Tre modi per costruire una cultura del lavoro che possa cambiare il mondo.

Il nucleo di una cultura ad alte prestazioni di successo e sostenibile è la cura. Per renderlo più pratico e collegare la cura e l’empatia alla performance sostenibile e ad una cultura di crescita sostenibile, la cura deve avvenire ai seguenti livelli:

• Prendersi cura gli uni degli altri sinceramente come famiglia e come individui della stessa famiglia
• Prendersi cura degli standard e dei valori elevati a cui aspiriamo collettivamente come squadra
• Prendersi cura della connessione, della coesione e della collaborazione, quindi, facendo molta attenzione a formare gerarchie rigide e creare effetti silo.

Gli OKR sono strutture che possono offrire un grande supporto nella trasformazione di culture e gerarchie rigide e nella demolizione dei silos. Prendersi cura degli obiettivi dell’azienda e della visione finale dell’azienda è una funzione di una cultura aziendale in cui le persone si sentono sicure, apprezzate e ascoltate. Inoltre, sentono di essere in grado di avere collettivamente un impatto forte e positivo sulla società e sul mondo in generale.

Un pubblico numeroso probabilmente concorderebbe sul fatto che la cultura del lavoro è il contesto per la performance – Come dice il proverbio: "La cultura si mangia la strategia a colazione". I top performer più altamente qualificati non produrranno i risultati desiderati per te se non lavorano in una squadra vivace e i loro migliori sforzi individuali saranno soffocati dalla tossicità in un ambiente molto negativo.

Gli eventi globali molto recenti e alcuni in corso costituiscono fari che rivelano l’evidente necessità di un cambiamento positivo. Il mondo ha bisogno di cambiare in meglio: questo inizia con ogni individuo che libera il proprio potenziale in modo che possa dare il proprio miglior contributo positivo a questo mondo. Sia le aziende che le piccole imprese devono riformarsi non solo per cercare il profitto, ma anche per ottenere un impatto positivo a livello globale.

Quelli che seguono sono tre modi non solo per costruire una cultura del lavoro ad alte prestazioni per aumentare i profitti, ma anche per cambiare il mondo in positivo.

1. La cura sincera sblocca le prestazioni

In un nuovo ambiente di lavoro, chiunque vorrebbe disperatamente scoprire qual è il proprio status nel gruppo, se appartiene veramente a questo gruppo, e quanto esattamente è sicuro il proprio lavoro. Le discussioni una tantum su quanto sopra non sono sufficienti, il rinforzo coerente e gli indizi di connessione umana devono essere visibili e credibili affinché i membri del team abbiano un forte senso di sicurezza. 

Perché i livelli di prestazione di alcuni individui altamente intelligenti e qualificati sono drasticamente ridotti all'interno di un team? – Se non sono sicuri del loro status nel gruppo e non hanno un senso di sicurezza sul lavoro o di appartenenza, saranno tormentati da pensieri su come sopravvivere e avranno poca fiducia e poca energia per essere autorizzati a dare il meglio di sé.

Uno studio sul feedback condotto da un team di psicologi di Stanford ha portato alla scoperta di quello che è stato chiamato "feedback magico". Durante lo studio è stato profondamente più efficace rispetto ad altre modalità di feedback. In effetti questo feedback era molto semplice e consisteva in una sola frase:

'Vi do questi commenti perché ho aspettative molto alte e so che potete raggiungerle

Dopo un'attenta indagine, questa frase molto potente contiene i seguenti segnali:

1. Fornisce la sensazione di far parte di questo gruppo

2. Questo gruppo è unico e speciale e gli standard elevati sono radicati in questa cultura

3. Chi fornisce il feedback crede in te

Una cultura in cui vengono creati e mantenuti un senso di appartenenza, fiducia e standard elevati può sbloccare il meglio delle persone. Standard elevati e prendersi cura di loro profondamente e collettivamente sono i tratti distintivi di una famiglia ad alte prestazioni.

Raggiungere obiettivi sfidanti, risultati chiave, traguardi, KPI o qualsiasi altro obiettivo è molto più semplice per un team con un senso di appartenenza, con standard elevati conosciuti e compresi e una sincera fiducia reciproca e nella visione che persegue.

2. Trasparenza radicale

Tutto avviene alla velocità della fiducia: quando i livelli di fiducia sono bassi, tutto si muove lentamente o si ferma. Quando i livelli di fiducia sono elevati, tutto può andare avanti a un ritmo rapido.

Quando la visione e i relativi obiettivi di un'azienda sono conosciuti solo da pochi eletti, è molto difficile, se non addirittura impossibile, galvanizzare un team attorno a obiettivi rivolti al futuro. È necessaria una trasparenza radicale su ciò che vogliamo ottenere collettivamente, sul motivo per cui vogliamo raggiungerlo (scopo, significato, impatto) e su come lo realizzeremo (promuovendo la collaborazione, la creatività e il lavoro di squadra)

Una cultura del lavoro in cui la comunicazione non solo è scarsa ma vaga e filtra a malapena attraverso una gerarchia stabilita non è di buon auspicio per il futuro. Brevi ma potenti esplosioni di comunicazione orientata all'azione che danno potere ai membri del team sono molto significative.

La trasparenza radicale, nel contesto della cura e dell’empatia, sostiene una cultura della crescita e deve far parte dei municipi, dei check-in e delle riunioni. 

Informazioni imprecise possono vanificare le strategie, pertanto è necessaria sincerità in termini di ciò che sappiamo e non sappiamo.

È necessario realizzare e, soprattutto, mettere in pratica forti rappresentazioni visive non solo degli scopi e degli obiettivi, ma anche della visione e del sistema di valori dell'azienda. Quando una comunicazione chiara e positiva è sostenuta da rappresentazioni visive accurate e frequenti, forma una formula potente che stimola la motivazione.

3. Leadership di servizio 

È meglio guidare da dietro e mettere gli altri davanti, soprattutto quando si festeggia la vittoria e quando accadono cose belle. Sei in prima linea quando c'è pericolo. Allora le persone apprezzeranno la tua leadership'

Nelson Mandela

Un approccio fianco a fianco per portare a termine le cose come una squadra costruisce lo "spirito di famiglia", abbatte l'effetto silo e gerarchico e aumenta le prestazioni. 

Le partite di hockey nei parcheggi di Google, in cui management e dipendenti combattono altrettanto duramente per il controllo del "disco", e i dibattiti aperti del venerdì in cui non esiste alcuna gerarchia in gioco, segnalano uguaglianza, empowerment e un forte senso di appartenenza. 

Affinché tutto quanto sopra diventi parte integrante di una cultura del lavoro ad alte prestazioni, è necessaria una forte leadership di servizio. Le gerarchie e la formazione di silos rendono sia la comunicazione che le prestazioni molto più complicate di quanto dovrebbero e potrebbero essere.

I leader serventi riconoscono la loro responsabilità di dare potere agli altri fornendo loro sia le informazioni corrette che il tutoraggio. I leader serventi si assicurano che le luci della ribalta cadano sulla squadra e non su di loro.

Creano relazioni forti e garantiscono che il lavoro svolto insieme venga svolto nel contesto di quelle stesse relazioni. Valori condivisi, standard elevati, empatia e cura costituiscono i "filtri" per tali relazioni.

I leader con un cuore di servizio servono il proprio popolo attraverso un coaching di supporto e creando un ambiente responsabilizzante, in cui le persone imparano a diventare esse stesse leader di servizio.

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