Une conversation avec Cliff Hazell sur la mise à l'échelle des entreprises
Une conversation avec Cliff Hazell sur les entreprises à grande échelle
Cliff Hazell aide les scale-up à éliminer leurs problèmes de croissance. Ce consultant basé à Stockholm a également des « racines » en Afrique du Sud où il a acquis son expérience dans le développement d'entreprises.
L'un des nombreux faits saillants de sa carrière a été son rôle en aidant Spotify mettre à l'échelle. Il a soutenu la formation d'équipes de direction, les acquisitions et les nouvelles ouvertures dans d'autres pays pour l'entreprise dont on parle tant, célèbre non seulement pour être un podcast de musique numérique, mais aussi pour ses méthodes de travail révolutionnaires.
Je me souviens d'une conférence où Cliff et moi étions conférenciers, lors de la conférence African Lean Management à Cape Town, en Afrique du Sud, en 2016 –
Je me souviens très bien de Cliff se concentrant sur une diapositive montrant une photo de deux personnes proches l'une de l'autre se relaxant dans des hamacs séparés. Cliff fit une pause et sourit avant de dire : « Ceci est une photo d'une séance de coaching chez Spotify.
Il est très actif sur LinkedIn, et l'un des nombreux articles émanant de l'esprit de Cliffs et que j'apprécie concerne la diffusion d'informations au sein des organisations –
Moyens de communication dans une organisation
Le but d'un Scrum ou Tableau Kanban est d'être un radiateur d'informations, mais la plupart des entreprises construisent plutôt des réfrigérateurs d'informations.
Réfrigérateur – La plupart des entreprises utilisent la communication comme vous utiliseriez un réfrigérateur : elles stockent les communications et vous devez les récupérer quand vous le souhaitez et essayer de leur donner un sens.
Radiateur – Grâce à des interventions proactives et quotidiennes ou régulières, nous pouvons garantir que les informations correctes sont « diffusées » à travers l'organisation et non simplement stockées là où elles pourraient être facilement oubliées.
Pour plus de « Gemmes » comme celles ci-dessus, suivez @CliffHazell ici
Cliff a une profonde expérience des méthodologies Agile mais ne se considère pas comme un coach Agile, et je lui ai posé des questions à ce sujet lors de notre entretien. « Agile est une méthodologie, tout comme la gestion Lean, et divers outils peuvent être appliqués isolément ou en combinaison pour aider les entreprises à se développer.
Cela m’a fait penser à la pérennité et au succès des OKR. Le succès des OKR ne peut être préservé que dans un environnement dans lequel des méthodologies complémentaires sont intelligemment appliquées et dans lequel les OKR sont soutenus par un leadership et une culture propices à la réalisation conjointe d’objectifs de grande envergure.
Selon Cliff, « Agile Framing sort la plupart du temps les choses de leur contexte et amène les gens à se concentrer sur un « livre de règles » (Comment mettre en œuvre Agile) sur un impact significatif. Au lieu de cela, lorsque nous combinons de manière créative des méthodes complémentaires et applicables, nous pouvons créer une combinaison puissante qui aide les entreprises à évoluer.
Cliff compte sur sa vaste expérience dans l'application des compétences en leadership, de la science de la complexité, de la gestion Lean, des méthodologies agiles et bien plus encore pour aider les entreprises à se développer efficacement et à rendre leur développement durable. Cette approche lui permet d'appliquer la méthode appropriée à chaque situation unique.
L'utilisation efficace des outils en dépend, et si vous ne disposez que d'un seul appareil, ce sera le « mauvais outil » ou le « mauvais moment » pour que cet outil spécifique soit utilisé dans plusieurs situations.
Je lui ai demandé -
Quels sont les éléments essentiels pour développer une entreprise ? Il a fait allusion à trois facteurs essentiels de réussite. J'ai pris la liberté d'insérer mes commentaires sur la façon dont cela se rapporte aux OKR.
Les éléments essentiels pour faire évoluer une entreprise
- Créer la concentration.
Sans concentration, nos équipes ont du mal à tenir leurs promesses. Au lieu que l'ensemble de l'entreprise traite quelque chose comme numéro 1 et lui donne une voie rapide, nous avons 17 « OKR de priorité absolue », tous d'urgence égale. Cela signifie que nous les démarrons tous et que nous répartissons les efforts de nos équipes sur de nombreux domaines. Comme chaque équipe est très occupée, si nous avons besoin de quelqu'un d'autre pour nous aider, nous devons attendre qu'il soit disponible.
La seule façon de sortir de ce désordre est d'avoir un seul #1 clair et de mettre le reste en séquence derrière lui. De cette façon, lorsque j'ai besoin de votre aide sur #1, vous savez que vous devez faire une pause sur #17 pour m'aider. De même, lorsque vous me demandez de l'aide sur votre #17, je peux vous dire « désolé, vous devrez attendre que j'aie fini ici.
Une fois que nous pouvons faire cela, que nous pouvons réellement livrer ce que nous avons placé au numéro 1, cela vaut la peine de dépenser de l'énergie pour déterminer ce que nous devrions avoir au sommet. Avant de pouvoir réellement nous concentrer, cela ne sert à rien car nous allons de toute façon les traiter tous sur un pied d’égalité. ils saisiront tout ce qui, ne serait-ce qu'en apparence, les aidera à réussir ou ignoreront tout car ils se sentent dépassés. Cela fait perdre du temps à nos précieux collaborateurs ainsi qu'au temps et aux efforts de notre entreprise.
Décider collectivement de nos véritables priorités du moment et se concentrer sur celles-ci est un point de départ optimal pour rédiger des OKR axés sur les résultats.
- Trouver un effet de levier.
La plupart de ce sur quoi nous travaillons peut être qualifié de aérien ou neutre en termes d’impact. Très peu d’articles rapportent plus que l’énergie qu’ils consomment. Notre objectif est de les trouver et de consacrer le moins de temps possible aux autres.
Quel est notre point de départ (ou susceptible d’être) le plus optimal pour nous aider à constater une traction significative ? Un projet existant jugé très percutant et essentiel, dans lequel la collaboration interfonctionnelle est déjà favorisée, est susceptible de constituer un point de départ optimal pour un projet pilote d'OKR.
Nous avons tous vu d’innombrables plans, stratégies et énoncés de vision. Indépendamment de qui les a rédigés ou de leur qualité, ils n’ont aucun sens tant que nous n’agissons pas systématiquement pour soutenir l’actualisation des mêmes documents.
Le but ici est de rendre les schémas bénéfiques faciles et les schémas nuisibles difficiles, ou moins probables.
Une façon de voir les choses est la friction, nous ajoutons des frictions (règles, processus, etc.) pour ralentir les choses, ou supprimons les frictions pour rendre cela plus facile (moins d'étapes, décisions plus rapides, libre-service, etc.)
Cliff appelle cela « la création de sens », et très peu d'entreprises, dans le « brouillard » de l'enthousiasme, des pressions et du statu quo, établissent leur statut actuel (point de départ) avec une grande clarté. Si nous ne sommes pas honnêtes et transparents quant à notre situation, comment pouvons-nous choisir où nous voulons aller ?
Construire des habitudes qui vous permettent de développer votre entreprise est essentiel à une réussite durable. Des modèles de diffusion d'informations à travers des stand-ups bien exécutés, des enregistrements approfondis des OKR, une sécurité psychologique, une véritable promotion de la collaboration et un coaching de soutien plutôt que de critique sont tous importants pour actualiser les OKR.
Directeur du développement des talents de l'OKR Institute
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