จำเป็นต้องมีการฝึกสอนและฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องและตรงเป้าหมายเพื่อปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงและเพื่อให้มั่นใจถึงประสิทธิภาพที่ยั่งยืน การฝึกอบรมและการฝึกสอนทั่วไปที่เน้นด้านทฤษฎีและครอบคลุมหัวข้อต่างๆ ในระดับสูงนั้นไม่มีประสิทธิภาพ

การฝึกอบรมและการฝึกสอนแบบมีเป้าหมายและมีขนาดพอดีคำที่แก้ไขช่องว่างในความรู้เชิงปฏิบัติของสมาชิกในทีมแต่ละคน และส่งเสริมนิสัยและความคิดที่ถูกต้องที่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของบริษัท ซึ่งจะก่อให้เกิดผลลัพธ์

จุดดำเนินการทันทีต้องมาจากการฝึกอบรมและการฝึกสอนแบบ "ขนาดพอดี" แต่ละเซสชัน และควรนำไปปฏิบัติทันทีเพื่อให้แน่ใจว่าสามารถถ่ายโอนการเรียนรู้ได้

การปลูกฝังค่านิยมของบริษัทหมายความว่าค่านิยมเหล่านั้นสามารถนำไปปฏิบัติได้จริงในบทบาทของสมาชิกในทีมทุกคน ค่านิยมทั้งหมดจะต้องได้รับการกำหนดร่วมกันภายในสภาพแวดล้อมของทีมเพื่อให้สมาชิกในทีมแต่ละคนไม่เพียงแต่เข้าใจค่านิยมแต่ละข้อในเชิงทฤษฎีเท่านั้น แต่ยังส่งเสริมให้ทุกคนดำเนินการตามค่านิยมแต่ละข้อได้ด้วย

ตัวอย่างเช่น การเข้าใจคุณค่าของความซื่อสัตย์สุจริตในเชิงทฤษฎีเพียงอย่างเดียวไม่มีค่าอะไรเลย การกระทำที่สามารถพิสูจน์ได้ในทางปฏิบัติว่าคุณมีความซื่อสัตย์สุจริตนั้นต้องได้รับการกำหนดไว้อย่างชัดเจนในบทบาทของคุณ

ให้แน่ใจว่างานทั้งหมดที่ดำเนินการสอดคล้องกับผลลัพธ์ที่สำคัญและวัตถุประสงค์ที่คุณกำหนดไว้จะดำเนินการภายในบริบทของระบบคุณค่าของคุณในฐานะมาตรฐานด้านพฤติกรรม

ความเป็นผู้นำและการบริหารจัดการไม่ใช่สิ่งเดียวกัน แต่ทั้งสองอย่างนี้มีความจำเป็นและต้องสมดุลกันเพื่อความยั่งยืนและความสำเร็จ เพื่อความเรียบง่าย ความเป็นผู้นำสามารถนิยามได้ว่าเป็นความสามารถในการสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้อื่นและกระตุ้นให้ทีมมีวิสัยทัศน์ในอนาคตที่น่าตื่นเต้น ส่วนการบริหารจัดการสามารถนิยามได้ว่าเป็นความสามารถในการควบคุมผู้คน

ในกรณีที่ผู้คนถูกควบคุมมากเกินไปจนสูญเสียความเป็นผู้นำ (แรงบันดาลใจน้อยหรือไม่มีเลย) กฎเกณฑ์และการควบคุมทางการเงินที่มากเกินไปอาจทำให้ประสิทธิภาพการทำงานและพลังงานลดลง ในทำนองเดียวกัน เมื่อมีแรงบันดาลใจในระดับสูงในทีมจนสูญเสียการควบคุม ความวุ่นวายก็ไม่สามารถป้องกันได้ และในทั้งสองตัวอย่าง ประสิทธิภาพการทำงานจะต้องลดลง

ต้องมีการควบคุมทางการเงินที่เพียงพอเพื่อให้แน่ใจว่ามีการใช้ทรัพยากรทางการเงินอย่างมีประสิทธิผล ความปลอดภัยในสถานที่ทำงานจะต้องได้รับการรักษาไว้ ขั้นตอนปฏิบัติงานมาตรฐานที่ให้ผลลัพธ์และรักษามาตรฐานถือเป็นสิ่งสำคัญ ทั้งหมดที่กล่าวมาข้างต้นและอีกมากมายจะต้องมีการจัดการ

ในขณะเดียวกัน บทบาทหลักของผู้นำที่แท้จริงคือการชี้แจงวิสัยทัศน์ร่วมกันของอนาคตที่ดีกว่าสำหรับทุกคน เพื่อฝังระบบคุณค่าร่วมกันไว้ในวัฒนธรรมองค์กรเพื่อให้ผู้คนรู้สึกเป็นส่วนหนึ่ง และเพื่อกระตุ้นสมาชิกในทีมโดยแสดงให้เห็นถึงผลกระทบและความหมาย (จุดประสงค์) ของงานของพวกเขา เหนือสิ่งอื่นใด ผู้นำต้องสร้างแรงบันดาลใจผ่านการกระทำ โดยด้วยการเป็นตัวอย่างที่ปฏิเสธไม่ได้ของพฤติกรรมที่ขอให้สมาชิกในทีมทำ ผู้นำสามารถสร้างแรงบันดาลใจให้คนอื่นๆ ดำเนินการและทำตามตัวอย่างที่ตั้งไว้

การรักษาสมดุลระหว่างความเป็นผู้นำและการบริหารไม่ใช่วิทยาศาสตร์ที่แน่นอน แต่เป็นทักษะทางศิลปะที่ต้องฝึกฝนจากประสบการณ์ ความเต็มใจที่จะไม่หยุดเรียนรู้ และการปฏิบัติต่อผู้อื่นอย่างเท่าเทียมกัน

ผลกระทบจากการแยกส่วนในองค์กรมีองค์ประกอบเชิงบวกในตัว การมุ่งเน้นเฉพาะที่แผนกและกิจกรรมของแผนกนั้นๆ เพียงอย่างเดียวสามารถส่งผลให้แผนกนั้นๆ มีผลงานที่ดีได้ อย่างไรก็ตาม ผลกระทบจากการแยกส่วนยังมีความท้าทายมากมาย เมื่อแผนกทำหน้าที่เหมือนเป็น "สาธารณรัฐในตัวเอง" และมองว่าตนเองเป็นหน่วยงานที่มีอำนาจอธิปไตยในระดับหนึ่ง ก็จะทำให้เกิดความแตกแยกระหว่างแผนกต่างๆ

จะมีตัวอย่างหลายกรณีในประวัติศาสตร์องค์กรที่ดำเนินงานมายาวนานซึ่งความร่วมมือระหว่างแผนกต่างๆ นำมาซึ่งผลลัพธ์ที่ดีมาก และยังมีตัวอย่างที่ผลกระทบจากการทำงานแบบแยกส่วนทำให้เกิดหายนะซึ่งอาจหลีกเลี่ยงได้หากมีจิตวิญญาณแห่งการทำงานเป็นทีมภายใต้ธงเดียวกันระหว่างแผนกต่างๆ

การกำหนด OKR ที่ส่งเสริมการทำงานร่วมกันระหว่างแผนกต่างๆ และมีการประชุมและการตรวจสอบระหว่างแผนกเป็นทีมเดียวโดยไม่มีการแบ่งแยก จะทำให้สามารถลดผลกระทบจากการทำงานแบบแยกส่วนได้

กำไรและยอดขายมีแนวโน้มที่จะเพิ่มขึ้นทวีคูณมากขึ้น เมื่อทีมขาย ทีมการตลาด และแผนกบริการลูกค้าร่วมมือกันเป็นทีมเดียวกันเพื่อให้แน่ใจว่าจะได้ผลลัพธ์ แทนที่จะทำงานแบบแยกส่วน

บทความบล็อกล่าสุดของเราเน้นที่ OKR และผู้นำในการขาย และแสดงตัวอย่าง OKR ที่สามารถทำลายผลกระทบจากการทำงานแบบแยกส่วนและส่งเสริมการทำงานร่วมกันระหว่างแผนกขาย การตลาด และบริการลูกค้าได้อย่างชัดเจน:https://okrinstitute.org/how-to-create-sales-champions-through-objectives-and-key-results/

การพูดต่อหน้าสาธารณชนเป็นเลิศนั้นไม่ได้ช่วยอะไรมากนักในการเป็นเลิศด้านการสื่อสาร เมื่อคุณพูด คุณจะเรียนรู้อะไรไม่ได้เลย แต่เมื่อคุณเก่งในการฟังอย่างตั้งใจ คุณจะเรียนรู้ได้มากมายแม้ในบทสนทนาครั้งเดียว นักสื่อสารที่เก่งมากจะเก่งในการตั้งคำถามที่ช่วยส่งเสริมการทำงานร่วมกันและสร้างความสัมพันธ์

สภาพแวดล้อมรอบการสนทนาหรือการประชุมใดๆ ควรได้รับการพิจารณาว่ามีความสำคัญอย่างยิ่ง ผู้คนจะแบ่งปันสิ่งต่างๆ อย่างแท้จริงก็ต่อเมื่อรู้สึกปลอดภัยและสบายใจในระหว่างการประชุมเท่านั้น

การจัดการโดยทั่วไปจะเกิดขึ้นผ่านการประชุม และต้องใช้เวลาเป็นจำนวนมากในการประชุม ซึ่งทำให้เกิดต้นทุนสูง

• ทรัพยากรบุคคลอันทรงคุณค่าของบริษัทได้รับการใช้ประโยชน์ในระหว่างการประชุม
• ผู้คนในที่ประชุมไม่ได้ทำหน้าที่ของตนเองอย่างแท้จริง (โดยทั่วไป) – จึงทำให้มีช่วงเวลาหยุดงานอย่างแท้จริงในแง่ของงาน

ดังนั้น จึงมีความสำคัญอย่างยิ่งที่ผู้นำจะต้องสร้างผลตอบแทนจากการลงทุนในการสื่อสารในทุกจุดสัมผัสกับสมาชิกในทีม ไม่ว่าจะเป็นการประชุมในห้องประชุม เซสชันการโค้ช การฝึกอบรม และการประชุม

การสื่อสารที่มี ROI ดูเหมือนว่าจะเป็นเพียงการทำธุรกรรมเท่านั้น โปรดพิจารณาอย่างถี่ถ้วนว่าการสื่อสารจะต้องได้รับการสนับสนุนจากความสมดุลของความเห็นอกเห็นใจและความหนักแน่นจึงจะยั่งยืนได้

บทความบล็อกล่าสุดของเราสำรวจแนวคิดการสื่อสารพร้อมผลตอบแทนจากการลงทุน: ดูที่นี่

OKR เป็นเป้าหมายที่ท้าทายและไม่ได้มุ่งเป้าไปที่ประสิทธิภาพโดยเฉลี่ย การสร้างประสิทธิภาพที่โดดเด่นต้องอาศัยความเป็นผู้นำที่แข็งแกร่ง แต่ความเป็นผู้นำที่แข็งแกร่งคืออะไรกันแน่ และเราจะนำแนวคิดนี้ไปใช้ได้อย่างไร

องค์ประกอบสำคัญของการเป็นผู้นำคือความสามารถในการส่งเสริมผู้อื่นและสร้างผู้นำเพิ่มเติม คุณไม่ได้ส่งเสริมผู้อื่นด้วยการทำงานแทนพวกเขา แต่ควรสร้างสภาพแวดล้อมที่ดีที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้สำหรับการทำงาน และจัดหาเครื่องมือและโครงสร้างพื้นฐานที่ดีที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้เพื่อสนับสนุนการทำงาน

OKR เป็นเครื่องมือที่ช่วยเสริมพลัง แต่การให้คำปรึกษาและการฝึกสอนเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อให้มั่นใจถึงการดำเนินงานที่ยั่งยืน และนั่นคือสิ่งที่ผู้นำควรทำ พวกเขาสร้างสภาพแวดล้อมที่ดีที่สุด (วัฒนธรรมและสภาพอากาศ) จัดเตรียมโครงสร้างพื้นฐานที่จำเป็น ฝึกสอนและการสนับสนุน การสั่งการและการควบคุมมากเกินไปมักจะเป็น "ตัวทำลาย" ประสิทธิภาพการทำงานในระยะยาว

ภาวะผู้นำที่แข็งแกร่งเริ่มต้นด้วยความเชื่อมั่นอย่างแรงกล้าในสิ่งที่บริษัทยึดมั่นและผลกระทบที่บริษัทกำลังสร้าง ควบคู่ไปกับภาวะผู้นำที่แข็งแกร่ง วัฒนธรรมที่ยึดตามค่านิยมจะช่วยให้กรอบการทำงาน OKR ประสบความสำเร็จ

ผู้นำที่แข็งแกร่งจะไม่ยอมแพ้ ส่งเสริมการทำงานเป็นทีมและความร่วมมือ และชี้นำพนักงานให้บรรลุวิสัยทัศน์ของบริษัทโดยใช้การมีอิทธิพล ไม่ใช่การบังคับ เป็นเรื่องง่ายที่จะเข้าใจผิดว่าการแข็งแกร่งคือการมีพลัง การมีพลังตลอดเวลาไม่ยั่งยืน ความแข็งแกร่งของผู้นำมาจากความเชื่อมั่นอย่างลึกซึ้งในสิ่งที่บริษัทกำลังทำ ความไว้วางใจในตัวพนักงาน ความอดทนและความมุ่งมั่น

อ่านบทความล่าสุดของเราเกี่ยวกับวิธีการที่ความเป็นผู้นำที่แข็งแกร่งสามารถสร้างประสิทธิภาพที่โดดเด่นได้: ดูที่นี่

มีหลายสิ่งหลายอย่างที่สามารถขัดขวางไม่ให้ทีมและบุคคลของคุณปลดล็อกศักยภาพที่แท้จริงของพวกเขาได้ เช่น ความกลัวและความสงสัยที่กลั่นออกมาเป็นความไม่ลงมือทำหรือลงมือทำอย่างไม่เต็มที่ สมาชิกในทีมของคุณทุกคนมีศักยภาพมหาศาล และโค้ชด้านความเป็นผู้นำและประสิทธิภาพการทำงานบางคนอาจกล้าที่จะพูดว่ามนุษย์มีศักยภาพที่ไร้ขีดจำกัด

การจะเอาชนะหรือหลีกเลี่ยงความกลัว ความสงสัย และความเชื่อจำกัดอื่นๆ ที่สมาชิกในทีมสะสมไว้ได้นั้นต้องอาศัยทักษะ เวลา การฝึกสอนและความเป็นผู้นำที่ให้การสนับสนุน ช่วงเวลาที่ท้าทายนั้นยากจะเผชิญ แต่สามารถเป็นตัวเร่งในการปลดล็อกศักยภาพได้ เนื่องจากบุคลิกลักษณะจะปรากฏชัดที่สุดในช่วงเวลาที่ยากลำบาก

สำหรับบริษัท ช่วงเวลาที่ยากลำบากเป็นการทดสอบแต่ยังให้โอกาสอีกด้วย

• เผยให้เห็นว่าใครจะประพฤติตนเป็นผู้นำที่แท้จริง
• เป็นการแสดงให้เห็นว่าใครบ้างที่เต็มใจที่จะหาทางออกร่วมกัน
• มันสามารถเป็นตัวเร่งให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวกได้
• และสามารถรองรับการปลดล็อคศักยภาพของทีมของคุณได้

OKR เป็นเป้าหมายที่ท้าทายและตามนิยามแล้วไม่ใช่เรื่องง่ายเลยที่จะบรรลุผลสำเร็จ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องปลดล็อกศักยภาพ เนื่องจากเป้าหมายที่ท้าทายจะไม่สามารถบรรลุผลสำเร็จได้หากมุ่งมั่นอย่างไม่เต็มที่

บทความบล็อกล่าสุดของสถาบัน OKR เจาะลึกถึงการปลดล็อกศักยภาพ: ดูที่นี่

จากการวิจัยเชิงลึกเกี่ยวกับแนวโน้มด้านทรัพยากรบุคคลและความเป็นผู้นำในปี 2023 พบว่ามีองค์ประกอบความเป็นผู้นำ 2 ประการที่โดดเด่นชัดเจน ได้แก่:

1. ภาวะผู้นำมีความซับซ้อนมากขึ้น และผู้บริหารต้องนำทางในการเป็นผู้นำพนักงานแบบผสมผสาน (พนักงานที่ทำงานทางไกลและพนักงานในออฟฟิศ)
   
2. 'การลาออกครั้งใหญ่' เน้นย้ำถึงความจำเป็นในการเห็นอกเห็นใจสมาชิกในทีมมากขึ้น ซึ่งไม่ใช่แค่เพียงความเห็นอกเห็นใจเท่านั้น แต่ยังต้องคำนึงถึงปัจจัยหลายประการ เช่น แรงบันดาลใจ งานที่มีความหมาย ความสมดุล การมีส่วนร่วม ความสมบูรณ์ของร่างกาย และอื่นๆ อีกมากมาย จึงเกิดการเน้นที่ 'ความเป็นผู้นำของมนุษย์'

ในการจัดการพนักงานแบบผสมผสาน จำเป็นต้องมีแพลตฟอร์มสำหรับพนักงานออนไลน์ที่รวบรวมองค์ประกอบที่จำเป็นทั้งหมดของระบบนิเวศประสิทธิภาพการทำงานมากขึ้นเรื่อยๆ

*แพลตฟอร์มจะต้องเอื้อต่อการสื่อสารที่สะดวกและชัดเจน

* การจัดการเป้าหมายและความคิดริเริ่มที่เกี่ยวข้องอย่างแม่นยำ

* ระบบการให้รางวัล

* สุขภาพและการมีส่วนร่วมต้องได้รับการส่งเสริมให้เพิ่มมากขึ้น

*ระบบวิสัยทัศน์และคุณค่าของบริษัทจะต้องบูรณาการอยู่ในแพลตฟอร์มเดียวกัน

พลังพิเศษทั้งสี่ประการของ OKRs ถือเป็นพลังพิเศษอย่างแท้จริงเมื่อนำไปใช้ร่วมกัน เมื่อแยกจากกัน พลังพิเศษเหล่านี้ยังคงส่งผลกระทบได้ แต่ความมหัศจรรย์อยู่ที่แนวทางที่สอดประสานและบูรณาการกับหลักการทั้งสี่ประการนี้

หลักการเหล่านี้จะไม่สามารถนำไปใช้ได้อย่างสม่ำเสมอ และต้องอาศัยการเน้นย้ำอย่างหนักแน่นจากผู้นำเพื่อให้แน่ใจว่ามีการนำพลังพิเศษทั้งสี่ของ OKR ไปประยุกต์ใช้อย่างยั่งยืน

มหาอำนาจทั้ง 4 ประการ ได้แก่:

*จุดสนใจ

* จัดตำแหน่ง

*ติดตาม

* ยืด

การจะเน้นที่กรอบงาน OKR หนึ่งกรอบหรือเพียงไม่กี่กรอบที่มีความสำคัญจริง ๆ ให้ผลตอบแทนสูงในแง่ของประสิทธิภาพการทำงานขององค์กร และกระตุ้นทีมงานให้ปฏิบัติตามกรอบงาน OKR เหล่านี้ จำเป็นต้องมีผู้นำที่มีแรงบันดาลใจ

สมาชิกในทีมจะมีแนวโน้มที่จะมีสมาธิได้ก็ต่อเมื่อผู้นำเป็นผู้กำหนดตัวอย่างการโฟกัส OKR จะสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของบริษัทได้ก็ต่อเมื่อสมาชิกในทีมทุกคนมีความชัดเจนเกี่ยวกับวิสัยทัศน์ และผู้นำก็ชี้แจงบทบาทของพวกเขาในการทำให้วิสัยทัศน์เป็นจริงได้อย่างชัดเจน

ผู้นำสามารถตัดสินใจได้ครอบคลุมและแม่นยำยิ่งขึ้นเมื่อเราติดตามผลการปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้องกับ OKR ซึ่งสามารถทำได้ด้วยการใช้ซอฟต์แวร์ที่มีประสิทธิภาพ

เป้าหมายที่ยืดหยุ่นสามารถช่วยปลดปล่อยศักยภาพของบุคคลและทีมงานได้ กระบวนการนี้จะง่ายขึ้นมากเมื่อผู้นำได้สร้างวัฒนธรรมที่ส่งเสริมการทำงานร่วมกัน การพัฒนา และการเสริมอำนาจ

ในช่วงเริ่มแรก เมื่อผู้คนเข้าสู่กำลังแรงงานและกลายเป็นส่วนหนึ่งของทีม โดยทั่วไปแล้ว พวกเขาจะมี 'ความมุ่งมั่น' ในการประเมินสถานะของพวกเขาในทีมก่อน และสิ่งที่พวกเขาต้องทำเพื่อความอยู่รอดในทีม ก่อนที่จะเกิดความรู้สึกมั่นคงในงานหรือความเป็นส่วนหนึ่ง

การแสดงให้คนในทีมเห็นในทางปฏิบัติว่าคุณในฐานะผู้นำหรือผู้บริหารของบริษัทมีบทบาทในการให้การสนับสนุนและพัฒนา และคุณทุกคนทำงานร่วมกันเป็นหนึ่งเพื่อทำให้วิสัยทัศน์อันสร้างแรงบันดาลใจของบริษัทกลายเป็นจริง จะช่วยสร้างความรู้สึกเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันให้กับสมาชิกในทีม

ปัจจัยอื่นๆ ที่ช่วยให้สมาชิกในทีมรู้สึกปลอดภัยมากขึ้น ได้แก่:

*เมื่อพวกเขาเห็นว่าความเห็นของพวกเขาไม่เพียงแต่ถูกขอเท่านั้น แต่ยังได้รับการเคารพและให้คุณค่าอีกด้วย

* เมื่อพวกเขาได้สัมผัสว่าวิสัยทัศน์สูงสุดของบริษัทนั้นมีน้ำหนักมากกว่าอัตตาของแต่ละบุคคล

* เมื่อได้กำหนดในทางปฏิบัติแล้วว่าความคิดสร้างสรรค์และการทำงานร่วมกันอย่างเปิดกว้างได้รับการส่งเสริมโดยไม่คำนึงถึงชื่อ

*เมื่อกระบวนการต้อนรับพนักงานใหม่ทำให้เส้นทางอาชีพของพวกเขาชัดเจนและแสดงให้เห็นถึงวิสัยทัศน์ จุดประสงค์ และวัฒนธรรมของบริษัทอย่างละเอียด

* เมื่อการสื่อสารที่ชัดเจนไม่ทำให้เกิดข้อสงสัยเกี่ยวกับบทบาท ความรับผิดชอบ และขั้นตอนการดำเนินการต่อไป

มักทำให้เกิดปัญหาการสื่อสารกับผลลัพธ์ที่ไม่ชัดเจนเมื่อแนวทางปฏิบัติลำดับชั้นที่เข้มงวดยังคงใช้อยู่ เมื่อเอฟเฟกต์ไซโลและลำดับชั้นถูกทำลายลงเท่าที่จะทำได้ การสื่อสารจะง่ายขึ้นและชัดเจนขึ้นโดยทั่วไปแล้วเป็นผลข้างเคียงตามธรรมชาติ

การแบ่งปันค่านิยมเดียวกันและยึดมั่นในวิสัยทัศน์เดียวกันจะทำให้ความกังวลเกี่ยวกับสถานะภายในบริษัทลดน้อยลง ซึ่งจะเปิดโอกาสให้เกิดการดำเนินการที่มั่นใจและสอดประสานกันมากขึ้น

ผู้นำมีหน้าที่ส่งเสริมผู้อื่นให้ก้าวไปสู่อนาคตที่ดีขึ้นสำหรับทีมทั้งหมด หากความสำเร็จที่ยั่งยืนคือความปรารถนา การเสริมอำนาจและการสร้างผู้นำคนอื่นๆ จะต้องเป็นจริงในทางปฏิบัติ ไม่ใช่แค่ทฤษฎีหรือประเด็นในการประชุมเท่านั้น

โดยทั่วไปแล้ว ผู้คนมัก "มีสายสัมพันธ์" กันในการแสวงหาความเชื่อมโยงระหว่างบุคคล และพวกเขาก็แสวงหาความเชื่อมโยงแบบเดียวกันในที่ทำงาน แม้ว่าจะอยู่ในบริบทที่แตกต่างกันก็ตาม ความเชื่อมโยงเหล่านี้เชื่อมโยงกับความรู้สึกปลอดภัยและความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่ง ซึ่งในทางกลับกันก็ถือเป็นรากฐานที่มั่นคงสำหรับประสิทธิภาพการทำงาน

ในบริบทของการบรรลุ OKR และการทำให้บรรลุเป้าหมายอื่น ๆ การเชื่อมโยงนี้ไม่เพียงใช้ได้กับการโต้ตอบกับสมาชิกทีมคนอื่น ๆ เท่านั้น แต่ยังรวมถึงการเชื่อมโยงกับมาตรฐานสูง และความสำคัญของการมีส่วนสนับสนุนของแต่ละบุคคลต่อทีมและเป้าหมายร่วมกันอีกด้วย

คำว่าวัฒนธรรมมาจากรากศัพท์ภาษาละตินว่า kultus ซึ่งแปลว่า การดูแลเอาใจใส่ การดูแลเอาใจใส่ซึ่งกันและกันภายในวัฒนธรรมใดวัฒนธรรมหนึ่งอย่างจริงใจเป็นเสมือนเส้นด้ายที่เชื่อมโยงผู้คนเข้าด้วยกัน เมื่อผู้คนรู้สึกว่าตนเองมีความเชื่อมโยงและได้รับการดูแลเอาใจใส่ ก็จะทำให้รู้สึกเชื่อมโยงกับค่านิยม มาตรฐานที่สูง และเป้าหมายร่วมกันได้ง่ายขึ้นมาก

การมองเห็นวัตถุประสงค์ ค่านิยม และความคิดริเริ่มของบริษัทอย่างชัดเจนไม่เพียงแต่ส่งเสริมความโปร่งใสเท่านั้น แต่ยังทำให้รู้สึกเชื่อมโยงได้ง่ายขึ้นอีกด้วย

การเชื่อมต่อไม่ได้หมายถึงการประชุมที่ยาวนานหรือการโต้ตอบด้วยวาจาแบบตัวต่อตัวที่ยาวนาน ในบางกรณีอาจจำเป็น แต่โดยทั่วไปแล้ว การโต้ตอบที่สั้นและกระตือรือร้นขณะทำงานร่วมกันจะมีคุณค่าสูงสุด

การเชื่อมต่อที่มองโลกในแง่ดีและกระตือรือร้นซึ่งมีการแสดงการสนับสนุน ความช่วยเหลือ และสร้างความเข้าใจซึ่งกันและกัน มักจะให้ผลลัพธ์ที่มีคุณภาพมากกว่าการโต้ตอบที่ยาวนานซึ่งมีการพูดคุยมากมาย

ในฐานะผู้นำ คุณต้องก้าวแรกในการสร้างความเชื่อมโยงเหล่านี้ การถามคำถามเชิงบวกและเน้นการกระทำ การชื่นชมด้วยวาจา และการทำงานร่วมกับสมาชิกในทีม ล้วนเป็นกิจกรรมที่สร้างความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งขึ้นในระยะยาว

เมื่อสมาชิกในทีมรู้ว่าพวกเขาสามารถถกเถียงและท้าทายสถานะเดิมอย่างเปิดเผยเพื่อประโยชน์ในการปรับปรุง ก็จะซ่อนเร้นสิ่งต่างๆ ไว้น้อยลง และผู้นำจะไม่พลาดโอกาสในการปรับปรุง ผู้นำที่เปิดใจรับฟังความคิดเห็นของผู้อื่นและพยายามอย่างเต็มที่ในการขจัดอคติออกจากความคิดและพฤติกรรมของตนเอง มีแนวโน้มที่จะทำให้ทุกองค์ประกอบของบริษัทได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

“คำติชมเปรียบเสมือนมื้อเช้าของผู้ชนะ” อย่างที่คนเขาว่ากัน แต่สิ่งที่สำคัญจริงๆ คือวิธีที่คุณให้คำติชม คำติชมที่เป็นลบเป็นส่วนใหญ่และมักจะวนซ้ำอยู่กับอดีตอาจส่งผลเสียได้

ข้อเสนอแนะที่เน้นไปที่อนาคตเป็นส่วนใหญ่ เช่น การสนทนาเชิงบวกและเชิงปฏิบัติเกี่ยวกับสิ่งที่สมาชิกในทีมหรือสมาชิกในทีมสามารถทำได้เพื่อปรับปรุงผลลัพธ์ในอนาคต มีโอกาสที่จะประสบความสำเร็จสูงกว่า

Daniel Coyle ได้บรรยายถึงสูตรการตอบรับที่ผ่านการค้นคว้ามาเป็นอย่างดีในหนังสือ Culture Code ซึ่งพิสูจน์แล้วว่ามีประสิทธิภาพมากกว่ารูปแบบการตอบรับอื่นๆ ที่ได้รับการวิจัยในระหว่างการศึกษานี้มาก จริงๆ แล้ว ความแตกต่างนั้นชัดเจนมากจนพวกเขาเรียกการตอบรับที่มีประสิทธิภาพมากกว่าว่า 'การตอบรับแบบมหัศจรรย์'

“ฉันให้ความคิดเห็นเหล่านี้กับคุณเพราะฉันมีความคาดหวังสูงมากและฉันรู้ว่าคุณทำได้” – เมื่อมองดูครั้งแรก คำทั้งสิบเก้าคำนี้ดูเหมือนเป็นข้อเสนอแนะที่เรียบง่ายมาก หากเราพิจารณาอย่างใกล้ชิด จะพบว่าข้อเสนอแนะนี้มีคำแนะนำที่แยกจากกันแต่ชัดเจนสามประการ:

1. คุณเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มนี้
2. กลุ่มนี้พิเศษ เรามีมาตรฐานสูงที่นี่
3. ฉันเชื่อว่าคุณสามารถบรรลุมาตรฐานเหล่านั้นได้

การให้ 'ข้อเสนอแนะที่วิเศษ' เช่นเดียวกับข้อเสนอแนะที่มุ่งเน้นในอนาคตระหว่างเซสชันการฝึกสอน การตรวจสอบ และการประชุมให้บ่อยที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ถือเป็นส่วนผสมสำคัญต่อความสำเร็จของ OKR ที่ยั่งยืน

วัฒนธรรมแบบ 'มุ่งชัยชนะโดยไม่คำนึงถึงราคา' อาจก่อให้เกิดผลข้างเคียงเชิงลบมากมาย เช่น:

• ผู้ชนะอาจมีได้เพียงหนึ่งคนหรือเพียงไม่กี่คน ดังนั้นจะต้องมีผู้ "แพ้" หลายคน
• 'การชนะโดยไม่คำนึงถึงต้นทุน' อาจมาพร้อมกับการละเมิดระบบคุณค่าส่วนบุคคลของบุคคลและของบริษัท ซึ่งอาจส่งผลกระทบร้ายแรงในระยะยาว
• นำไปสู่ภาวะหมดไฟและความเครียดในระดับที่มากเกินไป

การกำจัดความสำคัญของการแข่งขันภายนอกและมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาแรงจูงใจที่มีศักยภาพเฉพาะตัวของแต่ละบุคคลแทนนั้นจะกลายเป็นปัจจัยภายในที่ยั่งยืนมากกว่า

แต่ละบุคคลมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวและมีความสามารถและพรสวรรค์ที่แตกต่างกัน เราต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่สร้างแรงบันดาลใจให้กับผู้คน ซึ่งจะทำให้การปลดปล่อยศักยภาพของตนเองทำได้ง่ายขึ้น ควรส่งเสริมและพัฒนาสภาพแวดล้อมที่รวมเอาทุกคนไว้ด้วยกัน ทำงานร่วมกัน ช่วยเหลือ ให้คำแนะนำ และที่สำคัญที่สุดคือสภาพแวดล้อมที่ผู้คนรู้สึกปลอดภัยทางจิตใจอย่างต่อเนื่อง

จ้างพนักงานที่มีความซื่อสัตย์สุจริตและเต็มใจที่จะเรียนรู้และใช้สิ่งนี้เป็นรากฐานที่มั่นคงสำหรับการพัฒนาตนเองและทีม กระตุ้นทีมและสร้างแรงบันดาลใจให้พวกเขาผ่านเป้าหมายที่ท้าทาย ค่านิยมและจุดประสงค์ร่วมกัน

สภาพแวดล้อมการแข่งขัน (ภายนอก) ไม่เหมือนกับสภาพแวดล้อมการพัฒนา (โฟกัสภายใน) การบรรลุเป้าหมายควรเป็นของแต่ละคนในการแข่งขันกับตัวเอง ซึ่งหมายความว่าเป้าหมายคือการปรับปรุงตนเอง และด้วยเหตุนี้จึงรวมถึงความสามารถและประสิทธิภาพของทีมด้วย

การเติบโตของบริษัท หรือโดยเฉพาะการเติบโตอย่างยั่งยืนของบริษัท มีความเชื่อมโยงโดยตรงกับการเติบโตและการพัฒนาของบุคลากรภายในองค์กรของคุณ

นักเศรษฐศาสตร์ชื่อดังระดับโลก แดเนียล คาห์เนมัน กล่าวว่า “ความเร็วคือความช้า และความเร็วคือความรวดเร็ว” – ใช้เวลาของคุณในการเชื่อมโยงกับผู้คนของคุณอย่างถี่ถ้วน ค้นหาว่าอะไรทำให้พวกเขากระตือรือร้น สร้างบรรยากาศที่สร้างแรงบันดาลใจให้กับผู้คนอย่างสม่ำเสมอ และส่งเสริมวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ เมื่อสร้างรากฐานที่มั่นคงแล้ว คุณจะก้าวไปข้างหน้าได้อย่างรวดเร็วในฐานะทีม และสร้างอนาคตที่ปรารถนาร่วมกัน

หัวใจสำคัญของการเติบโตและการพัฒนาธุรกิจคือการพัฒนาบุคลากร เมื่อสมาชิกในทีมจำนวนมากหยุดนิ่งในการพัฒนาตนเอง ในที่สุดแล้วก็จะส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพของบริษัท

การเสนอเส้นทางอาชีพที่ชัดเจน การฝึกสอนที่สร้างแรงบันดาลใจ และการฝึกอบรมที่ตรงเป้าหมาย ตลอดจน North Star (จุดมุ่งหมายบริษัทที่สร้างแรงบันดาลใจ) ร่วมกับคำแนะนำที่เป็นส่วนหนึ่งและวัฒนธรรมที่ยึดตามค่านิยม สร้างสภาพแวดล้อมที่เหมาะสำหรับการพัฒนาส่วนบุคคลและทีม

สำหรับผู้นำแล้ว การดูแลตนเองถือเป็นส่วนสำคัญของการพัฒนาตนเอง หากต้องการสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้อื่น คุณต้องได้รับแรงบันดาลใจเสียก่อน ในฐานะผู้นำ คุณต้องเป็นตัวอย่างของวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ที่คุณกำลังหล่อหลอม ซึ่งหมายความว่า คุณต้องเรียนรู้จากความล้มเหลวของตนเอง เรียนรู้ทักษะใหม่ๆ และปรับปรุงระดับทักษะที่มีอยู่

เพื่อไม่เพียงแค่อยู่รอดแต่ยังเจริญเติบโต เรายังต้องตัดสินใจให้เร็วขึ้นมาก นำผลิตภัณฑ์ ซอฟต์แวร์ และ/หรือบริการของเราออกสู่ตลาดอย่างรวดเร็ว และดำเนินกลยุทธ์ของเราด้วยความเร็วสูง

โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อความเร็วในการดำเนินการมีความสำคัญสูงสุด คุณภาพจึงกลายเป็นปัญหาที่ต้องคำนึงถึง หากต้องการรับการเปลี่ยนแปลงอย่างเต็มที่ สร้างโอกาส และออกแบบสถานะในอนาคตที่ต้องการสำหรับบริษัทของคุณที่ยั่งยืน คุณจะต้องดำเนินการด้วยความเร็วสูงสุดเท่าที่จะเป็นไปได้ แต่ความเร็วจะต้องได้รับการควบคุมด้วยการรับประกันคุณภาพ เพิ่มความเร็วด้วยการส่งเสริมการทำงานร่วมกัน ทำลายกำแพงและลำดับชั้น ตัดสินใจอย่างรวดเร็ว และดำเนินการทันที ปรับปรุงคุณภาพโดยใช้ระบบคุณค่าของคุณเป็นตัวกรองสำหรับการตัดสินใจ และรวมทั้งเสียงของสมาชิกในทีมและลูกค้าเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการตัดสินใจของคุณ