Se requiere capacitación y entrenamiento perpetuos y específicos para adaptarse al cambio y garantizar un desempeño sostenible. La capacitación y el entrenamiento genéricos que se centran en la teoría y cubren temas a un alto nivel no son efectivos.

La capacitación y el asesoramiento dirigidos y "pequeños" que abordan las brechas en el conocimiento práctico de cada miembro individual del equipo y fomentan los hábitos correctos y el pensamiento alineado con los objetivos de la empresa produce resultados.

Los puntos de acción inmediatos deben surgir de cada sesión de entrenamiento y entrenamiento 'pequeño' y deben implementarse de inmediato para garantizar la transferencia del aprendizaje.

La incorporación de los valores de la empresa significa que se vuelven accionables dentro de los roles de todos los miembros del equipo. Todos los valores deben definirse colectivamente dentro de un entorno de equipo para que cada miembro del equipo no solo comprenda cada valor teóricamente sino también para capacitar a todos para tomar medidas sobre cada valor.

Como ejemplo, no tiene valor entender solo teóricamente el valor de la integridad. Las acciones que demostrarían prácticamente que tiene integridad deben estar claramente definidas dentro de su función.

Asegúrese de que todas las tareas realizadas en consonancia con los resultados y objetivos clave que ha establecido se lleven a cabo dentro del contexto de su sistema de valores como estándares de comportamiento.

El liderazgo y la gestión no son lo mismo, pero ambos son necesarios y deben estar en equilibrio por el bien de la sostenibilidad y el éxito. En aras de la simplicidad, el liderazgo se puede definir como la capacidad de inspirar a otros y animar a un equipo en torno a una visión de futuro emocionante. La gestión se puede definir como la capacidad de controlar a las personas.

En el caso de que las personas estén sobrecontroladas a expensas del liderazgo (inspiración baja o nula), demasiadas reglas y regulaciones y controles financieros pueden asfixiar el desempeño y la energía. De manera similar, cuando existen niveles muy altos de inspiración dentro del equipo a expensas de los controles, no se puede evitar el caos y, en ambos ejemplos, el rendimiento se verá afectado.

Solo los controles financieros suficientes para garantizar la aplicación efectiva de los recursos financieros, la seguridad en el lugar de trabajo debe garantizarse, los procedimientos operativos estándar que producen resultados y mantienen los estándares son esenciales. Todo lo anterior y más debe administrarse.

Al mismo tiempo, el papel principal de los verdaderos líderes es aclarar la visión compartida de un futuro mejor para todos, incorporar el sistema de valores compartidos en la cultura de la empresa para proporcionar a las personas un sentido de pertenencia y energizar a los miembros del equipo mostrando el impacto y el significado. (propósito) de su trabajo. Sobre todo, un líder debe inspirar a través de la acción: al ser un ejemplo indiscutible del comportamiento que se le pide a los miembros del equipo, un líder puede inspirar a otros a actuar y seguir el ejemplo que se les dio.

Mantener el equilibrio entre liderazgo y gestión no es una ciencia exacta, sino una habilidad ingeniosa que se perfecciona con la experiencia, la voluntad de nunca dejar de aprender y el trato de los demás como iguales.

El efecto silo en las organizaciones tiene elementos positivos. Un fuerte enfoque puramente en el propio departamento y sus actividades puede resultar en un buen desempeño para el departamento específico. Sin embargo, el efecto silo tiene numerosos desafíos: una vez que un departamento funciona como una 'república por sí mismo' y se ve a sí mismo como una entidad soberana hasta cierto punto, causa alienación entre departamentos.

Habrá varios ejemplos en la historia de cualquier organización duradera donde las colaboraciones interdepartamentales dieron muy buenos resultados y también ejemplos donde el efecto de silo provocó desastres que podrían haberse evitado si existiera un espíritu de trabajo en equipo bajo una sola bandera entre los departamentos.

Al establecer OKR que fomenten la colaboración entre departamentos y tener reuniones y registros interdepartamentales como un solo equipo sin línea de distinción, se puede demoler el efecto de silo.

Es mucho más probable que las ganancias y la facturación se multipliquen cuando, por ejemplo, el equipo de ventas, el equipo de marketing y el departamento de servicio al cliente colaboran como un solo equipo para garantizar resultados en lugar de trabajar en silos.

Nuestro último artículo de blog se centra en los OKR y campeones de ventas e ilustra claramente ejemplos de OKR que rompen el efecto de silo y fomentan la colaboración entre los departamentos de ventas, marketing y servicio al cliente:https://okrinstitute.org/how-to-create-sales-champions-through-objectives-and-key-results/

Ser excelente para hablar en público ayuda pero forma una parte muy pequeña de ser excelente en comunicación. Cuando hablas, no aprendes nada, pero cuando eres muy bueno escuchando activamente, puedes aprender mucho incluso dentro de una conversación. Los muy buenos comunicadores son muy buenos para formular preguntas que fomentan la colaboración y construyen relaciones.

El entorno en torno a cualquier conversación o reunión debe considerarse extremadamente importante, las personas solo compartirán verdaderamente si se sienten seguras y cómodas dentro de una reunión.

La gestión generalmente ocurre a través de reuniones y se dedica una gran cantidad de tiempo a las reuniones y esto tiene un alto costo:

• Los valiosos recursos humanos de la empresa se utilizan durante las reuniones.
• Las personas en las reuniones no están haciendo su trabajo real (en términos generales), entonces hay un tiempo de inactividad real en términos de trabajo.

Por lo tanto, es fundamental que los líderes garanticen un retorno de la inversión en comunicación durante todos los puntos de contacto con los miembros del equipo, incluidos los 'Townhalls', las sesiones de entrenamiento, las capacitaciones y las reuniones.

La comunicación con un ROI parece puramente transaccional, considere profundamente que la comunicación debe estar respaldada por el equilibrio de empatía y firmeza para ser sostenible.

Nuestro último artículo de blog explora el concepto de comunicación con un retorno de la inversión: verlo aquí

Los OKR son objetivos ambiciosos y no están destinados a un rendimiento promedio. Crear un rendimiento excepcional requiere un liderazgo fuerte. Pero, ¿qué es exactamente un liderazgo fuerte y cómo lo aplicamos?

Un elemento clave del liderazgo es la capacidad de empoderar a otros y crear más líderes. No empodera a otros haciendo el trabajo por ellos, sino que se trata de crear el mejor entorno posible para el desempeño y proporcionar las mejores herramientas e infraestructura posibles para respaldar el desempeño.

Los OKR son herramientas que pueden empoderar, pero se necesita tutoría y entrenamiento para garantizar un desempeño sostenible, y eso es lo que hacen los líderes: crean el mejor entorno posible (cultura y clima), brindan la infraestructura, el entrenamiento y el apoyo necesarios, demasiado mando y el control tiende a ser un "asesino" del rendimiento con el tiempo.

Un liderazgo fuerte comienza con una fuerte creencia en lo que representa la empresa y el impacto que está teniendo. Junto con un liderazgo sólido, una cultura basada en valores proporciona un buen impulso para que los marcos OKR tengan éxito.

Un líder fuerte nunca se da por vencido, fomenta el trabajo en equipo y la colaboración, y guía a su gente hacia la visión de la empresa a través de la influencia, no de la fuerza. Es fácil confundir ser fuerte con ser muy contundente. Ser muy contundente todo el tiempo no es sostenible. La fortaleza de un líder proviene de un profundo nivel de creencia en lo que está haciendo la empresa, la confianza en su gente y mucha paciencia y 'valor'.

Lea nuestro último artículo sobre cómo un liderazgo fuerte puede crear un rendimiento excepcional: verlo aquí

Hay tantas cosas que pueden interponerse en el camino de que sus equipos e individuos desbloqueen su verdadero potencial, como los miedos y las dudas destilados en la inacción o la acción a medias. Todos los miembros de su equipo tienen un gran potencial y algunos entrenadores de liderazgo y desempeño incluso se atreverán a decir que los seres humanos tienen un potencial ilimitado.

Para sortear o 'superar' los temores, las dudas y otras creencias limitantes albergadas por los miembros del equipo, se requiere habilidad, tiempo y liderazgo y capacitación de apoyo. Los tiempos difíciles son difíciles de enfrentar, pero pueden ser un catalizador para desbloquear el potencial, ya que el carácter se revela más durante los tiempos difíciles.

Para una empresa, los tiempos difíciles son una prueba, pero también brindan oportunidades:

• Revela quiénes se comportarán verdaderamente como líderes
• Muestra quiénes están dispuestos a encontrar soluciones juntos.
• Puede ser un catalizador para un cambio positivo.
• Y puede apoyar el desbloqueo del potencial de sus equipos.

Los OKR son objetivos ambiciosos y, por definición, no son muy fáciles de lograr. Eso lleva a la necesidad de desbloquear el potencial, ya que los objetivos ambiciosos no se lograrán a través de compromisos a medias.

El último artículo del blog de OKR Institutes explora el desbloqueo del potencial: verlo aquí

Tras una investigación profunda sobre las tendencias de recursos humanos y liderazgo para 2023, se destacan claramente dos elementos de liderazgo:

1. El liderazgo se ha vuelto más complejo y los ejecutivos tienen que navegar liderando una fuerza de trabajo híbrida (fuerza de trabajo remota y de oficina)
   
2. La 'Gran dimisión' enfatiza la necesidad de una mayor empatía con los miembros del equipo. Va más allá de la empatía y se deben considerar varios factores, como la inspiración, el trabajo significativo, el equilibrio, el compromiso, el bienestar y más. Ha surgido un enfoque en el 'liderazgo humano'.

Al administrar una fuerza de trabajo híbrida, es cada vez más necesario tener una plataforma para su fuerza de trabajo en línea que agregue todos los elementos necesarios del ecosistema de rendimiento:

*La plataforma debe permitir la facilidad y claridad de la comunicación

* Gestión precisa de objetivos e iniciativas asociadas.

* Sistemas de recompensa

* el bienestar y el compromiso deben amplificarse.

*La visión y el sistema de valores de la empresa deben estar integrados dentro de una misma plataforma

Los cuatro superpoderes de los OKR son realmente superpoderes cuando se aplican colectivamente. En Aislamiento aún pueden tener impacto, pero es en el enfoque cohesivo e integrado de estos cuatro principios donde reside la magia.

Estos principios no se aplicarán consistentemente y requieren un fuerte enfoque por parte de los líderes para garantizar la aplicación sostenible de los cuatro superpoderes de los OKR.

Los cuatro superpoderes son:

*Enfocar

* Alinear

*Pista

* Estirar

Para garantizar el enfoque en uno o muy pocos marcos de OKR que realmente importan, tener un alto rendimiento en términos de desempeño organizacional y para impulsar a un equipo en torno a estos marcos de OKR se requiere la presencia de un liderazgo inspirador.

Es probable que los miembros del equipo solo se concentren si el liderazgo establece el ejemplo de enfoque. Los OKR solo se alinearán con la visión de la empresa si todos los miembros del equipo tienen muy claro cuál es la visión y el liderazgo aclara su papel en la actualización de la visión.

Los líderes pueden tomar decisiones más exhaustivas y precisas cuando hacemos un seguimiento del rendimiento relacionado con los OKR, esto se puede hacer utilizando un software eficaz.

Los objetivos ambiciosos pueden ayudar a liberar el potencial de individuos y equipos. Este proceso se simplifica cada vez más cuando el liderazgo ha creado una cultura que fomenta la colaboración, el desarrollo y el empoderamiento.

Inicialmente, cuando las personas ingresan a la fuerza laboral y se convierten en parte de un equipo, en términos generales, están 'conectadas' para evaluar primero cuál es su estado en el equipo y qué deben hacer para sobrevivir en el equipo antes de cualquier sentido de seguridad laboral o pertenencia. está establecido.

Al mostrar de manera práctica que usted, como líder o el liderazgo de la empresa, cumple un rol de apoyo y desarrollo de coaching y que todos están trabajando al unísono para hacer realidad la visión inspiradora de la empresa, está creando un sentido de pertenencia para los miembros del equipo.

Otros factores que ayudan a los miembros del equipo a sentirse más seguros son:

*Cuando ven que su opinión no solo es solicitada sino respetada y valorada

* Cuando experimentan que la visión última de la empresa pesa más que los egos individuales

* Cuando está prácticamente determinado que se fomenta la creatividad y la colaboración abierta independientemente del título

*Cuando el proceso de incorporación aclara su trayectoria profesional y muestra a fondo la visión, el propósito y la cultura de la empresa.

* Cuando la comunicación clara no deja dudas en términos de funciones y responsabilidades y los próximos pasos de acción/

A menudo causa problemas de comunicación con el resultado de una falta de claridad cuando todavía existen fuertes prácticas jerárquicas. Cuando el efecto de silo y la jerarquía se descomponen en la medida de lo posible, la comunicación se vuelve más fácil y clara como efectos secundarios naturales, en términos generales.

Al compartir los mismos valores y mirar hacia la misma Visión, la preocupación por el estatus dentro de la empresa se vuelve menor. Esto abre la puerta para una acción más segura y cohesiva.

Los líderes están ahí para empoderar a otros hacia un futuro mejor para todo el equipo. Si el éxito sostenible es el deseo, entonces el empoderamiento y la creación de otros líderes deben ser una realidad práctica y no solo una teoría o un punto de la agenda durante las reuniones.

En términos generales, las personas están 'programadas' para buscar la conexión humana y buscan la misma conexión en el lugar de trabajo, aunque sea en un contexto diferente. Estas conexiones están vinculadas a un sentido de seguridad y pertenencia que, a su vez, es una base sólida para el desempeño.

Dentro del contexto de lograr los OKR y actualizar otros objetivos, esta conexión no solo se aplica a las interacciones con otros miembros del equipo, sino también a los altos estándares y la importancia de la contribución individual al equipo y sus objetivos colectivos.

La palabra cultura se deriva de su raíz latina: 'kultus': que significa cuidar. Cuidar sinceramente los unos de los otros dentro de una cultura es el hilo que mantiene a las personas conectadas. Cuando las personas sienten que están conectadas y cuidadas, les resulta mucho más fácil sentirse conectadas con los valores, los altos estándares y los objetivos colectivos.

La alta visibilidad de los objetivos, valores e iniciativas de la empresa no solo fomenta la transparencia, sino que también es más fácil sentirse conectado.

La conexión no significa reuniones largas o interacciones verbales uno a uno prolongadas; en algunos casos, pueden ser necesarias, pero en general, las interacciones muy breves y entusiastas mientras trabajan juntos tienen el mayor valor.

Las conexiones optimistas y entusiastas en las que se muestra apoyo, se ofrece ayuda y se crea un entendimiento mutuo generalmente tienen resultados de mayor calidad que las interacciones largas en las que se habla mucho.

Como líderes, deben dar el primer paso para crear estas conexiones. Hacer preguntas positivas y orientadas a la acción, elogios verbales y trabajar hombro con hombro con los miembros del equipo son actividades que crean conexiones más fuertes con el tiempo.

Cuando los miembros del equipo saben que pueden debatir y desafiar abiertamente el statu quo en aras de la mejora, se ocultará menos y el liderazgo no perderá oportunidades para mejorar. Los líderes que están abiertos a los puntos de vista de los demás y que siempre hacen grandes esfuerzos para eliminar los sesgos de su pensamiento y comportamiento tienen más probabilidades de garantizar la mejora continua de todos los elementos de la empresa.

'La retroalimentación es el desayuno de los campeones', como dicen, pero lo que realmente importa es cómo das la retroalimentación. Los comentarios que son en su mayoría negativos y que insisten constantemente en el pasado pueden ser contraproducentes.

La retroalimentación que está principalmente orientada al futuro, por ejemplo, tener una discusión positiva y práctica sobre lo que un miembro del equipo o los miembros del equipo pueden hacer para mejorar los resultados futuros, tiene una mayor probabilidad de éxito.

Daniel Coyle en su libro Culture Code describe una fórmula bien investigada para la retroalimentación que demostró ser mucho más efectiva que las otras formas de retroalimentación investigadas durante el estudio. De hecho, la diferencia era tan clara que llamaron a la retroalimentación más efectiva, 'retroalimentación mágica':

'Te doy estos comentarios porque tengo expectativas muy altas y sé que puedes alcanzarlas' – A primera vista, estas diecinueve palabras parecen ser comentarios muy simples. Si examinamos esto de cerca, se revela que esta retroalimentación contiene tres señales separadas pero fuertes:

1. eres parte de este grupo
2. Este grupo es especial, aquí tenemos altos estándares.
3. Creo que puedes alcanzar esos estándares.

Proporcionar "retroalimentación mágica", así como retroalimentación orientada al futuro durante las sesiones de coaching, los registros y las reuniones con la mayor frecuencia posible, son ingredientes esenciales para el éxito sostenible de los OKR.

Una "cultura de ganar a toda costa" puede tener una gran cantidad de efectos secundarios negativos, como:

• Puede haber un solo ganador o muy pocos ganadores, por lo tanto debe haber varios 'perdedores'
• 'Ganar a toda costa' puede conllevar varias transgresiones del sistema de valores personales de las personas y de la empresa, lo que puede tener un efecto nefasto a largo plazo.
• Conduce al agotamiento y a niveles abrumadores de estrés.

Al eliminar el énfasis en la competencia externa y, en cambio, centrarse en desarrollar la motivación potencial única de cada individuo, se convierte en un factor intrínseco que es más sostenible.

Los individuos son únicos y tienen diferentes talentos y competencias. Necesitamos crear un entorno motivador para las personas en el que sea más sencillo liberar su propio potencial. Se debe fomentar y desarrollar continuamente un entorno de inclusión, colaboración, apoyo, entrenamiento y, sobre todo, un entorno en el que las personas se sientan psicológicamente seguras.

Contrate personas con integridad y voluntad de aprender y utilícelo como una base sólida para el desarrollo personal y del equipo. Impulse a este equipo e inspírelo a través de objetivos amplios, valores compartidos y propósitos.

No es lo mismo un entorno competitivo (externo) que un entorno de desarrollo (enfoque interno). La finalización debe ser cada individuo contra sí mismo, lo que significa que el objetivo es mejorar uno mismo y, por lo tanto, la capacidad y el rendimiento del equipo.

El crecimiento de la empresa, o específicamente el crecimiento sostenible de la empresa, está directamente relacionado con el crecimiento y desarrollo de las personas dentro de su organización.

El economista de renombre mundial Daniel Kahneman dice: "Con la gente, lo rápido es lento y lo lento es rápido": tómese su tiempo para conectarse completamente con su gente, descubra qué los motiva, cree constantemente un clima motivador para las personas y fomente una cultura de aprendizaje. Una vez que se construye esa base sólida, pueden moverse muy rápido como equipo y crear juntos un futuro deseado.

En el corazón del crecimiento y desarrollo empresarial debe estar el desarrollo de las personas. Cuando una gran proporción de los miembros del equipo se estancan en su desarrollo personal, eventualmente afectará el desempeño de la empresa.

Ofrecer una trayectoria profesional clara, entrenamiento inspirador y capacitación específica, así como una estrella polar (un propósito empresarial inspirador) combinado con señales de pertenencia y una cultura basada en valores crea un entorno ideal para el desarrollo personal y del equipo.

Para los líderes, una parte integral del autodesarrollo es el autocuidado, para inspirar a otros, primero debe inspirarse usted mismo. Como líder, debe ser un ejemplo de la cultura de aprendizaje que está moldeando, lo que significa que debe aprender de sus propios fracasos, aprender nuevas habilidades y mejorar los niveles de habilidades actuales.

Para no solo sobrevivir sino prosperar, a menudo se nos exige que tomemos decisiones mucho más rápido, llevemos nuestros productos, software y/o servicios al mercado rápidamente y ejecutemos nuestras estrategias a gran velocidad.

Especialmente cuando la velocidad de ejecución es una prioridad muy alta, la calidad se convierte en una preocupación inherente. Para adoptar completamente el cambio, crear oportunidades y diseñar un estado futuro deseado para su empresa que sea sostenible, debe ejecutar a la mayor velocidad posible, pero la velocidad debe ser moderada por la garantía de calidad. Aumente la velocidad fomentando la colaboración, rompiendo los silos y las jerarquías, la toma de decisiones rápida y la acción inmediata. Mejore la calidad utilizando su sistema de valores como filtros para la toma de decisiones e incluyendo tanto la voz de los miembros del equipo como la de los clientes como parte de su proceso de toma de decisiones.