Une approche de leadership centrée sur les personnes, axée sur le client et Agile vers le succès

Le leadership a toujours consisté à réussir à travers les gens. Le leadership agile accentue encore plus l'attention portée aux personnes – Dans tout ce que nous faisons, une question essentielle à se poser serait : quel impact cela a-t-il sur notre client/client/utilisateur ? Une approche centrée sur les personnes et axée sur le client dans tout ce que nous faisons est essentielle à notre succès durable.

Les OKR internes, tels que la création d'un climat motivant pour les membres de notre équipe et le fait d'être une entreprise de choix pour laquelle travailler, mettent l'accent sur une approche centrée sur les personnes et sur le passage de la théorie à l'action.

Nos parties prenantes essentielles sont nos collaborateurs et nos clients. Dans un souci de performance durable, une focalisation laser sur nos parties prenantes essentielles doit être le fil conducteur qui aligne notre réflexion et nos comportements sur la vision de l'entreprise.

 "Plus j'aide, plus je réussis. Mais je mesure le succès à ce qu'il a fait pour les gens autour de moi. C'est la vraie récompense.

Adam Grant

Le pont entre les membres de votre équipe et les utilisateurs ou les clients est d'abord construit en responsabilisant votre personnel par le développement. Mieux ils deviennent en tant qu'individus et équipes, mieux ils peuvent servir les clients. Deuxièmement, faites entendre la « voix de votre utilisateur final » lorsqu'il s'agit de prendre des décisions et de fixer des objectifs par le biais d'enquêtes, de groupes de discussion, d'analyses comportementales et d'interactions directes. La combinaison puissante de tout ce qui précède se traduit par une orientation de leadership centrée sur les personnes, axée sur le client et agile au sein de votre culture.

Supprimer les obstacles et responsabiliser

Dans le cadre de l'Agile Leadership, « le leader comme modèle de coach » est devenu incontournable. Les limites subconscientes et conscientes, les budgets, les contraintes perçues et réelles, les mentalités de votre personnel, les conditions et les problèmes de conformité peuvent tous, individuellement ou collectivement, devenir des bloqueurs de performance. En fin de compte, les «bloqueurs de performance» ont le plus d'impact sur nos parties prenantes les plus importantes, nos employés et nos clients.

La suppression du gaspillage est un thème fort du lean management qui a été adopté par certains leaders Agiles. Les déchets ne se réfèrent pas seulement aux déchets de matériaux ou d'outils dans le contexte du secteur manufacturier.

Cela fait également référence à une perte de temps et de ressources humaines en attribuant trop de temps à des priorités moindres, la procrastination, la réflexion excessive et les réunions qui prennent trop de temps sont tous des exemples de pertes de temps critiques. Adopter le changement avec un degré élevé de confiance, développer rapidement de nouvelles compétences et une orientation axée sur les solutions permet une exécution plus rapide.

Certains problèmes ou obstacles peuvent même être des polarités ou des dilemmes qui n'ont pas de solution immédiate et doivent plutôt être bien gérés dans le temps pour s'améliorer, créer des énoncés de problèmes clairs, puis identifier les problèmes et créer des énoncés de problèmes clairs, puis obtenir collectivement des solutions efficaces constituent un responsabilité essentielle du leader Agile.

'Mesurer ce qui compte dans un cadre agile n'est pas le seul point de priorisation, il faut aussi mettre l'accent sur la priorisation de la résolution des problèmes ou la gestion des dilemmes auxquels nous sommes confrontés ensemble =

Résoudre X problèmes fournira (ou fournira potentiellement si vous n'êtes pas sûr et devez expérimenter) X résultats pour mon personnel et mes utilisateurs/clients.

Il existe plusieurs outils et méthodologies de résolution de problèmes et de gestion de dilemmes. La première étape de la résolution de problèmes consiste à définir clairement le problème et à en trouver la cause première. Si la cause profonde du problème n'est pas établie, en règle générale, nous courons le risque de ne nous occuper que des symptômes du problème plus vaste et, ce faisant, d'aggraver le problème. Voici un modèle utilisé dans les cercles du lean management pour trouver la cause racine :

https://asq.org/quality-resources/fishbone

L'autonomisation va bien au-delà du coaching et de la formation : d'autres éléments cruciaux de l'autonomisation sont

En raison de la large portée inhérente du terme autonomisation, une collaboration efficace est nécessaire pour garantir que nos employés aient un sentiment d'autonomie, se sentent en sécurité dans leur travail, soient confiants, aient un sentiment d'appartenance et évoluent dans un environnement motivant. Cette approche centrée sur les personnes aura un impact positif sur nos autres parties prenantes clés, nos clients ou nos utilisateurs.

Les leaders agiles sont des visionnaires et coachent et soutiennent leurs équipes pour concrétiser leur vision collective en fin de compte. Réaliser une vision est plus facile à dire qu'à faire. Pourtant, dans le cas de tous les éléments de «l'écosystème de la performance» intégrés à votre culture et à votre climat, cela devient hautement probable.

Il y a plusieurs éléments dans « l'écosystème de performance » et une question brûlante est : comment puis-je évoluer en termes de multiplication d'équipes agiles ? Cette question est répondue par un excellent article de revue d'entreprise de Harvard :

https://hbr.org/2018/05/agile-at-scale

Les éléments clés de « l'écosystème de performance » sont :

Mesurez ce qui compte et vos employés et clients comptent, ils comptent en fait beaucoup.

Les OKR internes, tels que les cadres liés à l'engagement des membres de l'équipe, sont devenus très importants. Le coût d'embauche d'un nouvel employé l'emporte normalement sur le coût de son maintien.

Cela étant dit, oublions un instant le « coût de bureau » d'un employé et concentrons-nous sur quelque chose d'encore plus crucial : la magie est créée et une culture de croissance est finalement façonnée par une ou plusieurs équipes qualifiées, très engagées, motivées, inspiré, confiant, adepte du changement et qui opère à « la vitesse de la confiance ».

Nous avons besoin de leaders agiles hautement qualifiés pour galvaniser les équipes autour d'une vision inspirante. Les interventions de changement très réussies ne se produisent pas par hasard, elles sont conçues. Les questions essentielles à poser lors de la rédaction et de l'alignement des OKR sont :

Quelle sera la valeur ajoutée incontestée pour nos clients/clients/utilisateurs ? Pouvons-nous rendre ce cadre encore plus axé sur le client ? L'objectif général d'avoir une stratégie est de nous différencier et la stratégie ultime aboutit à la création d'un espace de marché incontesté, prouvant que nous ajoutons de la valeur à nos parties prenantes les plus importantes que personne d'autre ne peut le faire.

Objectif: Être l'entreprise la plus désirable pour laquelle travailler.

Une observation intéressante est que, parfois, des entreprises disposant de ressources financières et humaines pratiquement illimitées échouent dans l'exécution d'OKR parfaitement rédigés, pour plusieurs raisons, mais principalement parce que leurs intentions étaient erronées -

Supposons que nous voulions devenir l'endroit le plus désirable pour lequel travailler dans le cadre de notre stratégie visant à gagner à tout prix et que nous ne nous soucions pas sincèrement de nos employés. Dans ce cas, notre système pourrait éventuellement imploser sur lui-même. Nous sommes humains et nous avons des défauts ; l'introspection sur nos intentions ne consiste pas à nous critiquer, mais plutôt à réaligner la concentration et l'attention sur ce qui compte ; prendre soin de nos équipes et leur faire confiance sont essentiels au succès.

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