Для адаптации к изменениям и обеспечения устойчивой деятельности требуется постоянное и целенаправленное обучение и обучение. Общее обучение и коучинг, ориентированные на теорию и охватывающие темы на высоком уровне, неэффективны.

Целенаправленное, «короткое» обучение и коучинг, которые устраняют пробелы в практических знаниях каждого отдельного члена команды и способствуют формированию правильных привычек и мышления в соответствии с целями компании, дают результаты.

Неотложные действия должны вытекать из каждой «короткой» тренировки и коучинговой сессии и должны быть немедленно реализованы, чтобы обеспечить передачу знаний.

Внедрение ценностей компании означает, что они становятся действенными в рамках всех ролей членов команды. Все ценности должны быть коллективно определены в командной среде, чтобы каждый член команды не только понимал каждую ценность теоретически, но и давал всем возможность действовать в отношении каждой ценности.

Например, не имеет смысла понимать ценность честности только теоретически. Действия, которые на практике докажут вашу честность, должны быть четко определены в вашей должности.

Убедитесь, что все задачи, выполняемые в соответствии с ключевыми результатами и целями, которые вы поставили, выполняются в контексте вашей системы ценностей в качестве поведенческих стандартов.

Лидерство и менеджмент – это не одно и то же, но оба они необходимы и должны находиться в балансе ради устойчивости и успеха. Для простоты лидерство можно определить как способность вдохновлять других и мобилизовать команду на захватывающее видение будущего. Управление можно определить как способность управлять людьми.

В случае чрезмерного контроля над людьми в ущерб лидерству (низкий уровень вдохновения или отсутствие вдохновения), слишком большое количество правил и положений, а также финансового контроля может задушить производительность и энергию. Точно так же, когда в команде существует очень высокий уровень вдохновения за счет контроля, хаос невозможно предотвратить, и в обоих случаях производительность пострадает.

Финансовый контроль должен быть достаточным для обеспечения эффективного использования финансовых ресурсов, должна быть обеспечена безопасность на рабочем месте, необходимы стандартные операционные процедуры, которые приносят результаты и поддерживают стандарты. Всем вышеперечисленным и многим другим необходимо управлять.

В то же время главная роль настоящих лидеров состоит в том, чтобы прояснить общее видение лучшего будущего для всех, внедрить общую систему ценностей в культуру компании, чтобы дать людям чувство принадлежности и зарядить энергией членов команды, демонстрируя влияние и значимость. (цель) своей работы. Прежде всего, лидер должен вдохновлять своими действиями: будучи бесспорным примером поведения, требуемого от членов команды, лидер может вдохновить других действовать и следовать заданному примеру.

Поддержание баланса лидерства и управления — это не точная наука, а искусное мастерство, отточенное опытом, готовностью никогда не прекращать учиться и обращением с другими как с равными.

Эффект изолированности в организациях имеет положительные элементы. Сильный акцент исключительно на самом отделе и его деятельности может привести к хорошим результатам работы конкретного отдела. Однако эффект изолированности имеет множество проблем: когда департамент функционирует как «самостоятельная республика» и воспринимает себя как суверенное образование до такой степени, что это вызывает отчуждение между департаментами.

В истории любой долговременной организации будет несколько примеров, когда межведомственное сотрудничество приносило очень хорошие результаты, а также примеры, когда эффект изолированности приводил к катастрофам, которых можно было бы избежать, если бы между отделами существовал дух командной работы под одним знаменем.

Устанавливая OKR, которые способствуют сотрудничеству между отделами, а также проводя межотделенные встречи и проверки в рамках одной команды без каких-либо различий, можно разрушить эффект разрозненности.

Прибыль и оборот с большей вероятностью увеличатся, когда, например, отдел продаж, отдел маркетинга и отдел обслуживания клиентов работают как одна команда для обеспечения результатов, а не работают изолированно.

В нашей последней статье в блоге основное внимание уделяется OKR и лидерам продаж, а также наглядно иллюстрируются примеры OKR, которые разрушают эффект изолированности и способствуют сотрудничеству между отделами продаж, маркетинга и обслуживания клиентов:https://okrinstitute.org/how-to-create-sales-champions-through-objectives-and-key-results/

Отличные навыки публичных выступлений помогают, но составляют лишь малую часть отличных навыков общения. Когда вы говорите, вы ничему не учитесь, но если вы хорошо умеете активно слушать, вы можете многому научиться даже за один разговор. Очень хорошие коммуникаторы очень хорошо формулируют вопросы, которые способствуют сотрудничеству и построению отношений.

Обстановку вокруг любого разговора или встречи следует рассматривать как чрезвычайно важную: люди будут по-настоящему делиться информацией только в том случае, если они будут чувствовать себя в безопасности и комфортно во время встречи.

Управление обычно происходит посредством совещаний, на собраниях тратится огромное количество времени, и это обходится дорого.

• Во время совещаний используются ценные человеческие ресурсы компании.
• Люди на собраниях не выполняют свою фактическую работу (вообще говоря) – тогда наступает фактическое время простоя с точки зрения работы.

Поэтому для лидеров крайне важно обеспечить возврат инвестиций в общение во всех точках взаимодействия с членами команды, включая «Общественные собрания», коучинговые сессии, тренинги и встречи.

Коммуникация с рентабельностью инвестиций звучит так, как будто она чисто транзакционная, и глубоко осознайте, что общение должно опираться на баланс эмпатии и твердости, чтобы быть устойчивым.

В нашей последней статье в блоге исследуется концепция коммуникации с возвратом инвестиций: посмотри здесь

OKR — это амбициозные цели, которые не нацелены на среднюю производительность. Для достижения исключительных результатов требуется сильное лидерство. Но что такое сильное лидерство и как его применять?

Ключевым элементом лидерства является способность расширять возможности других и создавать больше лидеров. Вы не расширяете возможности других, выполняя работу за них, вместо этого речь идет о создании наилучшей возможной среды для производительности и предоставлении наилучших инструментов и инфраструктуры для поддержки производительности.

OKR — это инструменты, которые могут расширять возможности, но для обеспечения устойчивой производительности необходимы наставничество и коучинг, и именно это и делают лидеры: они создают наилучшую возможную среду (культуру и климат), обеспечивают необходимую инфраструктуру, а также обучают и поддерживают, слишком много командуют и контроль со временем становится «убийцей» производительности.

Сильное лидерство начинается с твердой веры в то, что отстаивает компания и какое влияние она оказывает. Наряду с сильным лидерством культура, основанная на ценностях, обеспечивает хорошие рычаги для успеха системы OKR.

Сильный лидер никогда не сдается, способствует командной работе и сотрудничеству и направляет своих людей к видению компании посредством влияния, а не силы. Легко принять силу за силу. Быть все время очень напористым – это неустойчиво. Сила лидера проистекает из глубокой веры в то, что делает компания, доверия к своим людям, а также большого терпения и упорства.

Прочтите нашу последнюю статью о том, как сильное лидерство может обеспечить исключительные результаты: посмотри здесь

Есть так много вещей, которые могут помешать вашим командам и отдельным людям раскрыть свой истинный потенциал, например, страхи и сомнения, выливающиеся в бездействие или половинчатые действия. Все члены вашей команды обладают огромным потенциалом, а некоторые тренеры по лидерству и производительности даже осмелятся сказать, что у людей есть безграничный потенциал.

Чтобы обойти или «преодолеть» страхи, сомнения и другие ограничивающие убеждения членов команды, требуются навыки, время, а также поддерживающее обучение и лидерство. Трудно пережить трудные времена, но они могут стать катализатором раскрытия потенциала, поскольку характер наиболее раскрывается в трудные времена.

Для компании трудные времена являются испытанием, но также и открывают возможности –

• Оно показывает, кто действительно будет вести себя как лидер
• Он демонстрирует тех, кто готов искать решения вместе.
• Это может стать катализатором позитивных изменений
• И это может способствовать раскрытию потенциала вашей команды.

OKR — это амбициозные цели, и их по определению нелегко достичь. Это приводит к необходимости раскрытия потенциала, поскольку амбициозные цели не могут быть достигнуты посредством половинчатых обязательств.

Последняя статья в блоге Института OKR исследует раскрытие потенциала: посмотри здесь

После глубокого исследования тенденций в области управления персоналом и лидерства на 2023 год четко выделяются два элемента лидерства:

1. Лидерство стало более сложным, и руководителям приходится управлять гибридной рабочей силой (удаленной и офисной рабочей силой).
   
2. «Великая отставка» подчеркивает необходимость большего сочувствия к членам команды. Это выходит за рамки сочувствия, и необходимо учитывать несколько факторов, таких как вдохновение, содержательная работа, баланс, вовлеченность, хорошее самочувствие и многое другое. Возник акцент на «человеческом лидерстве».

При управлении гибридной рабочей силой становится все более необходимым иметь платформу для ваших онлайн-сотрудников, которая объединяет все необходимые элементы экосистемы производительности –

*Платформа должна обеспечивать простоту и ясность общения.

* Точное управление целями и связанными с ними инициативами.

* Системы вознаграждения

* Здоровье и вовлеченность должны быть усилены.

*Видение и система ценностей компании должны быть интегрированы в рамках одной платформы.

Четыре сверхспособности OKR являются поистине сверхсилами, если применять их коллективно. В изоляции они все еще могут оказывать влияние, но волшебство заключается в сплоченном и интегрированном подходе к этим четырем принципам.

Эти принципы не будут применяться последовательно, и от лидеров требуется пристальное внимание, чтобы обеспечить устойчивое применение четырех сверхспособностей OKR.

Четыре суперсилы:

*Фокус

* Выровнять

*Отслеживать

* Потягиваться

Чтобы обеспечить сосредоточение внимания на одной или нескольких структурах OKR, которые действительно имеют значение, обеспечить высокую результативность с точки зрения организационной эффективности и активизировать команду вокруг этих структур OKR, требуется присутствие вдохновляющего лидера.

Члены команды смогут сосредоточиться только в том случае, если пример сосредоточенности подаст руководство. OKR будут соответствовать видению компании только в том случае, если все члены команды четко понимают, в чем заключается это видение, и их роль в реализации видения четко определена руководством.

Руководители могут принимать более тщательные и точные решения, если мы отслеживаем эффективность, связанную с OKR. Это можно сделать с помощью эффективного программного обеспечения.

Амбициозные цели могут помочь раскрыть потенциал отдельных людей и команд. Этот процесс становится все более простым, когда руководство создает культуру, которая способствует сотрудничеству, развитию и расширению прав и возможностей.

Первоначально, когда люди приходят на работу и становятся частью команды, они, как правило, «настроены» сначала оценить, каков их статус в команде и что им нужно делать, чтобы выжить в команде, прежде чем возникнет какое-либо чувство уверенности в работе или принадлежности. Установлено.

Практически демонстрируя, что вы как лидер или руководство компании выполняете коучинговую роль поддержки и развития и что вы все работаете в унисон, чтобы воплотить вдохновляющее видение компании в реальность, вы создаете у членов команды чувство принадлежности.

Другими факторами, которые помогают членам команды чувствовать себя в большей безопасности, являются:

*Когда они видят, что их мнение не только спрашивают, но и уважают и ценят.

* Когда они понимают, что окончательное видение компании имеет больший вес, чем индивидуальное эго.

* Когда практически установлено, что творчество и открытое сотрудничество поощряются независимо от должности.

*Когда процесс адаптации проясняет их карьерный путь и полностью отображает видение, цели и культуру компании.

* Когда четкое общение не оставляет сомнений в отношении ролей и обязанностей, а также следующих шагов/

Это часто вызывает проблемы со связью, приводящие к отсутствию ясности, хотя строгие иерархические практики все еще действуют. Когда эффект изолированности, а также иерархия разрушаются, насколько это возможно, общение становится проще и понятнее, что, вообще говоря, является естественным побочным эффектом.

Если вы разделяете одни и те же ценности и придерживаетесь одного и того же видения, забота о статусе внутри компании становится меньше. Это открывает двери для более уверенных и слаженных действий.

Лидеры призваны вдохновлять других на лучшее будущее для всей команды. Если устойчивый успех является желанием, то расширение прав и возможностей и создание других лидеров должны быть практической реальностью, а не просто теорией или пунктом повестки дня во время встреч.

Вообще говоря, люди «запрограммированы» на поиск человеческого общения, и они ищут ту же самую связь на рабочем месте, хотя и в другом контексте. Эти связи связаны с чувством безопасности и принадлежности, что, в свою очередь, является прочной основой для производительности.

В контексте достижения OKR и реализации других целей эта связь применима не только к взаимодействию с другими членами команды, но также к связи с высокими стандартами и важностью индивидуального вклада в команду и ее коллективные цели.

Слово «культура» происходит от латинского корня «kultus», что означает «забота». Искренняя забота друг о друге в рамках одной культуры — это нить, которая связывает людей. Когда люди чувствуют, что они связаны и о них заботятся, им намного легче чувствовать связь с ценностями, высокими стандартами и коллективными целями.

Высокая наглядность целей, ценностей и инициатив компании не только способствует прозрачности, но и позволяет легче почувствовать связь.

Связь не означает длительных встреч или продолжительных словесных взаимодействий один на один – в некоторых случаях они могут быть необходимы, но, вообще говоря, очень короткие, полные энтузиазма взаимодействия во время совместной работы имеют наибольшую ценность.

Оптимистические и полные энтузиазма связи, в которых проявляется поддержка, предлагается помощь и создается взаимопонимание, обычно дают более качественные результаты, чем длительное взаимодействие, в котором ведется много разговоров.

Как лидеры, вы должны сделать первый шаг в создании этих связей. Задание позитивных и ориентированных на действия вопросов, словесная похвала и работа плечом к плечу с членами команды — все это действия, которые со временем создают более прочные связи.

Когда члены команды знают, что они могут открыто обсуждать и оспаривать статус-кво ради улучшения, меньше будет скрыто, и руководство не упустит возможности для улучшения. Лидеры, которые открыты для взглядов других и всегда прилагают серьезные усилия для устранения предвзятости в своем мышлении и поведении, с большей вероятностью обеспечат постоянное улучшение всех элементов компании.

«Обратная связь — это завтрак чемпионов», как говорится, но на самом деле важно то, как вы даете обратную связь. Обратная связь, которая в основном негативна и постоянно ссылается на прошлое, может быть контрпродуктивной.

Обратная связь, которая в основном ориентирована на будущее, например, позитивное и практическое обсуждение того, что член или члены команды могут сделать для улучшения будущих результатов, имеет больше шансов на успех.

Дэниел Койл в своей книге «Культурный код» описывает хорошо изученную формулу обратной связи, которая оказалась намного эффективнее других форм обратной связи, исследованных в ходе исследования. Фактически, разница была настолько очевидной, что они назвали более эффективную обратную связь «волшебной обратной связью»:

«Я даю вам эти комментарии, потому что у меня очень высокие ожидания, и я знаю, что вы можете их достичь» – на первый взгляд эти девятнадцать слов кажутся очень простой обратной связью. Если мы рассмотрим это внимательно, то обнаружим, что эта обратная связь содержит три отдельных, но сильных сигнала:

1. Вы являетесь частью этой группы
2. Эта группа особенная, у нас здесь высокие стандарты.
3. Я верю, что вы сможете достичь этих стандартов.

Предоставление «волшебной обратной связи», а также обратной связи, ориентированной на будущее, во время сессий коучинга, проверок и встреч как можно чаще являются важнейшими составляющими устойчивого успеха OKR.

Культура «победы любой ценой» может иметь множество негативных побочных эффектов, таких как:

• Победитель может быть только один или их может быть очень мало, поэтому должно быть несколько «проигравших».
• «Победа любой ценой» может сопровождаться рядом нарушений личной системы ценностей отдельных лиц и компании, что может иметь ужасные долгосрочные последствия.
• Приводит к выгоранию и чрезмерному уровню стресса

Устранение акцента на внешней конкуренции и сосредоточение внимания на развитии уникального потенциала каждого человека позволяет сделать мотивацию внутренним фактором, который является более устойчивым.

Индивиды уникальны и обладают разными талантами и компетенциями. Нам необходимо создать мотивирующую среду для людей, в которой будет проще раскрыть свой собственный потенциал. Среда инклюзивности, сотрудничества, поддержки, коучинга и, прежде всего, среда, в которой люди чувствуют себя психологически безопасно, должна поощряться и постоянно развиваться.

Нанимайте людей с честностью и желанием учиться и используйте это как прочную основу для развития себя и команды. Оживляйте эту команду и вдохновляйте ее с помощью амбициозных целей, общих ценностей и целей.

Конкурентная среда (внешняя) не то же самое, что среда развития (внутренний фокус). Завершение должно быть каждый человек против себя, то есть цель состоит в том, чтобы улучшить себя и, таким образом, возможности и производительность команды.

Рост компании или, в частности, устойчивый рост компании напрямую связан с ростом и развитием людей в вашей организации.

Всемирно известный экономист Дэниел Канеман говорит: «С людьми быстро — это медленно, а медленно — это быстро» — не торопитесь, чтобы основательно наладить контакт со своими людьми, выяснить, что ими движет, последовательно создавать мотивирующий климат для людей и развивать культуру обучения. Как только этот прочный фундамент будет построен, вы сможете двигаться очень быстро как команда и вместе создавать желаемое будущее.

В основе роста и развития бизнеса должно лежать развитие людей. Когда большая часть членов команды застаивается в своем личностном развитии, это в конечном итоге скажется на производительности компании.

Предлагая четкий карьерный путь, вдохновляющее наставничество и целевое обучение, а также Полярную звезду (вдохновляющую цель компании) в сочетании с сигналами принадлежности и культурой, основанной на ценностях, мы создаем идеальную среду как для личного, так и для командного развития.

Для лидеров неотъемлемой частью саморазвития является забота о себе, чтобы вдохновлять других, вы должны вдохновляться сами. Как лидер вы должны быть примером культуры обучения, которую вы формируете, то есть вы должны учиться на собственных неудачах, приобретать новые навыки и улучшать текущий уровень навыков.

Чтобы не только выжить, но и процветать, нам часто приходится принимать решения гораздо быстрее, быстро выводить на рынок наши продукты, программное обеспечение и/или услуги и реализовывать наши стратегии с высокой скоростью.

Особенно, когда скорость выполнения имеет очень высокий приоритет, качество становится неотъемлемой заботой. Чтобы полностью принять изменения, создать возможности и спроектировать желаемое будущее состояние для вашей компании, которое будет устойчивым, вы должны выполнять с максимально возможной скоростью, но скорость должна быть сдержана контролем качества. Увеличивайте скорость, поощряя сотрудничество, разрушая разрозненность и иерархии, быстрое принятие решений и немедленные действия. Улучшайте качество, используя свою систему ценностей в качестве фильтров для принятия решений и включая как голоса членов команды, так и клиентов в процесс принятия решений.