Un coaching et une formation perpétuels et ciblés sont nécessaires pour s'adapter au changement et assurer une performance durable. Une formation et un coaching génériques axés sur la théorie et couvrant des sujets de haut niveau ne sont pas efficaces.

Une formation et un encadrement ciblés et ponctuels qui comblent les lacunes dans les connaissances pratiques de chaque membre de l'équipe et favorisent les bonnes habitudes et la réflexion en alignement avec les objectifs de l'entreprise produisent des résultats.

Des points d'action immédiats doivent découler de chaque session de formation et de coaching "minimes" et doivent être immédiatement mis en œuvre pour assurer le transfert de l'apprentissage.

Intégrer les valeurs de l'entreprise signifie qu'elles deviennent actionnables dans les rôles de tous les membres de l'équipe. Toutes les valeurs doivent être définies collectivement au sein d'un environnement d'équipe pour que chaque membre de l'équipe comprenne non seulement chaque valeur théoriquement, mais aussi pour permettre à tous d'agir sur chaque valeur.

À titre d'exemple, il n'est pas utile de comprendre seulement la valeur de l'intégrité théoriquement. Les actions qui prouveraient pratiquement que vous êtes intègre doivent être clairement définies dans votre rôle.

Assurez-vous que toutes les tâches effectuées conformément aux résultats et objectifs clés que vous avez définis sont mises en œuvre dans le contexte de votre système de valeurs en tant que normes de comportement

Le leadership et la gestion ne sont pas la même chose, mais les deux sont nécessaires et ils doivent être en équilibre dans l'intérêt de la durabilité et du succès. Par souci de simplicité, le leadership peut être défini comme la capacité d'inspirer les autres et de galvaniser une équipe autour d'une vision future passionnante. La gestion peut être définie comme la capacité de contrôler les gens.

Dans le cas où les personnes sont trop contrôlées au détriment du leadership (faible ou pas d'inspiration), trop de règles et de réglementations et de contrôles financiers peuvent étouffer les performances et l'énergie. De même, lorsque des niveaux d'inspiration très élevés existent au sein de l'équipe au détriment des contrôles, le chaos ne peut être évité et, dans les deux exemples, les performances en souffriront.

Juste assez de contrôles financiers pour assurer l'application efficace des ressources financières, la sécurité sur le lieu de travail doit être garantie, des procédures opérationnelles standard qui produisent des résultats et maintiennent les normes sont essentielles - Tout ce qui précède et plus encore doit être géré.

Dans le même temps, le rôle principal des vrais leaders est de clarifier la vision partagée d'un avenir meilleur pour tous, d'intégrer le système de valeurs partagées dans la culture d'entreprise pour donner aux gens un sentiment d'appartenance et de dynamiser les membres de l'équipe en mettant en valeur l'impact et le sens. (but) de leur travail. Avant tout, un leader doit inspirer par l'action - en étant un exemple incontestable du comportement demandé aux membres de l'équipe, un leader peut inspirer les autres à agir et à suivre l'exemple qui a été donné.

Maintenir l'équilibre leadership/gestion n'est pas une science exacte, mais plutôt une compétence astucieuse qui s'affine par l'expérience, la volonté de ne jamais cesser d'apprendre et le traitement des autres comme des égaux.

L'effet de silo dans les organisations a des éléments positifs. Une forte concentration uniquement sur le département lui-même et ses activités peut se traduire par de bonnes performances pour le département spécifique. L'effet de silo présente cependant de nombreux défis: une fois qu'un département fonctionne comme une «république à part entière» et se considère comme une entité souveraine dans une certaine mesure, il provoque une aliénation entre les départements.

Il y aura plusieurs exemples dans toute histoire d'organisations durables où les collaborations interdépartementales ont donné de très bons résultats et aussi des exemples où l'effet de silo a provoqué des catastrophes qui auraient pu être évitées si un esprit d'équipe sous une même bannière existait entre les départements.

En définissant des OKR qui favorisent la collaboration entre les départements et en organisant des réunions et des vérifications interdépartementales en une seule équipe sans ligne de distinction, l'effet de silo peut être démoli.

Les bénéfices et le chiffre d'affaires sont beaucoup plus susceptibles de se multiplier lorsque, par exemple, l'équipe de vente, l'équipe marketing et le service client collaborent comme une seule équipe pour garantir des résultats plutôt que de travailler en silo.

Notre dernier article de blog se concentre sur les OKR et les champions des ventes et illustre clairement des exemples d'OKR qui éliminent l'effet de silo et favorisent la collaboration entre les départements des ventes, du marketing et du service client :https://okrinstitute.org/how-to-create-sales-champions-through-objectives-and-key-results/

Être excellent à parler en public aide, mais constitue une très petite partie d'être excellent en communication. Lorsque vous parlez, vous n'apprenez rien, mais lorsque vous êtes très doué pour l'écoute active, vous pouvez apprendre beaucoup même au cours d'une seule conversation. Les très bons communicateurs sont très doués pour formuler des questions qui favorisent la collaboration et établissent des relations.

L'environnement autour de toute conversation ou réunion doit être considéré comme extrêmement important, les gens ne partageront vraiment que s'ils se sentent en sécurité et à l'aise au sein d'une réunion.

La gestion se fait généralement par le biais de réunions et une quantité énorme de temps est consacrée aux réunions, ce qui a un coût élevé -

• Les précieuses ressources humaines de l'entreprise sont utilisées lors des réunions
• Les personnes en réunion ne font pas leur travail réel (en général) - il y a alors un temps d'arrêt réel en termes de travail.

Il est donc essentiel pour les dirigeants d'assurer un retour sur investissement de la communication lors de tous les points de contact avec les membres de l'équipe, y compris les « Townhalls », les sessions de coaching, les formations et les réunions.

La communication avec un ROI semble être purement transactionnelle, considérez profondément que la communication doit être sous-tendue par l'équilibre entre empathie et fermeté pour être durable.

Notre dernier article de blog explore le concept de communication avec retour sur investissement : voir ici

Les OKR sont des objectifs étendus et ne visent pas des performances moyennes. Créer des performances exceptionnelles nécessite un leadership fort. Mais qu'est-ce qu'un leadership fort exactement et comment l'appliquons-nous ?

Un élément clé du leadership est la capacité de responsabiliser les autres et de créer plus de leaders. Vous ne responsabilisez pas les autres en faisant le travail pour eux, il s'agit plutôt de créer le meilleur environnement possible pour la performance et de fournir les meilleurs outils et infrastructures possibles pour soutenir la performance.

Les OKR sont des outils qui peuvent responsabiliser, mais le mentorat et le coaching sont nécessaires pour garantir des performances durables, et c'est ce que font les dirigeants - Ils créent le meilleur environnement possible (culture et climat), fournissent l'infrastructure nécessaire, encadrent et soutiennent, trop de commandement et le contrôle a tendance à « tuer » les performances au fil du temps.

Un leadership fort commence par une forte croyance en ce que représente l'entreprise et en l'impact qu'elle a. Parallèlement à un leadership fort, une culture basée sur les valeurs fournit un bon levier pour que les cadres OKR réussissent.

Un leader fort n'abandonne jamais, favorise le travail d'équipe et la collaboration et guide son personnel vers la vision de l'entreprise par l'influence et non par la force. Il est facile de se tromper d'être fort pour être très énergique. Être très énergique tout le temps n'est pas durable. La force d'un leader provient d'un niveau profond de croyance dans ce que fait l'entreprise, de la confiance en son personnel et de beaucoup de patience et de « courage ».

Lisez notre dernier article sur la façon dont un leadership fort peut créer des performances exceptionnelles : voir ici

Il y a tellement de choses qui peuvent empêcher vos équipes et vos individus de libérer leur véritable potentiel, comme les peurs et les doutes distillés en non-action ou en demi-action. Tous les membres de votre équipe ont un potentiel immense et certains coachs en leadership et en performance oseront même dire que les êtres humains ont un potentiel illimité.

Pour naviguer autour ou « surmonter » les peurs, les doutes et autres croyances limitantes entretenues par les membres de l'équipe, il faut des compétences, du temps et un encadrement et un leadership de soutien. Les temps difficiles sont difficiles à affronter, mais peuvent être un catalyseur pour libérer le potentiel, car le caractère se révèle le plus pendant les moments difficiles.

Pour une entreprise, les temps difficiles sont éprouvants mais offrent également des opportunités -

• Il révèle qui se comportera vraiment en leader
• Il met en valeur ceux qui sont prêts à trouver des solutions ensemble
• Cela peut être un catalyseur de changement positif
• Et cela peut aider à libérer le potentiel de vos équipes

Les OKR sont des objectifs ambitieux et ne sont par définition pas très simples à atteindre. Cela conduit à la nécessité de libérer le potentiel, car les objectifs ambitieux ne seront pas atteints par des engagements timides.

Le dernier article de blog des instituts OKR explore la libération du potentiel : voir ici

Après une recherche approfondie sur les tendances des RH et du leadership pour 2023, deux éléments du leadership se démarquent clairement :

1. Le leadership est devenu plus complexe et les cadres doivent naviguer à travers la direction d'une main-d'œuvre hybride (main-d'œuvre distante et de bureau)
   
2. La «grande démission» souligne la nécessité d'une plus grande empathie avec les membres de l'équipe. Cela va au-delà de l'empathie et plusieurs facteurs doivent être pris en compte tels que l'inspiration, le travail significatif, l'équilibre, l'engagement, le bien-être et plus encore. L'accent est mis sur le « leadership humain ».

Dans la gestion d'une main-d'œuvre hybride, il est de plus en plus nécessaire d'avoir une plate-forme pour votre main-d'œuvre en ligne qui regroupe tous les éléments requis de l'écosystème de performance -

*La plateforme doit permettre une communication aisée et claire

* Gestion précise des objectifs et initiatives associées

* Systèmes de récompense

* le bien-être et l'engagement doivent être amplifiés.

*La vision et le système de valeurs de l'entreprise doivent être intégrés au sein d'une même plateforme

Les quatre superpuissances des OKR sont de véritables superpuissances lorsqu'elles sont appliquées collectivement. Dans Isolation, ils peuvent toujours avoir un impact, mais c'est dans l'approche cohérente et intégrée de ces quatre principes que réside la magie.

Ces principes ne s'appliqueront pas systématiquement d'eux-mêmes et cela nécessite une forte concentration de la part des dirigeants pour garantir l'application durable des quatre superpuissances des OKR.

Les quatre superpuissances sont :

*Se concentrer

* Aligner

*Piste

* Extensible

Pour garantir la concentration sur un ou très peu de cadres OKR qui comptent vraiment, avoir un rendement élevé en termes de performances organisationnelles et galvaniser une équipe autour de ces cadres OKR nécessite la présence d'un leadership inspirant.

Les membres de l'équipe ne seront susceptibles de se concentrer que si l'exemple de concentration est donné par la direction. Les OKR ne seront alignés sur la vision de l'entreprise que si tous les membres de l'équipe sont parfaitement clairs sur ce qu'est la vision et que leur rôle dans l'actualisation de la vision est clairement défini par la direction.

Les dirigeants peuvent prendre des décisions plus approfondies et précises lorsque nous gardons une trace des performances liées aux OKR, cela peut être fait en utilisant un logiciel efficace.

Les objectifs ambitieux peuvent aider à libérer le potentiel des individus et des équipes. Ce processus est de plus en plus simplifié lorsque le leadership a créé une culture qui favorise la collaboration, le développement et l'autonomisation.

Au départ, lorsque les gens entrent sur le marché du travail et font partie d'une équipe, ils sont généralement « câblés » pour évaluer d'abord quel est leur statut dans l'équipe et ce qu'ils doivent faire pour survivre dans l'équipe avant tout sentiment de sécurité d'emploi ou d'appartenance. est établi.

En montrant pratiquement qu'en tant que leader ou dirigeant de l'entreprise, vous remplissez un rôle de coaching de soutien et de développement et que vous travaillez tous à l'unisson pour faire de la vision inspirante de l'entreprise une réalité, vous créez un sentiment d'appartenance pour les membres de l'équipe.

D'autres facteurs qui aident les membres de l'équipe à se sentir plus en sécurité sont :

*Quand ils voient que leur avis n'est pas seulement demandé mais respecté et valorisé

* Lorsqu'ils constatent que la vision ultime de l'entreprise a plus de poids que les ego individuels

* Lorsqu'il est pratiquement déterminé que la créativité et la collaboration ouverte sont encouragées, quel que soit le titre

* Lorsque le processus d'intégration rend leur cheminement de carrière clair et affiche en détail la vision, le but et la culture de l'entreprise.

* Lorsqu'une communication claire ne laisse aucun doute quant aux rôles et responsabilités et aux prochaines étapes d'action/

Cela provoque souvent des problèmes de communication avec pour résultat un manque de clarté lorsque de fortes pratiques hiérarchiques sont toujours en place. Lorsque l'effet de silo ainsi que la hiérarchie sont décomposés autant que possible, la communication devient plus facile et plus claire en tant qu'effets secondaires naturels, d'une manière générale.

En partageant les mêmes valeurs et en recherchant la même vision, le souci du statut au sein de l'entreprise devient moindre. Cela ouvre la porte à une action plus confiante et cohérente.

Les leaders sont là pour responsabiliser les autres vers un avenir meilleur pour toute l'équipe. Si le succès durable est le désir, l'autonomisation et la création d'autres leaders doivent être une réalité pratique et pas seulement une théorie ou un point à l'ordre du jour lors des réunions.

De manière générale, les gens sont "câblés" pour rechercher une connexion humaine et ils recherchent la même connexion sur le lieu de travail, bien que ce soit un contexte différent. Ces connexions sont liées à un sentiment de sécurité et d'appartenance qui, à son tour, est une base solide pour la performance.

Dans le contexte de la réalisation des OKR et de l'actualisation d'autres objectifs, cette connexion ne s'applique pas seulement aux interactions avec les autres membres de l'équipe, mais également à une connexion à des normes élevées et à l'importance de la contribution individuelle à l'équipe et à ses objectifs collectifs.

Le mot culture est dérivé de sa racine latine – « kultus » : signifie prendre soin. Se soucier sincèrement les uns des autres au sein d'une culture est le fil conducteur qui maintient les gens connectés. Lorsque les gens se sentent connectés et pris en charge, il leur est beaucoup plus facile de se sentir connectés aux valeurs, aux normes élevées et aux objectifs collectifs.

Une grande visibilité des objectifs, des valeurs et des initiatives de l'entreprise favorise non seulement la transparence, mais permet également de se sentir plus facilement connecté.

La connexion ne signifie pas de longues réunions ou des interactions verbales prolongées en tête-à-tête - dans certains cas, elles peuvent être nécessaires, mais en général, des interactions très courtes et enthousiastes tout en travaillant ensemble ont la plus grande valeur.

Les relations optimistes et enthousiastes où le soutien est montré, l'aide est offerte et la compréhension mutuelle est créée ont généralement des résultats de meilleure qualité que les longues interactions où il y a beaucoup de discussions.

En tant que leaders, vous devez faire le premier pas dans la création de ces connexions. Poser des questions positives et orientées vers l'action, féliciter verbalement et travailler main dans la main avec les membres de l'équipe sont toutes des activités qui créent des liens plus solides au fil du temps.

Lorsque les membres de l'équipe savent qu'ils peuvent débattre ouvertement et remettre en question le statu quo dans l'intérêt de l'amélioration, moins sera caché et la direction ne manquera pas d'occasions de s'améliorer. Les dirigeants qui sont ouverts aux opinions des autres et qui font toujours de gros efforts pour éliminer les préjugés de leur pensée et de leurs comportements sont plus susceptibles d'assurer une amélioration continue de tous les éléments de l'entreprise.

"Le feedback est le petit-déjeuner des champions", comme on dit, mais ce qui compte vraiment, c'est la façon dont vous donnez le feedback. Les commentaires qui sont pour la plupart négatifs et qui reviennent constamment sur le passé peuvent être contre-productifs.

Les commentaires qui sont principalement orientés vers l'avenir, par exemple une discussion positive et pratique sur ce qu'un membre de l'équipe ou les membres de l'équipe peuvent faire pour améliorer les résultats futurs, ont plus de chances de succès.

Daniel Coyle dans son livre, Culture Code, décrit une formule de rétroaction bien documentée qui s'est avérée bien plus efficace que les autres formes de rétroaction étudiées au cours de l'étude. En fait, la différence était si claire qu'ils ont appelé la rétroaction la plus efficace, la « rétroaction magique » :

'Je vous fais ces commentaires parce que j'ai des attentes très élevées et je sais que vous pouvez les atteindre' - À première vue, ces dix-neuf mots semblent être des commentaires très simples. Si nous examinons cela de près, il est révélé que cette rétroaction contient trois indices distincts mais forts :

1. Vous faites partie de ce groupe
2. Ce groupe est spécial, nous avons des normes élevées ici
3. Je crois que vous pouvez atteindre ces normes

Fournir des « rétroactions magiques » ainsi que des commentaires orientés vers l'avenir lors des séances de coaching, des vérifications et des réunions aussi souvent que possible sont des ingrédients essentiels au succès durable des OKR.

Une « culture gagnante à tout prix » peut s'accompagner d'une pléthore d'effets secondaires négatifs tels que :

• Il ne peut y avoir qu'un seul gagnant ou très peu de gagnants, il doit donc y avoir plusieurs "perdants"
• "Gagner à tout prix" peut s'accompagner de plusieurs transgressions du système de valeurs personnelles des individus et de l'entreprise, ce qui peut avoir un effet désastreux à long terme
• Conduit à l'épuisement professionnel et à des niveaux de stress écrasants

En supprimant l'accent mis sur la concurrence externe et en se concentrant plutôt sur le développement du potentiel unique de chaque individu, la motivation devient un facteur intrinsèque plus durable.

Les individus sont uniques et ont des talents et des compétences différents. Nous devons créer un environnement motivant pour les personnes dans lequel il devient plus simple de libérer leur propre potentiel. Un environnement d'inclusivité, de collaboration, de soutien, de coaching et surtout un environnement dans lequel les gens se sentent psychologiquement en sécurité doit être encouragé et développé en permanence.

Embauchez des personnes intègres et désireuses d'apprendre et de les utiliser comme une base solide pour le développement de soi et de l'équipe. Galvanisez cette équipe et inspirez-la à travers des objectifs ambitieux, des valeurs et des objectifs partagés.

Un environnement compétitif (externe) n'est pas la même chose qu'un environnement de développement (orientation interne). L'achèvement doit être chacun contre soi-même, ce qui signifie que l'objectif est de s'améliorer et donc la capacité et la performance de l'équipe.

La croissance de l'entreprise, ou plus particulièrement la croissance durable de l'entreprise, est directement liée à la croissance et au développement des personnes au sein de votre organisation.

Daniel Kahneman, économiste de renommée mondiale, déclare : "Avec les gens, vite c'est lent, et lent c'est vite" - Prenez votre temps pour établir une connexion approfondie avec vos gens, découvrez ce qui les motive, créez constamment un climat motivant pour les gens et favorisez une culture d'apprentissage. Une fois que cette base solide est construite, vous pouvez agir très rapidement en équipe et créer ensemble un avenir souhaité.

Au cœur de la croissance et du développement des entreprises doit se trouver le développement des personnes. Lorsqu'une grande partie des membres de l'équipe stagne dans leur développement personnel, cela finira par affecter les performances de l'entreprise.

Offrir un cheminement de carrière clair, un coaching édifiant et une formation ciblée, ainsi qu'une étoile polaire (un objectif d'entreprise inspirant) combiné à des indices d'appartenance et à une culture basée sur les valeurs crée un environnement idéal pour le développement personnel et d'équipe.

Pour les leaders, une partie intégrante de l'auto-développement est le soin de soi, pour inspirer les autres, vous devez d'abord être inspiré vous-même. En tant que leader, vous devez être un exemple de la culture d'apprentissage que vous façonnez, ce qui signifie que vous devez apprendre de vos propres échecs, acquérir de nouvelles compétences et améliorer les niveaux de compétences actuels.

Pour non seulement survivre mais prospérer, nous devons souvent prendre des décisions beaucoup plus rapidement, commercialiser rapidement nos produits, logiciels et/ou services et exécuter nos stratégies à grande vitesse.

Surtout lorsque la vitesse d'exécution est une priorité très élevée, la qualité devient une préoccupation inhérente. Afin d'embrasser pleinement le changement, de créer des opportunités et de concevoir un état futur souhaité pour votre entreprise qui soit durable, vous devez exécuter à la vitesse la plus élevée possible, mais la vitesse doit être tempérée par l'assurance qualité. Augmentez la vitesse en favorisant la collaboration, en brisant les silos et les hiérarchies, la prise de décision rapide et l'action immédiate. Améliorez la qualité en utilisant votre système de valeurs comme filtre pour la prise de décision et en incluant à la fois la voix des membres de l'équipe et des clients dans le cadre de votre processus de prise de décision.