Wie man die Strategie- und Ausführungslücke mit OKRs überbrückt

Die Verwendung von OKR-Frameworks ist weit verbreitet und in immer mehr Organisationen zu einer „Best Practice“ geworden. Zum Teil werden OKRs aufgrund ihrer Rolle bei der Überbrückung der Strategie- und Ausführungslücke bevorzugt, wenn sie effektiv eingesetzt werden.

Einige Organisationen mit wenigen verbleibenden Ressourcen sind besser dran, zunächst nach „kleinen Erfolgen“ zu streben, um nach einer anhaltenden und längeren Phase schlechter Leistung wieder in Schwung zu kommen, bevor sie „Stretch-Ziele“ anstreben. Die Forschungen von Daniel Kahneman und Amos TverskysScheitern tendiert dazu, Entscheidungsträger in eine risikofreudige Stimmung zu versetzen. Sie setzen auf „Stretch Goals“, ohne über die Ressourcen oder das nötige Wissen zu verfügen, um diese zu erreichen.

„Stretch Goals“ sind schwer zu verwirklichen:

• Ressourcen, sowohl finanzielle als auch personelle, müssen berücksichtigt werden
• Stretch Goals sind Grenzen jenseits des Bekannten und des „Business as usual“.
• Es ist ein erhebliches Risiko, zu versuchen, ehrgeizige Ziele isoliert zu erreichen, ohne sie an der Kultur der Organisation auszurichten
• Eine starke traditionelle Ausrichtung und Kultur ist kein optimales Umfeld für Stretch Goals

Dennoch kann es das lohnendste Unterfangen für jedes Unternehmen sein: – Wenn es richtig eingesetzt wird, dehnt man seine Ziele aus:

• Haben mehrere motivierende Mechanismen dazu
• Steigert das Engagement der Mitarbeiter
• Erhöht die Innovationsrate des Unternehmens
• Fügt Kunden/Kunden/Benutzern einen enormen Mehrwert hinzu
• Fördert Kreativität, Inklusion und Zusammenarbeit
• Bricht den Silo-Effekt und Hierarchien auf
• Kann ein Unternehmen wirklich von Wettbewerbern unterscheiden

Warum setzen Menschen Strategien nicht um?

Eine Studie von MIT Sloane ergab, dass:

Auf der höchsten Ebene eines Unternehmens kennen und verstehen im Durchschnitt nur 51% die Strategien des Unternehmens. Auf der obersten Führungsebene liegt er mit 22% deutlich niedriger; auf der mittleren Führungsebene beträgt sie nur 18%; und auf der Ebene des Frontline-Supervisors ist es so niedrig wie 13%.

Es lohnt sich nicht, eine Diskussion über die „Knowing-Doing-Lücke“ anzustoßen, ohne sicherzustellen, dass immer mehr Teammitglieder des Unternehmens die Strategien des Unternehmens kennen und wissen, wie sich ihre jeweiligen Rollen auf eben diese Strategien auswirken.

Darüber hinaus gibt es oft eine erhebliche Lücke in der Orientierung und im Denken zwischen denen, die die Strategien erstellen, und denen, die sie umsetzen müssen. In vielen Fällen haben diejenigen, die Pläne konzipieren, eine breitere Perspektive (Orientierung zum Denken über das Gesamtbild), und diejenigen, die sie ausführen, haben eine engere Sichtweise (Wie werden wir das tun?). Eine Richtung ist nicht besser als die andere, dennoch können Missverständnisse und Fehleinschätzungen in großem Umfang auftreten, die die Ausführung verhindern, wenn diese beiden Ausrichtungen nicht miteinander in Einklang gebracht werden.

Strategieplanung und Kommunikation gewährleisten keine Ausführung.

Eine Strategie oder Strategien zu haben, sogar brillant konzipierte, garantiert nichts. Kommunikation bietet auch keine Garantie dafür, dass etwas getan wird – Es ist eine Kombination von Faktoren, die die Ausführung sehr wahrscheinlich machen.

Wenn Teammitglieder das Gefühl haben, von Anfang an Teil der Strategieerstellung zu sein und konsultiert zu werden, ist es wahrscheinlicher, dass sie diese in die Tat umsetzen. Der „IKEA-Effekt“ ist in diesem Zusammenhang relevant.

Der IKEA-Effekt, benannt nach dem allseits beliebten schwedischen Möbelgiganten, beschreibt, wie Menschen ein Objekt mehr wertschätzen, wenn sie es selbst herstellen (oder zusammenbauen). Im weiteren Sinne spricht der IKEA-Effekt dafür, dass wir dazu neigen, Dinge mehr zu mögen, wenn wir uns Mühe gegeben haben, sie zu erschaffen.

Wenn wir als Teammitglieder bei der Erstellung von Strategien mitgeholfen haben und konsultiert wurden, bevor Pläne gemacht wurden, ist es viel wahrscheinlicher, dass wir die Verantwortung für dieselben Prozesse übernehmen und danach handeln.

Einfachheit

„Führungskräfte sind fast immer große Vereinfacher.“

Colin Powell

Wenn wir keine „leicht umsetzbaren“ Strategien entwickeln oder zumindest komplexe Systeme nicht in viel einfachere „Blöcke“ zerlegen können, besteht ein hohes Risiko, dass die Umsetzung überhaupt nicht stattfindet. Wenn ein Außenstehender Ihre Strategie oder Strategien liest, muss es Sinn machen – wenn ein System wirklich transparent und in thematische Kernziele oder Säulen unterteilt und weiter in vereinfachte OKR-Frameworks destilliert ist, ist es viel wahrscheinlicher, dass es ausgeführt wird.

„Iss einen Elefanten“, sagen die Afrikaner zu denen, die sich überfordert fühlen, natürlich hypothetisch – wenn es darum geht, einen Elefanten zu essen, geht es nur Stück für Stück. Wenn Sie mit einem enormen Unterfangen konfrontiert sind, beginnen Sie mit Dingen, die Sie leicht erledigen können.

Warum OKRs „die Strategie- und Umsetzungslücke füllen“ können.

Innerhalb effektiver OKR-Frameworks wird die Vision des Unternehmens in strategische Ziele destilliert, und die Teamziele werden an den strategischen Zielen ausgerichtet. Die wichtigsten Ergebnisse sind die „Guidance Metrics“ zur Verwirklichung der Ziele. Der OKR-Aktionsplan enthält Aktionen, Aufgaben, Initiativen und Projekte, die die Schlüsselergebnisse unterstützen – In einem OKR-Framework ist die Ausführung bereits in die flexible Struktur integriert.

Eine „intelligente“ Strategie, die von Anfang an innerhalb einer Organisation anzuwenden ist, um die Ausführung von OKRs sicherzustellen, besteht darin, so viele OKR-Champions wie möglich zu „schaffen“ – Bieten Sie denjenigen, die sie einsetzen, eine umfassende Erfahrung mit OKRs. Es geht darum, sie zu befähigen, leistungsstarke OKRs zu entwerfen und sich in Ihrer Organisation für OKRs und andere agile Praktiken einzusetzen.

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