?

Was sehen oder denken wir nicht? (Was sind Ihrer Meinung nach unsere blinden Flecken und Schwächen?)

Sind unsere Stärken wirklich noch unsere Stärke?hs? (Ist alles, was wir gut können und worauf wir uns konzentrieren, immer noch wirklich wichtig und relevant?)

Strategien und OKRs

Um sicherzustellen, dass unsere OKRs sowohl mit der Vision des Unternehmens als auch mit der Strategie übereinstimmen:

1. Wir können unsere Vision in eine Strategie umwandeln.
2. Erstellen Sie dann strategische Themen oder Säulen, die aus unserer Strategie abgeleitet sind
3. Verwandeln Sie diese strategischen Themen oder Säulen in Ziele

Erfahren Sie, wie Sie OKRs an gut formulierten, relevanten und klaren Strategien ausrichten können, indem Sie sich unserem anschließen OKR-Führungskurs.

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