نهج القيادة الرشيقة الذي يركز على الناس ويركز على العملاء لتحقيق النجاح

لطالما كانت القيادة تدور حول الإنجاز من خلال الناس. تبرز القيادة الرشيقة التركيز على الأشخاص بشكل أكبر - في كل ما نقوم به ، سيكون السؤال الأساسي الذي يجب طرحه هو: كيف يؤثر هذا على عميلنا / عميلنا / مستخدمنا؟ يعتبر النهج الذي يركز على الناس ويركز على العملاء في كل ما نقوم به أمرًا بالغ الأهمية لنجاحنا المستدام.

تؤكد النتائج OKR الداخلية ، مثل خلق مناخ تحفيزي لأعضاء فريقنا وكوننا شركة مفضلة للعمل من أجلها ، على نهج يركز على الناس والتحول من النظرية إلى العمل.

أصحاب المصلحة الأساسيون لدينا هم موظفونا وعملائنا. من أجل الأداء المستدام ، يجب أن يكون التركيز بالليزر على أصحاب المصلحة الأساسيين لدينا هو الخيط الذي يوائم تفكيرنا وسلوكياتنا مع رؤية الشركة.

 "كلما ساعدت أكثر ، أصبحت أكثر نجاحًا. لكني أقيس النجاح فيما حققه للأشخاص من حولي. هذا هو التكريم الحقيقي.

آدم جرانت

يتم بناء الجسر بين أعضاء فريقك والمستخدمين أو العملاء أولاً من خلال تمكين موظفيك من خلال التطوير. كلما أصبحوا أفضل كأفراد وفرق ، كان بإمكانهم خدمة العملاء بشكل أفضل. ثانيًا ، اجعل "صوت المستخدم النهائي" مرتفعًا جدًا عندما يتعلق الأمر باتخاذ القرار ، وتحديد الأهداف من خلال الاستطلاعات ومجموعات التركيز والتحليلات السلوكية والتفاعلات المباشرة. يؤدي الجمع الفعال بين كل ما سبق ذكره إلى توجيه يركز على الناس ، ويركز على العملاء ، وقيادة رشيقة داخل ثقافتك.

إزالة العقبات والتمكين

في سياق القيادة الرشيقة ، أصبح "القائد كنموذج مدرب" لا غنى عنه. قد تصبح القيود والميزانيات واللاواعية والقيود المتصورة والفعلية وعقليات موظفيك وظروفك وقضايا الامتثال جميعها ، بشكل فردي أو جماعي ، عوامل مانعة للأداء. في نهاية المطاف ، تؤثر "حاصرات الأداء" على أصحاب المصلحة الأكثر أهمية وموظفينا وعملائنا.

تعد إزالة النفايات موضوعًا قويًا للإدارة الرشيقة تم تبنيه من قبل بعض قادة Agile. لا تشير النفايات فقط إلى إهدار المواد أو الأدوات في سياق قطاع التصنيع.

يشير أيضًا إلى إهدار الوقت ، والموارد البشرية من خلال تخصيص الكثير من وقتك لأولويات أقل ، والمماطلة ، والإفراط في التفكير ، والاجتماعات التي تستغرق وقتًا طويلاً ، كلها أمثلة على ضياع الوقت الحرج. إن تبني التغيير بدرجة عالية من الثقة ، وتطوير مهارات جديدة بسرعة ، والتوجه الذي يركز على الحلول ، يدعم التنفيذ الأسرع.

قد تكون بعض المشكلات أو العقبات عبارة عن نقاط قطبية أو معضلات ليس لها حل فوري وبدلاً من ذلك يجب إدارتها جيدًا بمرور الوقت للتحسين وإنشاء بيانات مشكلة واضحة ، ثم تحديد المشكلات وإنشاء بيانات مشكلة واضحة ومن ثم الحصول بشكل جماعي على حلول فعالة يشكل المسؤولية الأساسية للزعيم رشيق.

إن قياس ما يهم في إطار عمل رشيق ليس هو النقطة الوحيدة لتحديد الأولويات ، بل يجب أيضًا التركيز على تحديد أولويات حل المشكلات أو إدارة المعضلات التي نواجهها معًا =

سيوفر حل مشكلات X (أو يحتمل أن يوفر إذا لم تكن متأكدًا وكان عليك تجربة) نتائج X لأفراد ومستخدمي / عملائي.

هناك العديد من أدوات ومنهجيات حل المشكلات وإدارة المعضلات. تتمثل الخطوة الأولى في حل المشكلات في تحديد المشكلة بوضوح وإيجاد السبب الجذري. إذا لم يتم تحديد السبب الجذري للمشكلة ، بشكل عام ، فإننا نتعرض لخطر الاهتمام بأعراض المشكلة الأكبر فقط ، وبذلك نفاقم المشكلة. فيما يلي نموذج مستخدم داخل دوائر الإدارة الرشيقة للعثور على السبب الجذري:

https://asq.org/quality-resources/fishbone

التمكين هو أكثر بكثير من مجرد التدريب: العناصر الحاسمة الأخرى للتمكين هي

نظرًا للنطاق الواسع المتأصل لمصطلح التمكين ، فإن التعاون الفعال مطلوب لضمان أن يكون لدى موظفينا إحساس بالاستقلالية ، ويشعرون بالأمان في وظائفهم ، ويثقون ، ولديهم شعور بالانتماء ويعملون في بيئة محفزة. سيؤثر هذا النهج الذي يركز على الأشخاص بشكل إيجابي على أصحاب المصلحة الرئيسيين الآخرين أو عملائنا أو مستخدمينا.

القادة الرشيقون هم أصحاب رؤى ومدربون ويدعمون فرقهم لتحقيق رؤيتهم الجماعية في نهاية المطاف. إن تحقيق رؤية أسهل قولاً من فعلها. ومع ذلك ، في حالة دمج جميع عناصر "نظام الأداء البيئي" مع ثقافتك ومناخك ، يصبح من المحتمل جدًا.

هناك العديد من العناصر في "النظام البيئي للأداء" والسؤال الملح هو: كيف يمكنني الارتقاء من حيث مضاعفة فرق أجايل؟ تمت الإجابة على هذا السؤال من خلال مقال ممتاز لمراجعة الأعمال بجامعة هارفارد:

https://hbr.org/2018/05/agile-at-scale

العناصر الرئيسية لـ "نظام الأداء البيئي" هي:

قم بقياس ما هو مهم وموظفوك وعملائك ، فهم في الواقع مهمون جدًا.

أصبحت النتائج والنتائج الرئيسية الداخلية ، مثل الأطر المتعلقة بمشاركة أعضاء الفريق ، في غاية الأهمية. عادة ما تفوق تكلفة تعيين موظف جديد تكلفة الاحتفاظ بهم.

ومع ذلك ، دعونا ننسى "تكلفة المكتب" للموظف للحظة ونركز على شيء أكثر أهمية: يتم إنشاء السحر وتشكيل ثقافة النمو في نهاية المطاف من قبل فريق أو فرق ماهرة ومشتركة للغاية ومتحمسة ، إلهام ، واثق ، ومهذب للتغيير ويعمل "بسرعة الثقة".

نحن بحاجة إلى قادة أجايل ذوي مهارات عالية لتحفيز الفرق حول رؤية ملهمة. لا تحدث تدخلات التغيير الناجحة للغاية عن طريق الصدفة ، فهي مصممة. الأسئلة الأساسية التي يجب طرحها عند صياغة OKRs ومواءمتها هي:

ما هي القيمة غير المتنازع عليها التي ستُضاف إلى عملائنا / عملائنا / مستخدمينا؟ هل يمكننا جعل هذا الإطار أكثر تركيزًا على العملاء؟ الغرض العام من وجود إستراتيجية هو تمييز أنفسنا وتؤدي الإستراتيجية النهائية إلى خلق مساحة سوق لا جدال فيها ، مما يثبت أننا نضيف قيمة إلى أهم أصحاب المصلحة لدينا لا يستطيع أي شخص آخر القيام بها.

هدف: كن أكثر الشركات المرغوبة للعمل لديها.

ملاحظة مثيرة للاهتمام هي أنه في بعض الأحيان تفشل الشركات التي تتمتع بقدرات مالية وبشرية غير محدودة تقريبًا في تنفيذ OKRs المصاغة بشكل مثالي ، وذلك لأسباب عديدة ولكن بشكل أساسي لأن نواياها كانت غير محدودة -

لنفترض أننا نريد أن نصبح أكثر مكان مرغوب فيه للعمل كجزء من استراتيجيتنا للفوز بأي ثمن ونحن لا نهتم بصدق بموظفينا. في هذه الحالة ، قد ينهار نظامنا في النهاية على نفسه. نحن بشر ونحن معيبون. الاستبطان في نوايانا ليس العثور على خطأ في أنفسنا ، بدلاً من ذلك ، هو إعادة محاذاة التركيز والانتباه إلى ما يهم ؛ الاهتمام بفرقنا والثقة بها أمران أساسيان للنجاح.

دورات تدريبية

المشاركات الاخيرة

العلامات

#OKR

تدريب #OKR

#OKR مدرب