Voortdurende en gerichte coaching en training is vereist om aan verandering te kunnen aanpassen en duurzame prestaties te garanderen. Generieke training en coaching die op theorie gericht zijn en onderwerpen op hoog niveau behandelen, zijn niet effectief.

Gerichte, kleinschalige training en coaching die de hiaten in de praktische kennis van elk individueel teamlid aanpakt en de juiste gewoontes en denkwijzen stimuleert in lijn met de doelstellingen van het bedrijf, levert resultaten op.

Uit elke korte trainings- en coachingssessie moeten onmiddellijk actiepunten voortvloeien, die meteen moeten worden geïmplementeerd om overdracht van het geleerde te garanderen.

Het inbedden van de waarden van het bedrijf betekent dat ze uitvoerbaar worden binnen de rollen van alle teamleden. Alle waarden moeten collectief worden gedefinieerd binnen een teamomgeving, zodat elk teamlid niet alleen elke waarde theoretisch begrijpt, maar ook iedereen in staat stelt om actie te ondernemen op elke waarde.

Het heeft bijvoorbeeld geen waarde om de waarde van integriteit alleen theoretisch te begrijpen. De acties die in de praktijk bewijzen dat u integriteit hebt, moeten duidelijk worden gedefinieerd binnen uw rol.

Zorg ervoor dat alle taken die worden uitgevoerd in overeenstemming met de belangrijkste resultaten en doelstellingen die u hebt gesteld, worden uitgevoerd binnen de context van uw waardesysteem als gedragsnormen

Leiderschap en management zijn niet hetzelfde, maar beide zijn nodig en ze moeten in evenwicht zijn voor duurzaamheid en succes. Voor de eenvoud kan leiderschap worden gedefinieerd als het vermogen om anderen te inspireren en een team te mobiliseren rond een opwindende toekomstvisie. Management kan worden gedefinieerd als het vermogen om mensen te controleren.

In het geval dat mensen overmatig worden gecontroleerd ten koste van leiderschap (weinig of geen inspiratie) kunnen te veel regels en voorschriften en financiële controles de prestaties en energie onderdrukken. Op dezelfde manier kan chaos niet worden voorkomen wanneer er zeer hoge niveaus van inspiratie binnen het team bestaan ten koste van controles, en in beide voorbeelden zal de prestatie eronder lijden.

Er moeten voldoende financiële controles zijn om de effectieve toepassing van financiële middelen te garanderen, de veiligheid op de werkplek moet worden gewaarborgd, standaardwerkprocedures die resultaten opleveren en normen handhaven zijn essentieel - Al het bovenstaande en meer moet worden beheerd.

Tegelijkertijd is de belangrijkste rol van echte leiders om de gedeelde visie van een betere toekomst voor iedereen te verduidelijken, het gedeelde waardesysteem in de bedrijfscultuur te verankeren om mensen een gevoel van verbondenheid te geven en teamleden te stimuleren door de impact en betekenis (doel) van hun werk te laten zien. Bovenal moet een leider inspireren door actie – door een onbetwistbaar voorbeeld te zijn van het gedrag dat van teamleden wordt gevraagd, kan een leider anderen inspireren om te handelen en het voorbeeld te volgen dat is gesteld.

Het bewaren van de balans tussen leiderschap en management is geen exacte wetenschap, maar een kunstzinnige vaardigheid die wordt aangescherpt door ervaring, de bereidheid om nooit te stoppen met leren en het behandelen van anderen als gelijken.

Het silo-effect in organisaties heeft positieve elementen. Een sterke focus puur op de afdeling zelf en haar activiteiten kan resulteren in goede prestaties voor de specifieke afdeling. Het silo-effect kent echter ook talloze uitdagingen: zodra een afdeling functioneert als een 'republiek op zichzelf' en zichzelf in zekere mate ziet als een soevereine entiteit, veroorzaakt dit vervreemding tussen afdelingen.

Er zijn in de geschiedenis van iedere organisatie die al lang bestaat, talloze voorbeelden te noemen waarin samenwerking tussen afdelingen tot zeer goede resultaten heeft geleid. Ook zijn er voorbeelden te noemen waarin het silo-effect tot rampen heeft geleid die voorkomen hadden kunnen worden als er een teamgeest onder één vlag had geheerst tussen de afdelingen.

Door OKR's in te stellen die de samenwerking tussen afdelingen bevorderen en door afdelingsvergaderingen en -gesprekken te houden als één team zonder onderscheid, kan het silo-effect worden doorbroken.

De kans is veel groter dat de winst en de omzet toenemen als bijvoorbeeld het verkoopteam, het marketingteam en de klantenservice als één team samenwerken om resultaten te behalen, in plaats van dat ze los van elkaar werken.

In ons nieuwste blogartikel richten we ons op OKR's en verkoopambassadeurs en geven we duidelijke voorbeelden van OKR's die het silo-effect doorbreken en de samenwerking tussen de afdelingen verkoop, marketing en klantenservice bevorderen:https://okrinstitute.org/how-to-create-sales-champions-through-objectives-and-key-results/

Uitstekend zijn in spreken in het openbaar helpt, maar vormt een heel klein onderdeel van uitstekend zijn in communicatie. Als je spreekt, leer je niets, maar als je heel goed bent in actief luisteren, kun je veel leren, zelfs binnen één gesprek. Zeer goede communicatoren zijn heel goed in het formuleren van vragen die samenwerking bevorderen en relaties opbouwen.

De sfeer rond een gesprek of vergadering moet als uiterst belangrijk worden beschouwd. Mensen zullen pas echt iets delen als ze zich veilig en op hun gemak voelen tijdens een vergadering.

Management vindt over het algemeen plaats via vergaderingen en er wordt enorm veel tijd besteed aan vergaderingen en dit brengt hoge kosten met zich mee –

• Tijdens vergaderingen worden waardevolle menselijke hulpbronnen van het bedrijf ingezet
• Mensen die in vergaderingen zitten, doen (over het algemeen) niet hun eigenlijke werk. Er is dan sprake van daadwerkelijke uitvaltijd qua werk.

Het is daarom van cruciaal belang dat leiders ervoor zorgen dat de investering in communicatie tijdens alle contactmomenten met teamleden, inclusief 'Townhalls', coachingsessies, trainingen en vergaderingen, rendement oplevert.

Communicatie met een ROI klinkt alsof het puur transactioneel is. Bedenk echter dat communicatie gebaseerd moet zijn op een balans tussen empathie en vastberadenheid om duurzaam te zijn.

In ons nieuwste blogartikel onderzoeken we het concept van communicatie met rendement op investering: zie het hier

OKR's zijn stretch goals en zijn niet gericht op gemiddelde prestaties. Het creëren van uitzonderlijke prestaties vereist sterk leiderschap. Maar wat is sterk leiderschap precies en hoe passen we het toe?

Een belangrijk element van leiderschap is het vermogen om anderen te machtigen en meer leiders te creëren. Je machtigt anderen niet door het werk voor hen te doen, maar het gaat erom de best mogelijke omgeving voor prestaties te creëren en de best mogelijke tools en infrastructuur te bieden om prestaties te ondersteunen.

OKR's zijn hulpmiddelen die mensen kunnen versterken, maar mentorschap en coaching zijn nodig om duurzame prestaties te garanderen. Dat is precies wat leiders doen: ze creëren de best mogelijke omgeving (cultuur en klimaat), bieden de nodige infrastructuur, coaching en ondersteuning. Te veel bevelen en controle zijn op den duur vaak een 'killer' voor de prestaties.

Sterk leiderschap begint met een sterk geloof in waar het bedrijf voor staat en welke impact ze maken. Samen met sterk leiderschap biedt een op waarden gebaseerde cultuur een goede hefboom voor OKR-frameworks om te slagen.

Een sterke leider geeft nooit op, bevordert teamwork en samenwerking en leidt zijn mensen naar de visie van het bedrijf door invloed, niet door dwang. Het is gemakkelijk om sterk zijn te verwarren met heel krachtig zijn. Altijd heel krachtig zijn is niet duurzaam. De kracht van een leider komt voort uit een diep geloof in wat het bedrijf doet, vertrouwen in zijn mensen en veel geduld en 'grit'.

Lees ons nieuwste artikel over hoe sterk leiderschap tot uitzonderlijke prestaties kan leiden: zie het hier

Er zijn zoveel dingen die in de weg kunnen staan van uw teams en individuen om hun ware potentieel te ontsluiten, zoals angsten en twijfels die worden omgezet in non-actie of halfslachtige actie. Al uw teamleden hebben een enorm potentieel en sommige leiderschaps- en prestatiecoaches durven zelfs te zeggen dat mensen een onbeperkt potentieel hebben.

Om de angsten, twijfels en andere beperkende overtuigingen van teamleden te omzeilen of 'over' te komen, zijn vaardigheid, tijd en ondersteunende coaching en leiderschap vereist. Uitdagende tijden zijn moeilijk om onder ogen te zien, maar kunnen een katalysator zijn voor het ontsluiten van potentieel, aangezien karakter het meest wordt onthuld in moeilijke tijden.

Voor een bedrijf zijn moeilijke tijden een beproeving, maar bieden ook kansen –

• Het laat zien wie zich werkelijk als leider zal gedragen
• Het laat zien wie bereid is om samen oplossingen te vinden
• Het kan een katalysator zijn voor positieve verandering
• En het kan de ontsluiting van het potentieel van uw teams ondersteunen

OKR's zijn stretchdoelen en zijn per definitie niet zo eenvoudig te bereiken. Dat leidt tot de noodzaak om potentieel te ontsluiten, want stretchdoelen worden niet bereikt door halfslachtige toezeggingen.

Het laatste blogartikel van het OKR Institute onderzoekt het ontsluiten van potentieel: zie het hier

Na diepgaand onderzoek naar HR- en leiderschapstrends voor 2023 springen twee elementen van leiderschap er duidelijk uit:

1. Leiderschap is complexer geworden en leidinggevenden moeten navigeren door een hybride personeelsbestand (op afstand en op kantoor werkend personeel)
   
2. De 'Great resign' benadrukt de noodzaak van meer empathie met teamleden. Het gaat verder dan empathie en er moeten meerdere factoren in overweging worden genomen, zoals inspiratie, zinvol werk, balans, betrokkenheid, welzijn en meer. Er is een focus ontstaan op 'menselijk leiderschap'.

Bij het beheren van een hybride personeelsbestand is het steeds noodzakelijker om een platform te hebben voor uw online personeelsbestand dat alle vereiste elementen van het prestatie-ecosysteem samenvoegt –

*Het platform moet gemakkelijke en duidelijke communicatie mogelijk maken

* Nauwkeurig doelbeheer en bijbehorende initiatieven

* Beloningssystemen

* welzijn en betrokkenheid moeten worden versterkt.

*De visie en het waardesysteem van het bedrijf moeten binnen hetzelfde platform worden geïntegreerd

De vier superkrachten van OKR's zijn echt superkrachten als ze collectief worden toegepast. In isolatie kunnen ze nog steeds impact hebben, maar het is de samenhangende en geïntegreerde benadering van deze vier principes waar de magie ligt.

Deze principes zullen niet altijd consequent worden toegepast en het vereist een sterke focus van leiders om de duurzame toepassing van de vier superkrachten van OKR's te waarborgen.

De vier supermachten zijn:

*Focus

* Uitlijnen

*Spoor

* Rekken

Om ervoor te zorgen dat de focus ligt op één of een paar OKR-kaders die er echt toe doen, een hoog rendement opleveren in termen van organisatorische prestaties en een team enthousiasmeren rondom deze OKR-kaders, is de aanwezigheid van inspirerend leiderschap vereist.

Teamleden zullen waarschijnlijk alleen focussen als het voorbeeld van focus door het leiderschap wordt gegeven. OKR's zullen alleen worden afgestemd op de visie van het bedrijf als alle teamleden kristalhelder zijn over wat de visie is en hun rol in het verwezenlijken van de visie duidelijk wordt gemaakt door het leiderschap.

Leiders kunnen grondigere en nauwkeurigere beslissingen nemen als we de prestaties met betrekking tot OKR's bijhouden. Dit kan door gebruik te maken van effectieve software.

Stretchdoelen kunnen helpen het potentieel van individuen en teams te ontketenen. Dit proces wordt steeds eenvoudiger wanneer het leiderschap een cultuur heeft gecreëerd die samenwerking, ontwikkeling en empowerment bevordert.

Wanneer mensen toetreden tot de arbeidsmarkt en deel gaan uitmaken van een team, zijn ze doorgaans zo geprogrammeerd dat ze eerst hun status in het team beoordelen en wat ze moeten doen om te overleven in het team. Pas daarna ontstaat er een gevoel van baanzekerheid of erbij horen.

Door op een praktische manier te laten zien dat u als leider of de leiding van het bedrijf een ondersteunende en ontwikkelende coachende rol vervult en dat u allemaal samenwerkt om de inspirerende visie van het bedrijf te verwezenlijken, creëert u een gevoel van verbondenheid bij de teamleden.

Andere factoren die ervoor zorgen dat teamleden zich veiliger voelen zijn:

*Wanneer ze zien dat hun mening niet alleen gevraagd wordt, maar ook gerespecteerd en gewaardeerd wordt

* Wanneer ze ervaren dat de uiteindelijke visie van het bedrijf zwaarder weegt dan individuele ego's

* Wanneer in de praktijk is vastgesteld dat creativiteit en open samenwerking worden bevorderd, ongeacht de titel

*Wanneer het onboardingproces hun carrièrepad duidelijk maakt en de visie, het doel en de cultuur van het bedrijf duidelijk weergeeft.

* Wanneer duidelijke communicatie geen twijfel laat bestaan over rollen en verantwoordelijkheden en volgende actiestappen/

Het veroorzaakt vaak communicatieproblemen met als resultaat een gebrek aan duidelijkheid wanneer er nog steeds sterke hiërarchische praktijken zijn. Wanneer het silo-effect en de hiërarchie zo ver mogelijk worden afgebroken, wordt communicatie over het algemeen gemakkelijker en duidelijker als natuurlijke neveneffecten.

Door dezelfde waarden te delen en dezelfde visie te koesteren, wordt de zorg voor status binnen het bedrijf minder. Dit opent de deur voor zelfverzekerder en samenhangender handelen.

Leiders zijn er om anderen te empoweren naar een betere toekomst voor het hele team. Als duurzaam succes de wens is, dan moeten empowerment en het creëren van andere leiders een praktische realiteit zijn en niet alleen theorie of een agendapunt tijdens vergaderingen.

Over het algemeen zijn mensen 'geprogrammeerd' om menselijke connectie te zoeken en ze zoeken precies dezelfde connectie op de werkplek, zij het in een andere context. Deze connecties zijn gekoppeld aan een gevoel van veiligheid en erbij horen, wat op zijn beurt een solide basis is voor prestaties.

In de context van het behalen van OKR's en het verwezenlijken van andere doelen geldt deze verbinding niet alleen voor de interactie met andere teamleden, maar ook voor de verbinding met hoge normen en het belang van de individuele bijdrage aan het team en de collectieve doelen.

Het woord cultuur is afgeleid van de Latijnse wortel – 'kultus': wat zorgen betekent. Oprecht voor elkaar zorgen binnen een cultuur is de draad die mensen verbonden houdt. Wanneer mensen het gevoel hebben dat ze verbonden zijn en verzorgd worden, is het veel gemakkelijker voor hen om zich verbonden te voelen met de waarden, hoge normen en collectieve doelstellingen.

Een hoge mate van zichtbaarheid van de doelstellingen, waarden en initiatieven van een bedrijf bevordert niet alleen de transparantie, maar zorgt er ook voor dat mensen zich er gemakkelijker mee verbonden voelen.

Verbinding betekent niet dat je lang moet vergaderen of dat je één op één moet communiceren. Soms zijn ze nodig, maar over het algemeen zijn korte, enthousiaste interacties tijdens het samenwerken het meest waardevol.

Optimistische en enthousiaste verbindingen waarbij steun wordt betoond, hulp wordt aangeboden en wederzijds begrip wordt gecreëerd, leveren over het algemeen betere resultaten op dan langdurige interacties waarbij veel wordt gepraat.

Als leiders moet u de eerste stap zetten in het creëren van deze verbindingen. Het stellen van positieve en actiegerichte vragen, verbale complimenten en schouder aan schouder werken met teamleden zijn allemaal activiteiten die in de loop van de tijd sterkere verbindingen creëren.

Als teamleden weten dat ze openlijk kunnen debatteren en de status quo kunnen uitdagen ter wille van verbetering, zal er minder verborgen worden gehouden en zal het leiderschap geen kansen missen om te verbeteren. Leiders die openstaan voor de standpunten van anderen en altijd sterke pogingen doen om vooroordelen uit hun denken en gedrag te verwijderen, zullen eerder zorgen voor continue verbetering van alle elementen van het bedrijf.

'Feedback is het ontbijt van kampioenen', zoals ze zeggen, maar wat er echt toe doet is hoe je de feedback geeft. Feedback die overwegend negatief is en die voortdurend hamert op het verleden kan contraproductief zijn.

Feedback die vooral gericht is op de toekomst, bijvoorbeeld een positieve en praktische discussie over wat een teamlid of teamleden kunnen doen om toekomstige resultaten te verbeteren, heeft een grotere kans op succes.

Daniel Coyle beschrijft in zijn boek Culture Code een goed onderzochte formule voor feedback die veel effectiever bleek te zijn dan de andere vormen van feedback die tijdens het onderzoek werden onderzocht. Het verschil was zelfs zo duidelijk dat ze de effectievere feedback 'magische feedback' noemden:

'Ik geef je deze opmerkingen omdat ik heel hoge verwachtingen heb en ik weet dat jij ze kunt waarmaken' – Op het eerste gezicht lijken deze negentien woorden heel simpele feedback. Als we dit nauwkeurig onderzoeken, blijkt dat deze feedback drie afzonderlijke maar sterke signalen bevat:

1. Jij maakt deel uit van deze groep
2. Deze groep is speciaal, we hanteren hier hoge normen
3. Ik geloof dat je die normen kunt bereiken

Essentiële ingrediënten voor duurzaam OKR-succes zijn het zo vaak mogelijk geven van 'magische feedback' en toekomstgerichte feedback tijdens coachingsessies, check-ins en vergaderingen.

Een cultuur waarin 'ten koste van alles winnen' een heleboel negatieve bijwerkingen kan hebben, zoals:

• Er kan slechts één winnaar zijn of heel weinig winnaars, daarom moeten er meerdere 'verliezers' zijn
• 'Winnen ten koste van alles' kan gepaard gaan met verschillende overtredingen van het persoonlijke waardesysteem van individuen en van het bedrijf, wat op de lange termijn ernstige gevolgen kan hebben.
• Leidt tot burn-out en overweldigende stressniveaus

Door de nadruk te verwijderen op externe concurrentie en in plaats daarvan te focussen op het ontwikkelen van het unieke potentieel van elk individu, wordt motivatie een intrinsieke factor die duurzamer is.

Individuen zijn uniek en hebben verschillende talenten en competenties. We moeten een motiverende omgeving creëren voor mensen waarin het eenvoudiger wordt om hun eigen potentieel te ontketenen. Een omgeving van inclusiviteit, samenwerking, ondersteuning, coaching en bovenal een omgeving waarin mensen zich psychologisch veilig voelen, moet worden bevorderd en continu worden ontwikkeld.

Huur mensen in met integriteit en een bereidheid om te leren en gebruik dat als een sterke basis voor zelf- en teamontwikkeling. Galvaniseer dit team en inspireer ze door middel van stretchdoelen, gedeelde waarden en doel/doelen.

Een competitieve omgeving (extern) is niet hetzelfde als een ontwikkelingsomgeving (interne focus). De voltooiing moet ieder individu tegen zichzelf zijn, wat betekent dat het doel is om zichzelf en daarmee de teamcapaciteit en -prestaties te verbeteren.

Bedrijfsgroei, of specifiek duurzame bedrijfsgroei, hangt direct samen met de groei en ontwikkeling van de mensen binnen uw organisatie.

Wereldberoemd econoom Daniel Kahneman zegt: "Met mensen is snel langzaam, en langzaam is snel" – Neem de tijd om grondig contact te maken met uw mensen, ontdek wat hen drijft, creëer consequent een motiverend klimaat voor mensen en bevorder een leercultuur. Zodra die solide basis is gebouwd, kunt u als team heel snel vooruitgaan en samen een gewenste toekomst creëren.

De kern van bedrijfsgroei en -ontwikkeling moet de ontwikkeling van mensen zijn. Wanneer een groot deel van de teamleden stagneert in hun persoonlijke ontwikkeling, zal dit uiteindelijk de prestaties van het bedrijf beïnvloeden.

Door een duidelijk carrièrepad, stimulerende coaching en gerichte training te bieden, evenals een Noordster (een inspirerend bedrijfsdoel), gecombineerd met signalen van verbondenheid en een op waarden gebaseerde cultuur, ontstaat een ideale omgeving voor zowel persoonlijke als teamontwikkeling.

Voor leiders is zelfzorg een integraal onderdeel van zelfontwikkeling. Om anderen te inspireren, moet je eerst zelf geïnspireerd zijn. Als leider moet je een voorbeeld zijn van de leercultuur die je vormgeeft, wat betekent dat je moet leren van je eigen fouten, nieuwe vaardigheden moet leren en je huidige vaardigheidsniveau moet verbeteren.

Om niet alleen te overleven, maar ook te floreren, moeten we vaak veel sneller beslissingen nemen, onze producten, software en/of diensten snel op de markt brengen en onze strategieën razendsnel uitvoeren.

Vooral wanneer snelheid van uitvoering een zeer hoge prioriteit heeft, wordt kwaliteit een inherente zorg. Om verandering volledig te omarmen, kansen te creëren en een gewenste toekomstige staat voor uw bedrijf te ontwerpen die duurzaam is, moet u zo snel mogelijk uitvoeren, maar snelheid moet worden getemperd door kwaliteitsborging. Verhoog de snelheid door samenwerking te bevorderen, silo's en hiërarchieën te doorbreken, snelle besluitvorming en onmiddellijke actie. Verbeter de kwaliteit door uw waardesysteem te gebruiken als filters voor besluitvorming en door zowel de stem van teamleden als klanten op te nemen als onderdeel van uw besluitvormingsproces.