OKR 术语表

OKR 框架是一种工具，用于创建对所设定的目标和关键结果的所有权。如果您的目标有 5 个关键结果，则每个关键结果都有一个线索，通常与相应 OKR 组的团队成员相关联。

完成后从行动列表中划掉的计划或任务。每个关键结果都应该有一个倡议列表。它表明您为实现这一关键结果所做的事情。如果 OKR 偏离轨道，理想情况下您的计划清单将会改变。

许多软件团队使用一组原则来就如何开展工作做出更好的决策。这些价值观以客户为中心，有利于适应性、协作和迭代。 Scrum 和 Safe 是这些敏捷工具箱的一部分。

为团队和部门提供可见性并团结起来，以支持共同目标。您可以在组织中从管理层到团队/部门和团队成员垂直和水平调整 OKR。

激励和挑战团队。

大局构想 - 致力于业务

一个参考点，可让您衡量您是否在目标上取得进展。例如，如果您的目标是减肥，那么您的基准之一就是每周去健身房一次。每周去一次健身房并不一定是 基准。但将一致性从每周 1 天增加到每周 6 天将是一个基准。基准可帮助您衡量进度。基准取得了良好的关键结果。

为响应组织中更高级别的 OKR 而起草的任何 OKR。通过从组织管理层到较低级别的清晰信息和沟通（反之亦然），理想的结果是更多的参与和协调。

组织的日常运作。 OKR 描述了我们想要构建、改变或重塑的内容。这就是为什么 OKR 与“一切照旧”相反。 “BAU”一词通常用于“一切照常”。

它描述了公司设置 OKR 周期的节奏。 OKR 周期包括以下内容：起草和设置 OKR、签入、评级 OKR 和反思。根据公司的文化和背景，OKR 周期可以设置为 1-6 个月的节奏 满足您的团队和公司的需求。

将管理（公司）关键结果转变为较低级别（团队、部门）目标的过程。

代表对话、反馈和认可。 CFR 和 OKR 是相辅相成的。 CFR 发生在整个 OKR 周期中。 CFR 为组织的各个层面提供透明度、授权、责任和团队合作。

级联 OKR 后父 OKR 下的 OKR。

是 OKR 的一类，另一类是愿望性的。与理想 OKR 不同，这些 OKR 是所有团队成员都同意需要实现的目标。通常这些 OKR 属于团队的工作范围，也称为“在业务中工作”。

完成一个为期 3 个月的项目并在下个季度交付成果是不够的。尝试将您的项目分解为更小的部分，以更快地交付价值。

OKR 对齐/级联的 2 种类型之一：隐式和显式。显式对齐比隐式对齐更遵循组织结构图，因为它需要使用来自更高级别 OKR 的可衡量关键结果作为团队或团队成员目标的基础，然后起草自己的一组关键结果 结果来支持它。这就是所谓的“继承”关键结果。

允许与其连接

团队确定 OKR 是否在 OKR 周期结束时完成以及完成程度如何。这个过程应该客观地进行。这些分数应该用于反映当前季度的情况，以便为下一季度制定 OKR。

OKR 级联或对齐的两种类型之一：隐式和显式。隐式对齐比显式对齐更“流畅”，因为它意味着使用更高级别的 OKR 作为开发团队或团队成员 OKR 的指南。它适用于希望授权其团队发挥创造力的组织 以及达到组织 OKR 的实力。

OKR 由团队成员/员工制定并承诺。这些 OKR 应与团队或部门和公司范围内的 OKR 保持一致。它们与个人 OKR 不同。

定义所需最终状态的 3 种方法之一：输入、输出或结果。输入 OKR（或关键结果）基于您可以控制的事情，例如测试 4 个广告或采购 3 种新材料。

OKR 中的“KR”是设定的基准或衡量标准，描述组织、团队或个人计划“如何”接近其目标。有效的关键结果应该是具体的、有时限的、积极的、但现实的。关键结果是可衡量和可验证的，并且跟踪目标的进展情况。 完成关键结果不是主观的，您要么达到绩效目标，要么没有达到。关键结果作为一组起草，与特定目标相关联，并用于指导每个 OKR 周期中的行动。每个目标的 KR 不应超过 5 个。

代表关键绩效指标。 KPI 是用于衡量组织运营和健康状况的指标。例如，KPI 可以跟踪销售或生产数量。一些 KPI 可能是很好的关键结果，但它们需要与您的目标保持一致。

OKR 的一类，另外 2 类是承诺型和愿望型。它鼓励团队通过探索未经证实的理论或策略来检验假设。当结果不确定时，它们有助于定义成功。

这是关键结果的重要组成部分。它允许您准确设置如何确定是否或在何种程度上完成了预期目标。

更简单、更短、更容易记忆。

它是良好关键结果的必要组成部分，它是具体的。它决定了目标实现的程度。根据行业的不同，它可能是数字、数字、统计数据或评级。

关于组织存在原因的使命宣言。它的总体目标是什么。

这是指一个如此巨大的目标，以至于似乎不可能首先实现。目的是设定很高的标准，即使团队未能达到，团队也会比实现更现实的目标取得更多进展。团队的思维要跳出现实 盒子。

这是一个更大的 OKR 周期中的一个 OKR 周期。例如，许多组织设定年度 OKR，然后使用季度 OKR 周期来实现这些长期目标。

OKR 中的“O”——组织、团队或个人希望在 OKR 周期中实现“什么”的起草声明。目标应与公司的总体使命、使命和战略保持一致。目标应该是具体的、重要的、简短的、以行动为导向的、有抱负的。 3 种类型的目标： 是 有奉献精神、有抱负、善于学习。

“O”代表 Objective，“KR”代表 Key Result。您可以通过 OKR 跟踪进度、建立一致性并鼓励参与。

在组织内部实施 OKR 的 OKR 实践者或专家。他们制定了组织实施和维护健康 OKR 实践和周期的流程。它们有助于消除对 OKR 的任何误解。

在目标和关键结果框架方面指导和支持组织的专家。该指南通常包括起草、实施和完善以及反思 OKR 的实际帮助。

也称为 OKR、目标或关键结果线索。分配给特定 OKR 的个人，负责交付目标或关键结果。

OKR 与定期签到配合效果最佳。审核可以是一对一以及每周和每月员工会议的一部分。如果团队没有取得预期的进展，定期检查可以帮助团队进行调整。每个 OKR 结束时应该有一个更正式的评分流程 循环。对目标和关键结果进行评分和反思提供了庆祝胜利并分析下一个周期可以采取哪些不同措施的机会。

1) 专注、2) 对齐、3) 提交、4) 跟踪和 5) 延伸是 OKR 的主要超能力。

定义所需状态的 3 种方法之一：通过输入、输出或结果。结果 OKR（或关键结果）是最强大的，因为它倾向于描述期望的结果本身，而不是你为实现目标所做的事情。结果比输出或输入更复杂。他们 更直接地应对挑战并反映前后情况。起草出色的结果关键结果可能需要额外的时间进行反思。

定义所需状态的 3 种方法之一：通过输入、输出或结果。输出 OKR（或关键结果）是您的输入的效果，例如增加收入或转化率。有效的输出将行动（输入）嵌入到目标中。如果您的目标是赢得比赛 选举时，输出关键结果可能是“让 50,000 人投票给候选人”。

已分解为 1 个或多个子 OKR 的 OKR。父级 OKR 通过组织级联进行。激发孩子 OKR 的 OKR 称为家长 OKR。

OKR 在企业外部用于设定个人目标。

OKR 针对包含机密或敏感信息的目标，这些信息仅在特定团队或个人之间共享。

没有数字。

每个关键结果都应该有一个数字。

阻碍组织创新并发挥其全部潜力。如果将奖金系统链接到 OKR，很可能会导致沙袋。人们会降低期望，不会设定理想的目标来实现奖金。

组织实现其长期目标的总体计划。 OKR 框架并不能替代战略规划。 OKR 应与公司战略保持一致。

高风险目标旨在帮助团队创新或达到正常绩效的 x 倍。扩展目标的关键是团队必须重新思考如何最好地利用他们的资源和能力。

OKR 由大公司内的团队制定并拥有。团队 OKR 与更高级别的 OKR 保持一致，或者通过向下或向上的方式直接与愿景、使命或战略保持一致。

监控 OKR 以确保其有效并实现预期结果是这种敏捷目标设定方法成功的关键。

组织中可见、公开共享的 OKR。

组织中的共同理想或信念。公司的价值观应体现其 OKR，组织的 OKR 应与其价值观保持一致。

衡量结果而不是持有任务/可交付成果/项目列表。