Ein menschenzentrierter, kundenorientierter und agiler Führungsansatz zum Erfolg

Bei Führung ging es schon immer darum, durch Menschen etwas zu erreichen. Agile Leadership akzentuiert den Fokus auf den Menschen noch mehr – Bei allem, was wir tun, wäre eine wesentliche Frage, die wir uns stellen sollten: Wie wirkt sich dies auf unseren Kunden/Auftraggeber/Anwender aus? Ein menschenzentrierter und kundenorientierter Ansatz bei allem, was wir tun, ist entscheidend für unseren nachhaltigen Erfolg.

Interne OKRs, wie z. B. die Schaffung eines motivierenden Klimas für unsere Teammitglieder und die Bereitschaft, für ein Unternehmen der Wahl zu arbeiten, betonen einen menschenzentrierten Ansatz und einen Wechsel von der Theorie zur Praxis.

Unsere wichtigsten Stakeholder sind unsere Mitarbeiter und unsere Kunden. Im Sinne einer nachhaltigen Leistung muss ein klarer Fokus auf unsere wichtigsten Stakeholder der rote Faden sein, der unser Denken und Verhalten mit der Vision des Unternehmens in Einklang bringt.

 „Je mehr ich helfe, desto erfolgreicher werde ich. Aber ich messe Erfolg daran, was es für die Menschen um mich herum bewirkt hat. Das ist die eigentliche Auszeichnung.

Adam Grant

Die Brücke zwischen Ihren Teammitgliedern und Benutzern oder Kunden wird zunächst gebaut, indem Sie Ihre Mitarbeiter durch Entwicklung stärken. Je besser sie als Einzelpersonen und Teams werden, desto besser können sie Kunden bedienen. Zweitens, machen Sie die „Stimme Ihres Endbenutzers“ sehr laut, wenn es um die Entscheidungsfindung und das Setzen von Zielen durch Umfragen, Fokusgruppen, Verhaltensanalysen und direkte Interaktionen geht. Die starke Kombination aller oben genannten Ergebnisse führt zu einer menschenzentrierten, kundenorientierten und agilen Führungsorientierung innerhalb Ihrer Kultur.

Entferne Hindernisse und ermächtige

Im Kontext von Agile Leadership ist „die Führungskraft als Coach-Modell“ unverzichtbar geworden. Unterbewusste und bewusste Einschränkungen, Budgets, wahrgenommene und tatsächliche Einschränkungen, die Denkweise Ihrer Mitarbeiter, Bedingungen und Compliance-Probleme können alle einzeln oder kollektiv zu Leistungsblockern werden. Letztendlich wirken sich „Leistungsblocker“ am stärksten auf unsere wichtigsten Stakeholder, unsere Mitarbeiter und Kunden aus.

Die Beseitigung von Verschwendung ist ein starkes Thema des Lean Managements, das von einigen agilen Führungskräften übernommen wurde. Abfall bezieht sich nicht nur auf die Verschwendung von Materialien oder Werkzeugen im Kontext des produzierenden Gewerbes.

Es bezieht sich auch auf eine Verschwendung von Zeit und Humanressourcen, indem Sie zu viel Ihrer Zeit weniger Prioritäten zuweisen, Aufschieben, Überdenken und zu lange Besprechungen sind Beispiele für kritische Zeitverschwendung. Veränderungen mit einem hohen Maß an Selbstvertrauen anzunehmen, schnell neue Fähigkeiten zu entwickeln und eine lösungsorientierte Ausrichtung unterstützen eine schnellere Umsetzung.

Einige Probleme oder Hindernisse können sogar Polaritäten oder Dilemmata sein, für die es keine sofortige Lösung gibt und die stattdessen im Laufe der Zeit gut bewältigt werden müssen, um sich zu verbessern, klare Problembeschreibungen zu erstellen und dann Probleme zu identifizieren und klare Problembeschreibungen zu erstellen und dann gemeinsam effektive Lösungen zu erhalten wesentliche Verantwortung der agilen Führungskraft.

„In einem agilen Rahmen zu messen, worauf es ankommt, ist nicht der einzige Punkt der Priorisierung, es sollte auch ein Schwerpunkt darauf gelegt werden, die Lösung der Probleme zu priorisieren oder die Dilemmata zu bewältigen, denen wir gemeinsam gegenüberstehen =

Das Lösen von X Problemen wird X Ergebnisse für meine Leute und Benutzer/Kunden liefern (oder möglicherweise liefern, wenn Sie unsicher sind und experimentieren müssen)..

Es gibt mehrere Tools und Methoden zur Problemlösung und Dilemma-Management. Der erste Schritt zur Problemlösung besteht darin, das Problem klar zu definieren und die Ursache zu finden. Wenn die Grundursache des Problems nicht festgestellt wird, laufen wir im Allgemeinen Gefahr, uns nur mit den Symptomen des größeren Problems zu befassen und dadurch das Problem zu verschlimmern. Hier ist ein Modell, das in Lean-Management-Kreisen verwendet wird, um die Grundursache zu finden:

https://asq.org/quality-resources/fishbone

Empowerment ist so viel mehr als Coaching und Training: Andere entscheidende Elemente von Empowerment sind

Aufgrund des inhärenten breiten Anwendungsbereichs des Begriffs „Empowerment“ ist eine effektive Zusammenarbeit erforderlich, um sicherzustellen, dass unsere Mitarbeiter ein Gefühl der Autonomie haben, sich in ihrem Job sicher fühlen, selbstbewusst sind, ein Zugehörigkeitsgefühl haben und in einem motivierenden Umfeld arbeiten. Dieser menschenzentrierte Ansatz wird sich positiv auf unsere anderen wichtigen Stakeholder, unsere Kunden oder Benutzer, auswirken.

Agile Führungskräfte sind Visionäre und coachen und unterstützen ihre Teams dabei, ihre kollektive Vision letztendlich zu verwirklichen. Eine Vision zu verwirklichen ist leichter gesagt als getan. Doch im Fall aller Elemente des „Leistungsökosystems“, die in eure Kultur und euer Klima integriert sind, wird es sehr wahrscheinlich.

Das „Performance-Ökosystem“ besteht aus mehreren Elementen, und eine brennende Frage lautet: Wie kann ich in Bezug auf die Multiplikation agiler Teams skalieren? Diese Frage wird von einem ausgezeichneten Harvard Business Review-Artikel beantwortet:

https://hbr.org/2018/05/agile-at-scale

Schlüsselelemente des „Leistungsökosystems“ sind:

Messen Sie, worauf es ankommt, und Ihre Mitarbeiter und Kunden sind wichtig, sie sind tatsächlich sehr wichtig.

Interne OKRs, wie z. B. Frameworks in Bezug auf das Engagement von Teammitgliedern, sind sehr wichtig geworden. Die Kosten für die Einstellung eines neuen Mitarbeiters übersteigen normalerweise die Kosten für die Bindung.

Vergessen wir jedoch für einen Moment die „Schreibtischkosten“ eines Mitarbeiters und konzentrieren wir uns auf etwas noch Entscheidenderes: Die Magie wird geschaffen und eine Wachstumskultur wird letztendlich von einem Team oder Teams geformt, die qualifiziert, hoch engagiert, motiviert, inspiriert, selbstbewusst, veränderungsfähig und die mit „Vertrauensgeschwindigkeit“ agieren.

Wir brauchen hochqualifizierte agile Führungskräfte, um Teams für eine inspirierende Vision zu begeistern. Äußerst erfolgreiche Veränderungsinterventionen sind kein Zufall, sie werden gestaltet. Wesentliche Fragen, die Sie sich beim Entwurf und der Ausrichtung von OKRs stellen sollten, sind:

Was wird der unbestrittene Mehrwert für unsere Kunden/Auftraggeber/Nutzer sein? Können wir dieses Framework noch kundenorientierter gestalten? Der allgemeine Zweck einer Strategie besteht darin, uns von anderen abzuheben, und die ultimative Strategie führt dazu, dass wir unbestrittenen Marktraum schaffen und beweisen, dass wir unseren wichtigsten Stakeholdern einen Mehrwert bieten, den niemand sonst kann.

Zielsetzung: Das begehrteste Unternehmen sein, für das man arbeiten kann.

Eine interessante Beobachtung ist, dass manchmal Unternehmen mit praktisch unbegrenzter finanzieller und personeller Kapazität an der Ausführung perfekt entworfener OKRs scheitern, und zwar aus mehreren Gründen, aber hauptsächlich, weil ihre Absichten falsch waren –

Angenommen, wir wollen im Rahmen unserer Strategie, um jeden Preis zu gewinnen, der begehrteste Arbeitgeber werden, und wir kümmern uns nicht ernsthaft um unsere Mitarbeiter. In diesem Fall kann unser System schließlich in sich selbst implodieren. Wir sind Menschen und wir sind fehlerhaft; Selbstbeobachtung unserer Absichten bedeutet nicht, Fehler an uns selbst zu finden, sondern den Fokus und die Aufmerksamkeit wieder auf das auszurichten, was wirklich wichtig ist; Für den Erfolg sind die Fürsorge und das Vertrauen in unsere Teams unerlässlich.

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