التدريب والتدريب الدائم والمستهدف مطلوبان للتكيف مع التغيير ولضمان الأداء المستدام. التدريب العام والتوجيه الذي يركز على النظرية ويغطي موضوعات على مستوى عالٍ غير فعال.

إن التدريب والتوجيه الموجهين "اللذان يداعبان" الذي يعالج الفجوات في المعرفة العملية لكل فرد من أعضاء الفريق ويعزز العادات الصحيحة والتفكير بما يتماشى مع أهداف الشركة ينتج عنه نتائج.

يجب أن تنبع نقاط العمل الفورية من كل جلسة تدريب وتوجيه "صغيرة" ويجب تنفيذها على الفور لضمان نقل التعلم.

يعني تضمين قيم الشركة أنها تصبح قابلة للتنفيذ في أدوار جميع أعضاء الفريق. يجب تحديد جميع القيم بشكل جماعي داخل بيئة الفريق لكل عضو في الفريق ليس فقط لفهم كل قيمة من الناحية النظرية ولكن أيضًا لتمكين الجميع من اتخاذ إجراء بشأن كل قيمة.

على سبيل المثال ، لا قيمة لفهم قيمة النزاهة نظريًا فقط. الإجراءات التي من شأنها أن تثبت عمليًا أن لديك نزاهة يجب تحديدها بوضوح ضمن دورك.

تأكد من أن جميع المهام التي يتم تنفيذها بما يتماشى مع النتائج والأهداف الرئيسية التي حددتها يتم إجراؤها في سياق نظام القيم الخاص بك كمعايير سلوكية

القيادة والإدارة ليسا نفس الشيء ، ولكن كلاهما مطلوب ويجب أن يكونا متوازنين من أجل الاستدامة والنجاح. من أجل البساطة ، يمكن تعريف القيادة على أنها القدرة على إلهام الآخرين وتحفيز الفريق حول رؤية مستقبلية مثيرة. يمكن تعريف الإدارة على أنها القدرة على التحكم في الناس.

في حالة الإفراط في السيطرة على الأشخاص على حساب القيادة (منخفض أو بدون إلهام) فإن الكثير من القواعد واللوائح والضوابط المالية يمكن أن تخنق الأداء والطاقة. وبالمثل ، عندما توجد مستويات عالية جدًا من الإلهام داخل الفريق على حساب الضوابط ، لا يمكن منع الفوضى وسيتأثر الأداء في كلا المثالين.

فقط ما يكفي من الضوابط المالية لضمان التطبيق الفعال للموارد المالية ، يجب تأمين السلامة في مكان العمل ، وإجراءات التشغيل القياسية التي تنتج نتائج وتحافظ على المعايير ضرورية - يجب إدارة كل ما سبق وأكثر.

في الوقت نفسه ، يتمثل الدور الرئيسي للقادة الحقيقيين في توضيح الرؤية المشتركة لمستقبل أفضل للجميع ، وترسيخ نظام القيمة المشتركة في ثقافة الشركة لتزويد الناس بشعور من الانتماء وتنشيط أعضاء الفريق من خلال إظهار التأثير والمعنى (الغرض) من عملهم. قبل كل شيء ، يجب أن يلهم القائد من خلال العمل - من خلال كونه مثالًا لا جدال فيه للسلوك المطلوب من أعضاء الفريق ، يمكن للقائد أن يلهم الآخرين للعمل واتباع المثال الذي تم تعيينه.

إن الحفاظ على توازن القيادة / الإدارة ليس علمًا دقيقًا ولكنه بدلاً من ذلك مهارة بارعة يتم شحذها من خلال الخبرة والاستعداد لعدم التوقف عن التعلم أبدًا ومعاملة الآخرين على قدم المساواة.

تأثير الصومعة في المنظمات له عناصر إيجابية فيه. يمكن أن يؤدي التركيز القوي فقط على القسم نفسه وأنشطته إلى أداء جيد للقسم المحدد. إن تأثير الانعزال لديه العديد من التحديات على الرغم من ذلك: بمجرد أن تعمل الدائرة مثل "جمهورية بمفردها" وترى نفسها ككيان سيادي إلى حد ما ، فإنها تتسبب في الاغتراب بين الإدارات.

سيكون هناك العديد من الأمثلة في أي تاريخ طويل الأمد للمؤسسات حيث حقق التعاون بين الإدارات نتائج جيدة جدًا وأيضًا أمثلة على تأثير الصومعة الذي أدى إلى الكوارث التي كان من الممكن تجنبها في حالة وجود روح العمل الجماعي تحت راية واحدة بين الإدارات.

من خلال إعداد OKRs التي تعزز التعاون بين الإدارات وعقد اجتماعات بين الإدارات وتسجيل الوصول كفريق واحد بدون خط تمييز ، يمكن هدم تأثير الصومعة.

من المرجح أن تتضاعف الأرباح والدوران عندما ، على سبيل المثال ، يتعاون فريق المبيعات وفريق التسويق وقسم خدمة العملاء كفريق واحد لضمان النتائج بدلاً من العمل في صوامع.

تركز أحدث مقالة في مدونتنا على OKRs وأبطال المبيعات وتوضح بوضوح أمثلة على OKRs التي تكسر تأثير الصومعة وتعزز التعاون بين أقسام المبيعات والتسويق وخدمة العملاء:https://okrinstitute.org/how-to-create-sales-champions-through-objectives-and-key-results/

أن تكون ممتازًا في التحدث أمام الجمهور يساعد لكنه يشكل جزءًا صغيرًا جدًا من كونك ممتازًا في التواصل. عندما تتحدث ، لا تتعلم شيئًا ولكن عندما تكون جيدًا جدًا في الاستماع النشط ، يمكنك تعلم الكثير حتى في محادثة واحدة. المتصلون الجيدون جيدون جدًا في صياغة الأسئلة التي تعزز التعاون وتبني العلاقات.

يجب اعتبار البيئة المحيطة بأي محادثة أو اجتماع في غاية الأهمية ، ولن يشاركها الأشخاص حقًا إلا إذا شعروا بالأمان والراحة خلال الاجتماع.

تحدث الإدارة بشكل عام من خلال الاجتماعات ويتم إنفاق قدر كبير من الوقت في الاجتماعات وهذا يأتي بتكلفة عالية -

• يتم استخدام الموارد البشرية القيمة للشركة خلال الاجتماعات
• لا يقوم الأشخاص في الاجتماعات بعملهم الفعلي (بشكل عام) - ثم يكون هناك توقف فعلي من حيث العمل.

لذلك من الأهمية بمكان للقادة ضمان عائد استثمار الاتصال خلال جميع نقاط الاتصال مع أعضاء الفريق بما في ذلك "Townhalls" وجلسات التدريب والدورات التدريبية والاجتماعات.

يبدو التواصل مع عائد الاستثمار وكأنه معاملات بحتة ، ففكر بعمق في أن التواصل يجب أن يكون مدعومًا بميزان التعاطف والحزم من أجل أن يكون مستدامًا.

تستكشف أحدث مقالة في مدونتنا مفهوم الاتصال بعائد على الاستثمار: أراه هنا

OKRs هي أهداف ممتدة ولا تهدف إلى متوسط الأداء. يتطلب خلق أداء استثنائي قيادة قوية. ولكن ما هي القيادة القوية بالضبط ، وكيف نطبقها؟

العنصر الأساسي للقيادة هو القدرة على تمكين الآخرين وخلق المزيد من القادة. لا يمكنك تمكين الآخرين من خلال القيام بالعمل نيابة عنهم ، بل يتعلق الأمر بإنشاء أفضل بيئة ممكنة للأداء وتوفير أفضل الأدوات والبنية التحتية الممكنة لدعم الأداء.

OKRs هي أدوات يمكنها التمكين ، ولكن هناك حاجة إلى التوجيه والتدريب لضمان الأداء المستدام ، وهذا ما يفعله القادة - فهم يخلقون أفضل بيئة ممكنة (الثقافة والمناخ) ، ويوفرون البنية التحتية اللازمة والتدريب والدعم ، والكثير من القيادة و يميل التحكم إلى أن يكون "قاتلًا" في الأداء بمرور الوقت.

تبدأ القيادة القوية بإيمان قوي بما تمثله الشركة والتأثير الذي تحدثه. إلى جانب القيادة القوية ، توفر الثقافة القائمة على القيم نفوذًا جيدًا لأطر OKR لتحقيق النجاح.

القائد القوي لا يستسلم أبدًا ، ويعزز العمل الجماعي والتعاون ، ويوجه شعبه نحو رؤية الشركة من خلال التأثير وليس القوة. من السهل أن تخطئ في أن تكون قويًا لأنك قوي جدًا. أن تكون قويًا جدًا طوال الوقت ليس مستدامًا. تأتي قوة القادة من مستوى عميق من الإيمان بما تفعله الشركة ، والثقة في موظفيها والكثير من الصبر و "العزيمة".

اقرأ مقالتنا الأخيرة حول كيف يمكن للقيادة القوية أن تخلق أداءً استثنائيًا: أراه هنا

هناك الكثير من الأشياء التي يمكن أن تقف في طريق فرقك وأفرادك الذين يطلقون العنان لإمكاناتهم الحقيقية مثل المخاوف والشكوك التي يتم تقطيرها في عدم الحركة أو العمل الفاتر. يتمتع جميع أعضاء فريقك بإمكانيات هائلة وسيجرؤ بعض مدربي القيادة والأداء على القول إن البشر لديهم إمكانات غير محدودة.

للتنقل حول أو "تجاوز" المخاوف والشكوك والمعتقدات المقيدة الأخرى التي يحملها أعضاء الفريق تتطلب المهارة والوقت والتدريب والقيادة الداعمة. من الصعب مواجهة الأوقات الصعبة ومع ذلك يمكن أن تكون حافزًا لإطلاق العنان للإمكانيات حيث يتم الكشف عن الشخصية في الأوقات الصعبة.

بالنسبة لشركة ، فإن الأوقات الصعبة هي اختبار ولكنها توفر أيضًا فرصًا -

• إنه يكشف عن من سيتصرف حقًا كقادة
• إنه يعرض من هم على استعداد لإيجاد حلول معًا
• يمكن أن يكون حافزا للتغيير الإيجابي
• ويمكن أن يدعم إطلاق العنان لإمكانات فرقك

OKRs هي أهداف ممتدة وهي بحكم تعريفها ليست سهلة التحقيق. وهذا يؤدي إلى ضرورة إطلاق العنان للإمكانات لأن الأهداف الممتدة لن تتحقق من خلال التزامات فاترة.

تستكشف أحدث مقالة في مدونة معاهد OKR فتح الإمكانات: أراه هنا

بعد البحث العميق في اتجاهات الموارد البشرية والقيادة لعام 2023 ، يظهر عنصران من عناصر القيادة بوضوح:

1. أصبحت القيادة أكثر تعقيدًا ويتعين على المديرين التنفيذيين التنقل من خلال قيادة قوة عاملة مختلطة (القوى العاملة عن بُعد والمكتبية)
   
2. تؤكد "الاستقالة الكبرى" على الحاجة إلى مزيد من التعاطف مع أعضاء الفريق. إنه يتجاوز التعاطف ويجب مراعاة العديد من العوامل مثل الإلهام والعمل الهادف والتوازن والمشاركة والعافية والمزيد. نشأ التركيز على "القيادة البشرية".

في إدارة القوى العاملة المختلطة ، من الضروري أكثر فأكثر أن يكون لديك نظام أساسي للقوى العاملة عبر الإنترنت يجمع جميع العناصر المطلوبة لنظام الأداء البيئي -

* يجب أن تتيح المنصة سهولة الاتصال ووضوحه

* إدارة دقيقة للأهداف والمبادرات المرتبطة بها

* أنظمة المكافآت

* يجب تضخيم العافية والمشاركة.

* يجب أن تتكامل رؤية الشركة ونظام القيمة داخل نفس المنصة

القوى العظمى الأربع لـ OKRs هي حقًا قوى خارقة عند تطبيقها بشكل جماعي. في العزلة لا يزال بإمكانهم التأثير ولكن في النهج المتماسك والمتكامل لهذه المبادئ الأربعة يكمن السحر.

لن تطبق هذه المبادئ نفسها باستمرار وتتطلب تركيزًا قويًا من القادة لضمان التطبيق المستدام للقوى العظمى الأربع لـ OKRs.

القوى العظمى الأربع هي:

*ركز

* محاذاة

*مسار

* تمتد

لضمان التركيز على واحد أو عدد قليل جدًا من أطر عمل OKR المهمة حقًا ، يكون لها عائد مرتفع من حيث الأداء التنظيمي ولتحفيز فريق حول أطر OKR هذه يتطلب وجود قيادة ملهمة.

من المرجح أن يركز أعضاء الفريق فقط إذا تم تعيين مثال التركيز من قبل القيادة. لن تتوافق OKRs مع رؤية الشركة إلا إذا كان جميع أعضاء الفريق واضحين تمامًا بشأن ماهية الرؤية وتم توضيح دورهم في تحقيق الرؤية من قبل القيادة.

يمكن للقادة اتخاذ قرارات أكثر شمولاً ودقة عندما نتتبع الأداء المتعلق بـ OKRs ، ويمكن القيام بذلك من خلال استخدام برامج فعالة.

يمكن أن تساعد الأهداف الممتدة في إطلاق العنان لإمكانات الأفراد والفرق. يتم تبسيط هذه العملية بشكل متزايد عندما تكون القيادة قد خلقت ثقافة تعزز التعاون والتنمية والتمكين.

في البداية ، عندما يدخل الأشخاص إلى القوى العاملة ويصبحون جزءًا من فريق ، فإنهم يتحدثون عمومًا ، "سلكيًا" أولاً لتقييم وضعهم في الفريق وما يجب عليهم فعله للبقاء في الفريق قبل الشعور بالأمان الوظيفي أو الانتماء تم إنشاؤه.

من خلال إظهار أنك كقائد أو قيادة للشركة تؤدي دورًا تدريبيًا داعمًا وتنمويًا بشكل عملي وأنك تعمل جميعًا في انسجام تام لجعل الرؤية الملهمة للشركة حقيقة واقعة ، فإنك تخلق شعورًا بالانتماء لأعضاء الفريق.

العوامل الأخرى التي تساعد أعضاء الفريق على الشعور بمزيد من الأمان هي:

* عندما يرون أن رأيهم لا يطلب فقط بل يحترم ويقدر

* عندما يختبرون أن الرؤية النهائية للشركة تحمل وزنًا أكبر من الأنا الفردية

* عندما يتم التأكيد عمليًا على تعزيز الإبداع والتعاون المفتوح بغض النظر عن العنوان

* عندما تجعل عملية الصعود إلى الطائرة مسار حياتهم المهنية واضحًا وتعرض بدقة رؤية الشركة وهدفها وثقافتها.

* عندما لا يترك الاتصال الواضح أي شك فيما يتعلق بالأدوار والمسؤوليات وخطوات العمل التالية /

غالبًا ما يتسبب في حدوث مشكلات في الاتصال نتيجة عدم الوضوح عندما لا تزال الممارسات الهرمية القوية قائمة. عندما يتم تقسيم تأثير الصومعة والتسلسل الهرمي بقدر الإمكان ، يصبح التواصل أسهل وأكثر وضوحًا كآثار جانبية طبيعية ، بشكل عام.

من خلال مشاركة نفس القيم والبحث عن نفس الرؤية ، يصبح الاهتمام بالمكانة داخل الشركة أقل. هذا يفتح الباب أمام عمل أكثر ثقة وتماسكًا.

القادة موجودون لتمكين الآخرين نحو مستقبل أفضل للفريق بأكمله. إذا كان النجاح المستدام هو الرغبة ، فيجب أن يكون التمكين وخلق قادة آخرين حقيقة عملية وليس مجرد نظرية أو نقطة جدول أعمال خلال الاجتماعات

بشكل عام ، يكون الأشخاص "مرتبطين" بالسعي للحصول على اتصال بشري ويسعون إلى نفس الارتباط في مكان العمل وإن كان في سياق مختلف. ترتبط هذه الروابط بالشعور بالأمان والانتماء والذي يعد بدوره أساسًا متينًا للأداء.

في سياق تحقيق OKRs وتحقيق الأهداف الأخرى ، لا ينطبق هذا الارتباط فقط على التفاعلات مع أعضاء الفريق الآخرين ولكن أيضًا على ارتباط بالمعايير العالية وأهمية المساهمة الفردية للفريق وأهدافه الجماعية.

كلمة ثقافة مشتقة من جذرها اللاتيني - "kultus": تعني الرعاية. إن الاهتمام الصادق ببعضنا البعض داخل الثقافة هو الخيط الذي يحافظ على تواصل الناس. عندما يشعر الناس أنهم مرتبطون ويهتمون بهم ، فإنه يسهل عليهم الشعور بالارتباط بالقيم والمعايير العالية والأهداف الجماعية.

إن الرؤية العالية لأهداف الشركة وقيمها ومبادراتها لا تعزز الشفافية فحسب ، بل يسهل الشعور بالارتباط بها.

لا يعني الاتصال اجتماعات طويلة أو اجتماعًا مطولًا على تفاعلات لفظية واحدة - في بعض الحالات قد تكون ضرورية ، ولكن التحدث بشكل عام عن تفاعلات حماسية قصيرة جدًا أثناء العمل معًا يكون لها أعلى قيمة.

الاتصالات المتفائلة والمتحمسة حيث يتم عرض الدعم وتقديم المساعدة ويتم إنشاء التفاهم المتبادل يكون لها بشكل عام نتائج عالية الجودة أكثر من التفاعلات الطويلة حيث يوجد الكثير من الحديث.

بصفتك قادة ، عليك اتخاذ الخطوة الأولى في إنشاء هذه الروابط. إن طرح الأسئلة الإيجابية والموجهة نحو العمل ، والثناء اللفظي والعمل جنبًا إلى جنب مع أعضاء الفريق كلها أنشطة تخلق روابط أقوى بمرور الوقت.

عندما يعلم أعضاء الفريق أنهم يستطيعون مناقشة الوضع الراهن وتحديه علانية من أجل التحسين ، فسيتم إخفاء القليل ولن تفوت القيادة فرص التحسين. من المرجح أن يضمن القادة المنفتحون على آراء الآخرين ويبذلون دائمًا محاولات قوية لإزالة التحيز من تفكيرهم وسلوكياتهم التحسين المستمر لجميع عناصر الشركة.

"التعليقات هي فطور الأبطال" ، كما يقولون ، لكن ما يهم حقًا هو كيفية تقديم الملاحظات. يمكن أن تأتي التعليقات السلبية في الغالب والتي تعزف باستمرار على الماضي بنتائج عكسية.

التعليقات الموجهة في الغالب للمستقبل ، على سبيل المثال إجراء مناقشة إيجابية وعملية حول ما يمكن أن يفعله عضو الفريق أو أعضاء الفريق لتحسين النتائج المستقبلية ، يكون لها فرصة أكبر للنجاح.

يصف Daniel Coyle في كتابه ، Culture Code ، صيغة مدروسة جيدًا للتعليقات التي أثبتت أنها أكثر فعالية من الأشكال الأخرى للتعليقات التي تم البحث عنها أثناء الدراسة. في الواقع ، كان الاختلاف واضحًا لدرجة أنهم أطلقوا على التعليقات الأكثر فعالية ، "التعليقات السحرية":

"أنا أقدم لك هذه التعليقات لأن لدي توقعات عالية جدًا وأعلم أنه يمكنك الوصول إليها" - للوهلة الأولى ، يبدو أن هذه الكلمات التسع عشرة هي ردود فعل بسيطة للغاية. إذا فحصنا هذا عن كثب ، يتضح أن هذه التعليقات تحتوي على ثلاث إشارات منفصلة ولكنها قوية:

1. أنت جزء من هذه المجموعة
2. هذه المجموعة خاصة ، لدينا معايير عالية هنا
3. أعتقد أنه يمكنك الوصول إلى تلك المعايير

يعد تقديم "تعليقات سحرية" بالإضافة إلى ملاحظات موجهة نحو المستقبل أثناء جلسات التدريب وعمليات تسجيل الوصول والاجتماعات قدر الإمكان من المكونات الأساسية لنجاح OKR المستدام.

يمكن أن تأتي ثقافة "الفوز بأي ثمن" مع عدد كبير من الآثار الجانبية السلبية مثل:

• يمكن أن يكون هناك فائز واحد فقط أو عدد قليل جدًا من الفائزين ، لذلك يجب أن يكون هناك العديد من "الخاسرين"
• يمكن أن يأتي `` الفوز بأي ثمن '' مع العديد من التجاوزات لنظام القيم الشخصية للأفراد والشركة ، والتي يمكن أن يكون لها تأثير وخيم على المدى الطويل
• يؤدي إلى الإرهاق ومستويات الإجهاد الهائلة

من خلال إزالة التركيز على المنافسة الخارجية والتركيز بدلاً من ذلك على تطوير الدافع المحتمل الفريد لكل فرد يصبح عاملاً جوهريًا أكثر استدامة.

الأفراد فريدون ولديهم مواهب وكفاءات مختلفة. نحن بحاجة لخلق بيئة محفزة للناس حيث يصبح من الأسهل إطلاق العنان لإمكاناتهم. يجب تعزيز وتطوير بيئة الشمولية والتعاون والدعم والتدريب وقبل كل شيء بيئة يشعر فيها الناس بالأمان النفسي.

قم بتعيين أشخاص يتمتعون بالنزاهة والاستعداد للتعلم والاستفادة من ذلك كأساس قوي لتطوير الذات والفريق. تحفيز هذا الفريق وإلهامه من خلال الأهداف الممتدة والقيم والأغراض المشتركة.

البيئة التنافسية (الخارجية) ليست مثل البيئة التنموية (التركيز الداخلي). يجب أن يكون الإنجاز هو كل فرد ضد نفسه ، وهذا يعني أن الهدف هو تحسين نفسه وبالتالي قدرة الفريق وأدائه.

يرتبط نمو الشركة ، أو النمو المستدام للشركة على وجه التحديد ، ارتباطًا مباشرًا بنمو الأشخاص داخل مؤسستك وتطورهم.

يقول الخبير الاقتصادي العالمي الشهير دانيال كانيمان: "مع الناس يكون السرعة بطيئًا ، والبطء سريع" - خذ وقتك للتواصل التام مع أفرادك ، واكتشف ما الذي يجعلهم يتحركون ، وخلق باستمرار مناخًا محفزًا للناس وتعزيز ثقافة التعلم. بمجرد بناء هذا الأساس المتين ، يمكنك التحرك بسرعة كبيرة كفريق واحد وإنشاء مستقبل مرغوب فيه معًا.

يجب أن تكون تنمية الأفراد في صميم نمو الأعمال التجارية وتطويرها. عندما تتعرض نسبة كبيرة من أعضاء الفريق للركود في تطورهم الشخصي ، فإن ذلك سيؤثر في النهاية على أداء الشركة.

إن تقديم مسار وظيفي واضح ، والتدريب الراقي والتدريب الهادف ، بالإضافة إلى North Star (غرض شركة ملهم) جنبًا إلى جنب مع إشارات الانتماء والثقافة القائمة على القيم تخلق بيئة مثالية لكل من التطوير الشخصي والجماعي.

بالنسبة للقادة ، جزء لا يتجزأ من التنمية الذاتية هو الرعاية الذاتية ، لإلهام الآخرين عليك أولاً أن تلهم نفسك. كقائد ، يجب أن تكون مثالاً لثقافة التعلم التي تقوم بتشكيلها ، مما يعني أنه يجب عليك التعلم من إخفاقاتك ، وتعلم مهارات جديدة ، وتحسين مستويات المهارات الحالية

ليس فقط من أجل البقاء ولكن الازدهار ، غالبًا ما يُطلب منا اتخاذ قرارات أسرع ، ونقل منتجاتنا و / أو برامجنا و / أو خدماتنا إلى السوق بسرعة وتنفيذ استراتيجياتنا بسرعة عالية.

خاصة عندما تكون سرعة التنفيذ أولوية عالية جدًا ، تصبح الجودة مصدر قلق متأصل. من أجل تبني التغيير بشكل كامل ، وخلق الفرص ، وتصميم حالة مستقبلية مرغوبة لشركتك تكون مستدامة ، يجب عليك التنفيذ بأعلى سرعة ممكنة ، ولكن يجب تخفيف السرعة عن طريق ضمان الجودة. قم بزيادة السرعة من خلال تعزيز التعاون ، وكسر الحواجز والتسلسلات الهرمية ، واتخاذ القرارات السريعة والعمل الفوري. قم بتحسين الجودة من خلال استخدام نظام القيم الخاص بك كمرشحات لاتخاذ القرار وتضمين صوت أعضاء الفريق والعملاء كجزء من عملية اتخاذ القرار.