อภิธานศัพท์ OKR

กรอบงาน OKR เป็นเครื่องมือในการสร้างความเป็นเจ้าของเหนือวัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลักที่กำลังกำหนด หากคุณมีวัตถุประสงค์ที่มีผลลัพธ์หลัก 5 ประการ ผลลัพธ์หลักแต่ละรายการจะมีโอกาสในการขาย ซึ่งโดยปกติแล้วจะเชื่อมโยงกับสมาชิกในทีมของกลุ่ม OKR ที่เกี่ยวข้อง

ความคิดริเริ่มหรืองานที่คุณขีดฆ่าออกจากรายการการกระทำเมื่อคุณทำสำเร็จ ผลลัพธ์หลักแต่ละรายการควรมีรายการความคิดริเริ่ม โดยจะระบุสิ่งที่คุณทำเพื่อให้บรรลุผลสำคัญนี้ หาก OKR ไม่อยู่ในแนวทางที่ดี รายการความคิดริเริ่มของคุณจะเปลี่ยนไป

ทีมซอฟต์แวร์จำนวนมากใช้ชุดหลักการในการตัดสินใจได้ดีขึ้นเกี่ยวกับวิธีการทำงานของพวกเขา ค่านิยมเหล่านี้ยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลางและสนับสนุนความสามารถในการปรับตัว การทำงานร่วมกัน และการทำซ้ำ Scrum and Safe เป็นส่วนหนึ่งของกล่องเครื่องมือที่คล่องตัวเหล่านี้

ให้การมองเห็นและรวมทีมและแผนกต่างๆ เพื่อสนับสนุนวัตถุประสงค์ร่วมกัน คุณสามารถจัดตำแหน่ง OKR ในแนวตั้งและแนวนอนในองค์กรได้ตั้งแต่ระดับผู้บริหารไปจนถึงทีม/แผนกและสมาชิกในทีม

กระตุ้นและท้าทายทีม

ไอเดียภาพใหญ่ - การทำงานในธุรกิจ

จุดอ้างอิงที่ช่วยให้คุณวัดได้ว่าคุณกำลังก้าวหน้าตามเป้าหมายหรือไม่ ตัวอย่างเช่น หากเป้าหมายของคุณคือการลดน้ำหนัก หนึ่งในเกณฑ์มาตรฐานของคุณจะไปออกกำลังกายสัปดาห์ละครั้ง การไปยิมสัปดาห์ละครั้งไม่จำเป็นเสมอไป เกณฑ์มาตรฐาน แต่การเพิ่มความสม่ำเสมอจาก 1 วันต่อสัปดาห์เป็น 6 วันต่อสัปดาห์จะเป็นเกณฑ์มาตรฐาน เกณฑ์มาตรฐานช่วยให้คุณวัดความก้าวหน้าของคุณได้ เกณฑ์มาตรฐานให้ผลลัพธ์ที่สำคัญที่ดี

OKR ใดๆ ที่ถูกร่างขึ้นเพื่อตอบสนองต่อ OKR ระดับที่สูงกว่าในองค์กร ด้วยข้อมูลและการสื่อสารที่ชัดเจนตั้งแต่ฝ่ายบริหารขององค์กรไปจนถึงระดับล่างและในทางกลับกัน ผลลัพธ์ในอุดมคติคือการมีส่วนร่วมและการจัดแนวที่มากขึ้น

การดำเนินงานในแต่ละวันขององค์กร OKRs อธิบายถึงสิ่งที่เราต้องการสร้าง เปลี่ยนแปลง หรือคิดค้นใหม่ นั่นเป็นสาเหตุที่ OKRs ตรงกันข้ามกับ "ธุรกิจตามปกติ" คำว่า “BAU” มักใช้สำหรับ “ธุรกิจตามปกติ”

อธิบายถึงจังหวะที่บริษัทกำหนดวงจร OKR วงจร OKR ประกอบด้วยสิ่งต่อไปนี้: การร่างและการตั้งค่า OKR การเช็คอิน การให้คะแนน OKR และการสะท้อนกลับ ขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมและบริบทของบริษัท วงจร OKR สามารถกำหนดเป็นจังหวะ 1-6 เดือนได้ ตอบสนองความต้องการของทีมและบริษัทของคุณ

กระบวนการที่ผลลัพธ์หลักของฝ่ายบริหาร (บริษัท) เปลี่ยนเป็นวัตถุประสงค์ในระดับที่ต่ำกว่า (ทีม แผนก)

ย่อมาจาก Conversation, Feedback และ Recognition CFR และ OKR ต่างส่งเสริมซึ่งกันและกัน CFR เกิดขึ้นตลอดวงจร OKR CFR ให้ความโปร่งใส การเพิ่มขีดความสามารถ ความรับผิดชอบ และการทำงานเป็นทีมในทุกระดับขององค์กร

OKR ภายใต้ OKR หลักหลังจากเรียงซ้อน OKR

เป็นประเภทของ OKRs อีกประเภทหนึ่งคือ Aspirational ไม่เหมือนกับ OKR เชิงสร้างแรงบันดาลใจ OKR เหล่านี้เป็นวัตถุประสงค์ที่สมาชิกในทีมทุกคนเห็นพ้องต้องกันว่าจะต้องทำให้สำเร็จ โดยปกติแล้ว OKR เหล่านี้จะอยู่ในขอบเขตการทำงานของทีม หรือที่เรียกว่า “การทำงานในธุรกิจ”

การทำโครงการ 3 เดือนเพื่อส่งมอบผลงานในไตรมาสหน้ายังไม่เพียงพอ ลองแบ่งโครงการออกเป็นส่วนเล็กๆ เพื่อให้เกิดคุณค่าเร็วขึ้น

การจัดตำแหน่ง OKR 1 ใน 2 ประเภท/การเรียงซ้อน: โดยนัยและชัดเจน การจัดตำแหน่งที่ชัดเจนจะเป็นไปตามแผนผังองค์กรมากกว่าการจัดตำแหน่งโดยนัย เนื่องจากต้องใช้ผลลัพธ์หลักที่วัดได้จาก OKR ระดับที่สูงกว่าเป็นพื้นฐานของทีมหรือวัตถุประสงค์ของสมาชิกในทีม จากนั้นจึงร่างชุดคีย์ของคุณเอง ผลลัพธ์ที่จะสนับสนุนมัน สิ่งนี้เรียกว่า “การสืบทอด” ผลลัพธ์หลัก

อนุญาตให้เชื่อมต่อกับมัน

ทีมจะพิจารณาว่า OKR บรรลุผลสำเร็จเมื่อสิ้นสุดรอบ OKR หรือไม่ และทำได้ในระดับใด กระบวนการนี้ควรทำอย่างเป็นกลาง คะแนนเหล่านี้ควรใช้เพื่อสะท้อนถึงไตรมาสปัจจุบันเพื่อจัดทำ OKR สำหรับไตรมาสถัดไป

หนึ่งใน 2 ประเภทของการเรียงซ้อนหรือการจัดตำแหน่ง OKR: โดยนัยและชัดเจน การจัดตำแหน่งโดยนัยมีความ “ลื่นไหล” มากกว่าการจัดตำแหน่งที่ชัดเจน เนื่องจากหมายถึงการใช้ OKR ในระดับที่สูงกว่าเป็นแนวทางสำหรับการพัฒนาทีมหรือ OKR ของสมาชิกในทีม เหมาะสำหรับองค์กรที่ต้องการเสริมศักยภาพให้ทีมใช้ความคิดสร้างสรรค์ของตน และความเข้มแข็งในการเข้าถึง OKRs ขององค์กร

OKRs ที่กำหนดและมุ่งมั่นโดยสมาชิกในทีม / พนักงาน OKR เหล่านี้ควรสอดคล้องกับ OKR ของทีมหรือแผนกและทั่วทั้งบริษัท พวกเขาแตกต่างจาก OKR ส่วนบุคคล

หนึ่งใน 3 วิธีในการกำหนดสถานะสิ้นสุดที่ต้องการ: อินพุต เอาต์พุต หรือผลลัพธ์ OKR อินพุต (หรือผลลัพธ์หลัก) ขึ้นอยู่กับสิ่งที่คุณสามารถควบคุมได้ เช่น การทดสอบโฆษณา 4 รายการหรือการจัดหาวัสดุใหม่ 3 รายการ

“KR” ใน OKR เป็นการกำหนดเกณฑ์มาตรฐานหรือการวัดผลซึ่งอธิบายว่า “อย่างไร” องค์กร ทีม หรือแต่ละบุคคลวางแผนที่จะเข้าใกล้วัตถุประสงค์ของตนมากขึ้น ผลลัพธ์หลักที่มีประสิทธิผลควรมีความเฉพาะเจาะจงและจำกัดเวลา เชิงรุก แต่สมจริง ผลลัพธ์หลักสามารถวัดและตรวจสอบได้ และติดตามความคืบหน้าไปสู่วัตถุประสงค์ การทำผลลัพธ์หลักให้สำเร็จนั้นไม่ใช่เรื่องส่วนตัว คุณจะบรรลุเป้าหมายด้านประสิทธิภาพหรือไม่ก็ตาม ผลลัพธ์หลักถูกร่างไว้เป็นชุด และเชื่อมโยงกับวัตถุประสงค์เฉพาะ และถูกกำหนดให้เป็นแนวทางในการดำเนินการตลอดแต่ละรอบ OKR ไม่ควรเกิน 5 KR ต่อวัตถุประสงค์

ย่อมาจากตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก KPI เป็นตัวชี้วัดที่ใช้ในการวัดการดำเนินงานและสุขภาพขององค์กร ตัวอย่างเช่น KPI สามารถติดตามยอดขายหรือจำนวนการผลิตได้ KPI บางอย่างอาจเป็นผลลัพธ์หลักที่ยอดเยี่ยม แต่ต้องสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของคุณ

ประเภทของ OKR อีก 2 ประเภทคือความมุ่งมั่นและแรงบันดาลใจ สนับสนุนให้ทีมทดสอบสมมติฐานโดยการสำรวจทฤษฎีหรือกลยุทธ์ที่ไม่ได้รับการพิสูจน์ มีประโยชน์ในการกำหนดความสำเร็จเมื่อผลลัพธ์ไม่แน่นอน

นี่เป็นองค์ประกอบสำคัญของผลลัพธ์หลัก ช่วยให้คุณกำหนดได้อย่างชัดเจนว่าคุณจะกำหนดได้อย่างไรว่าคุณบรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการสำเร็จในระดับใด

ง่ายกว่า สั้นกว่า และจดจำได้ง่าย

องค์ประกอบที่จำเป็นของผลลัพธ์หลักที่ดีนั้นมีความเฉพาะเจาะจง จะกำหนดระดับของการบรรลุวัตถุประสงค์ อาจเป็นตัวเลข ตัวเลข สถิติ หรือการจัดอันดับ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับอุตสาหกรรม

คำแถลงพันธกิจว่าทำไมจึงมีองค์กรอยู่ เป้าหมายโดยรวมคืออะไร

หมายถึงเป้าหมายที่ใหญ่โตจนดูเหมือนเป็นไปไม่ได้ที่จะไปถึงก่อน ความตั้งใจคือการตั้งมาตรฐานไว้สูง แม้ว่าทีมจะไม่บรรลุผล แต่ทีมก็มีความก้าวหน้ามากกว่าที่พวกเขาจะทำได้โดยมีวัตถุประสงค์ที่สมจริงมากกว่า ทีมคิดนอกกรอบ กล่อง.

นี่คือวงจร OKR ภายในวงจร OKR ที่ใหญ่กว่า ตัวอย่างเช่น หลายองค์กรกำหนด OKR ประจำปี จากนั้นใช้วงจร OKR รายไตรมาสเพื่อดำเนินการตามวัตถุประสงค์ระยะยาวเหล่านั้น

“O” ใน OKR คือข้อความที่ร่างไว้ว่า “อะไร” ที่องค์กร ทีม หรือบุคคลต้องการบรรลุผลสำเร็จตลอดวงจร OKR วัตถุประสงค์ควรสอดคล้องกับภารกิจ ภารกิจ และกลยุทธ์โดยรวมของบริษัท วัตถุประสงค์ควรเป็นรูปธรรม สำคัญ สั้น เน้นการลงมือปฏิบัติ และมีเป้าหมาย วัตถุประสงค์ 3 ประเภท: คือ มุ่งมั่น ทะเยอทะยาน และการเรียนรู้

“O” ย่อมาจาก Objective และ “KR” ย่อมาจาก Key Result คุณสามารถติดตามความคืบหน้า สร้างการจัดตำแหน่ง และส่งเสริมการมีส่วนร่วมผ่าน OKR

ผู้ปฏิบัติงานหรือผู้เชี่ยวชาญ OKR สำหรับการนำ OKR ไปใช้ภายในองค์กร พวกเขากำหนดกระบวนการขององค์กรที่นำไปปฏิบัติและรักษาแนวทางปฏิบัติและวงจร OKR ที่เป็นประโยชน์ ช่วยขจัดความเข้าใจผิดเกี่ยวกับ OKRs

ผู้เชี่ยวชาญที่เป็นโค้ชและสนับสนุนองค์กรตามวัตถุประสงค์และกรอบผลลัพธ์หลัก คำแนะนำนี้มักจะรวมถึงความช่วยเหลือโดยตรงในการร่าง การนำไปปฏิบัติ และปรับปรุง และการสะท้อนถึง OKR

หรือที่เรียกว่า OKR, Objective หรือ Key Result บุคคลที่ถูกกำหนดให้กับ OKR เฉพาะเจาะจง ซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการส่งมอบวัตถุประสงค์หรือผลลัพธ์ที่สำคัญ

OKR ทำงานได้ดีที่สุดกับการเช็คอินตามปกติ การตรวจสอบสามารถเป็นส่วนหนึ่งของการประชุมพนักงานแบบตัวต่อตัวและรายสัปดาห์และรายเดือน การเช็คอินเป็นประจำช่วยให้ทีมปรับตัวได้หากไม่คืบหน้าตามที่คาดไว้ ควรมีกระบวนการให้คะแนนที่เป็นทางการมากขึ้นเมื่อสิ้นสุด OKR แต่ละครั้ง วงจร การให้เกรดและการไตร่ตรองวัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลักเป็นโอกาสในการเฉลิมฉลองชัยชนะ และเพื่อวิเคราะห์สิ่งที่สามารถทำได้แตกต่างออกไปในรอบถัดไป

1) โฟกัส 2) จัดตำแหน่ง 3) มุ่งมั่น 4) ติดตาม และ 5) การยืดออก คือพลังพิเศษหลักของ OKR

หนึ่งใน 3 วิธีในการกำหนดสถานะที่ต้องการ: โดยอินพุต เอาต์พุต หรือผลลัพธ์ OKR ผลลัพธ์ (หรือผลลัพธ์หลัก) มีประสิทธิภาพมากที่สุดเนื่องจากมีแนวโน้มที่จะอธิบายถึงผลลัพธ์ที่ต้องการ มากกว่าสิ่งที่คุณทำเพื่อให้ได้ผลลัพธ์นั้น ผลลัพธ์มีความซับซ้อนมากกว่าผลลัพธ์หรืออินพุต พวกเขา จัดการกับความท้าทายได้โดยตรงมากขึ้นและสะท้อนถึงก่อนและหลัง การร่างผลลัพธ์หลักผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยมอาจต้องใช้เวลาเพิ่มเติมในการไตร่ตรอง

หนึ่งใน 3 วิธีในการกำหนดสถานะที่ต้องการ: โดยอินพุต เอาต์พุต หรือผลลัพธ์ OKR เอาท์พุต (หรือผลลัพธ์หลัก) คือผลกระทบของอินพุตของคุณ เช่น การเพิ่มรายได้หรืออัตราการแปลง ผลลัพธ์ที่มีประสิทธิผลจะฝังการกระทำ (อินพุต) ภายในวัตถุประสงค์ หากเป้าหมายของคุณคือการชนะ การเลือกตั้ง ผลลัพธ์หลักผลลัพธ์อาจเป็น "รับคน 50,000 คนลงคะแนนให้ผู้สมัคร"

OKR ที่ถูกแบ่งออกเป็น OKR ลูกตั้งแต่ 1 รายการขึ้นไป OKR หลักเกิดขึ้นจากการเรียงซ้อนผ่านองค์กร OKR ที่สร้างแรงบันดาลใจให้กับ OKR ของเด็ก เรียกว่า Parent OKR

OKRs ที่ใช้นอกธุรกิจเพื่อกำหนดเป้าหมายส่วนบุคคล

OKR สำหรับวัตถุประสงค์ที่มีข้อมูลที่เป็นความลับหรือละเอียดอ่อน ซึ่งจะถูกแบ่งปันเฉพาะกับทีมหรือเฉพาะบุคคลเท่านั้น

ไม่มีตัวเลข

ผลลัพธ์หลักทุกรายการควรมีตัวเลข

ช่วยให้องค์กรไม่สร้างสรรค์นวัตกรรมและบรรลุศักยภาพสูงสุด หากคุณเชื่อมโยงระบบโบนัสกับ OKR เป็นไปได้มากว่าจะทำให้เกิดการกระสอบทราย ผู้คนจะลดความคาดหวังลงและจะไม่ตั้งเป้าหมายเพื่อให้ได้โบนัสมา

แผนโดยรวมขององค์กรเพื่อบรรลุเป้าหมายระยะยาว กรอบการทำงาน OKR ไม่สามารถทดแทนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ได้ OKRs ควรสอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัท

เป้าหมายที่มีความเสี่ยงสูงหมายถึงการช่วยให้ทีมสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ หรือบรรลุ x เท่าของประสิทธิภาพปกติ กุญแจสำคัญในการขยายเป้าหมายคือทีมต้องคิดใหม่ว่าจะใช้ประโยชน์จากทรัพยากรและขีดความสามารถของตนให้ดีที่สุดได้อย่างไร

OKRs ที่กำหนดและเป็นเจ้าของโดยทีมงานภายในบริษัทขนาดใหญ่ OKR ของทีมสอดคล้องกับ OKR ในระดับที่สูงกว่าหรือตรงกับวิสัยทัศน์ ภารกิจ หรือกลยุทธ์ โดยเรียงตามลำดับลงมาหรือลำดับขึ้นไป

การติดตาม OKR เพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขากำลังดำเนินการและบรรลุผลตามที่ต้องการเป็นกุญแจสำคัญสู่ความสำเร็จของวิธีการตั้งเป้าหมายที่คล่องตัวนี้

OKRs ที่มองเห็นได้และเปิดเผยร่วมกันในองค์กร

มีอุดมการณ์หรือความเชื่อร่วมกันในองค์กร ค่านิยมของบริษัทควรแจ้ง OKR ของตน และ OKR ขององค์กรควรสอดคล้องกับค่านิยมของตน

วัดผลลัพธ์แทนการเก็บรายการงาน/สิ่งที่ส่งมอบ/โครงการ