6 Führungsstile stärken, um die OKR-Leistung zu optimieren
6 Führungsstile stärken, um die OKR-Leistung zu optimieren.
Das Wort Kultur kommt von der lateinischen Wurzel „cultus“, was „sorgsam“ bedeutet. Sich als Team umeinander zu kümmern, das Beste füreinander haben zu wollen und auch das Beste aus einander herauszuholen, liegt im Kern der Team- und OKR-Performance.
Führungskräfte oder die Führung des Unternehmens sind die Hüter der Kultur, und sie geben den Ton und das Umfeld für Teamengagement und -leistung vor. Es ist das zentrale Ziel von Führungskräften, mehr Führungskräfte zu schaffen und dadurch nachhaltige Leistung und Wirkung sicherzustellen.
Sobald OKRs eingerichtet sind, hängt es von einer wertebasierten Kultur, einer starken Führung und einer hervorragenden Teamarbeit ab, ob dieselben OKRs auch tatsächlich umgesetzt werden.
„Führung ist nicht Dominanz, sondern die Kunst, Menschen davon zu überzeugen, auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten“
Daniel Golemann
Führung ist situativ und unterschiedliche Situationen können unterschiedliche Herangehensweisen und Stile erfordern. Im Allgemeinen ist die „Befehls- und Kontrollmethode“ der Führung veraltet, aber es wird Umstände geben, die genau diesen Stil erfordern, um ein kurzlebiges Comeback zu feiern.
Fürsorge, Coaching, Unterstützung und Vorbildfunktion sind vor allem das, was Führungskräfte ihren Mitarbeitern bieten müssen, um sich in dem sehr herausfordernden globalen Geschäftsumfeld zurechtzufinden. Wir müssen den Einsatz von OKRs anführen, um erfolgreich zu sein.
Was als nächstes folgt, ist eine Interpretation der sechs Führungsstile von Daniel Golemans in Bezug auf die OKR-Leistung:
1. Autoritätsperson.
Im Zusammenhang mit emotionaler und sozialer Intelligenz ist die autoritative Führungskraft eine visionsorientierte Führungskraft. Er oder sie erzählt und erinnert das Team ständig daran, wohin sie gehen, aber sagt ihnen nicht, wie sie dorthin gelangen. Das Team lernt gemeinsam, wie man praktisch mit der Unterstützung der anderen und der Führer/Schiffe dorthin gelangt.
Es liegt an der Fähigkeit der maßgeblichen Führungskräfte, Teammitglieder zu überzeugen, zu beeinflussen und zum Erfolg zu führen. Die maßgebliche Führungskraft schafft eine visionsorientierte Umgebung, in der Teammitglieder auf kreative und effektive Weise zusammenarbeiten können, um das Endziel zu erreichen.
Im Rahmen von OKRs stellt der Leader die Ausrichtung der Ziele an der Vision des Unternehmens und die Ausrichtung der wichtigsten Ergebnisse an den Zielen sicher. Er oder sie überlässt es dem Team, Initiativen und Aufgaben zu entwerfen, um die wichtigsten Ergebnisse und Ziele zu verwirklichen.
Da dieser Stil ehrgeizig ist und eine klare zukünftige Richtung im Auge hat, passt er nahtlos zur OKR-Bereitstellung, da OKRs von Natur aus zukunftsorientiert und ehrgeizig sind.
2. Der Coaching-LEader.
Dieser Ansatz bietet Unterstützung, kontinuierliches Coaching und Mentoring, um zukünftige Ziele zu erreichen, und verbindet individuelle Ziele mit Unternehmenszielen.
Der Fokus dieses Coachings liegt nicht auf der Vergangenheit oder dem Ansatz, vergangene Verhaltensweisen zu korrigieren, sondern ist motivierend und stärkend für eine gewünschte Zukunft.
Idealerweise hält der Coaching-Leiter die Coaching-Sitzungen kurz, konzentriert und praktisch, aber dennoch inspirierend. Durch die Vorbereitung ermächtigender Fragen, die den Teammitgliedern helfen, die Antworten für sich selbst zu finden, sorgt die Führungskraft für ein positives Entwicklungsumfeld.
3. Der verbundene Leiter.
Bei diesem Stil geht es darum, Menschen zu verbinden, Inklusion zu fördern und Harmonie innerhalb eines Teams zu schaffen. Dieser Stil ist von Empathie durchdrungen, muss aber ausgewogen und in das Wertesystem des Teams integriert sein.
Wenn sich Menschen in einem Team sicher fühlen, da sie sich einbezogen und geschätzt fühlen und oft an ihren Wert für das Team erinnert werden, werden sie wahrscheinlich ihr Bestes für dieses Team geben. Wenn sie jedoch Zweifel haben und sich nicht sicher sind, was genau sie gemeinsam erreichen müssen, fühlen sich einzelne Teammitglieder nicht in der Lage, ihr Bestes für das Team einzubringen.
Harmonische Teams suchen die Nähe, wünschen sich häufig schnelle Interaktionen und Austausch, um sich gegenseitig bei der Arbeit zu helfen und sich gegenseitig ihre Unterstützung zu zeigen.
Halten Sie die OKR-Check-Ins kurz und sehr praktisch. Der Austausch muss kurz, gleichberechtigt und sowohl unterstützend als auch hilfreich sein.
4. Der demokratische Führer.
Dieser Stil konzentriert sich mehr auf das Zuhören als auf das Vorgeben von Anweisungen. Wenn man wirklich zuhört, lernt man viel. Dieser Stil gibt auch der Führungskraft Kraft und fördert die Zusammenarbeit.
Der effektive demokratische Führer tritt mit gut formulierten Fragen in Gespräche ein, die ihm oder ihr helfen, das Verständnis, die Zusammenarbeit und die Ergebnisse zu verbessern.
5.Der Schrittmacher.
Dieser Stil ist sehr leistungsorientiert und die Führungskraft tritt oft selbst ins Bild, um so weit wie möglich sicherzustellen, dass die Ziele erreicht werden.
Der Tempomacher stellt hohe Ansprüche an alle Teammitglieder und wendet diese auch an sich selbst an. Dieser Stil kann zum Erfolg führen, muss aber mit einem hohen Maß an Unterstützung, Empathie und einer positiven Kultur, wenn nicht sogar Burnout und hohen Mitarbeitern, ausbalanciert werden Fluktuation können negative Begleiterscheinungen sein.
Dieser Stil kann mit dem Coaching-Führungsstil in Einklang gebracht werden, und wenn der Leiter darin eingreift, sollte er getan werden, um ein positives Beispiel zu geben und andere zu unterstützen und zu unterstützen.
Wenn eine Führungskraft bei OKR-Initiativen und -Aktivitäten „die Ärmel hochkrempelt“ und teilnimmt, könnte dies nur das Beispiel sein, das die Teammitglieder brauchen.
6. Zwangsführung.
Bei diesem Stil geht es um Befehl und Kontrolle und es handelt sich um einen autokratischen Ansatz. Dieser Ansatz sollte sehr selektiv und nur in Krisen eingesetzt werden, in Situationen, in denen wenig bis gar keine Zeit für Zusammenarbeit und gemeinsame Entscheidungsfindung bleibt.
Wenn dieser Stil überbeansprucht wird, führt dies im Allgemeinen zu einer toxischen Kultur und letztendlich zu einer schlechten Leistung.
Wenn die Krise es erfordert, muss eine Führungskraft manchmal nur während OKR-Check-ins oder -Meetings Befehle erteilen.
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Talent Development Director des OKR Institute
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