Die 7 Gewohnheiten hocheffektiver OKR-Führungskräfte

In diesem Artikel untersuchen wir, was Führungskräfte tun können, um den Erfolg und die Nachhaltigkeit von OKRs zu beeinflussen. Einige OKR- und Agile-Führungskräfte geben offen zu, dass allein die Anwendung der Methodik selbst keinen Erfolg sichert.

OKRs sind nicht neu, haben sich aber in zahlreichen Fortune-500-Unternehmen zu Best Practices entwickelt. Führung ist die Verantwortung, mehr Führungskräfte zurückzulassen und die Fähigkeit, Menschen für eine gemeinsame Vision und gemeinsame Ziele zu begeistern. Führung ist Kunst und Privileg zugleich. Es bedarf ausgeprägter Führungskompetenzen, um OKR- und Agile-Teams so zu unterstützen, dass sie weitreichende Ziele erreichen. Schauen wir uns die 7 Gewohnheiten hochwirksamer OKR-Führungskräfte genauer an.

1. Sie sind neugierig, unersättlich neugierig.

„Verkaufen Sie Ihre Klugheit und erwerben Sie Ehrfurcht“

Jalal ud din Rumi

EIN wahrer dienender Anführer weiß, dass sie nicht alles tun können und auch nicht alles wissen können. Sie haben unerschütterliches Vertrauen in ihre Fähigkeit, kollektive Entscheidungen und Problemlösungen zu erleichtern, und gehen jedes Engagement mit Ehrfurcht und Neugier an. Sie verstehen, dass ihre aufrichtige und enthusiastische Neugier der Weg zu gemeinsamer Gestaltung, Kreativität und Wachstum ist. Ein hohes Maß an Neugier mit positiver Absicht ist die grundlegende Gewohnheit der 7 Gewohnheiten effektiver OKR-Führungskräfte.

Sie neigen dazu, sehr gut vorbereitet mit exzellenten Fragen zu Meetings zu kommen, anstatt mit exzellenten Reden vorbereitet zu sein. Ihre Fragen regen zum Denken und Handeln sowie zur Zusammenarbeit an.

2. Sie sind gut in der „Dreifaltigkeit von“. hervorragende Ausführung' – Denken, Reden und Handeln.

Bei Execution Excellence geht es darum, gemeinsam beeindruckende Strategien zu entwickeln, diese klar und konsistent zu kommunizieren und, was am wichtigsten ist, mutige Maßnahmen zu ergreifen. Gerade in diesen volatilen Zeiten können sich Führungskräfte nicht mehr den Luxus leisten, sich von der Umsetzung von Strategien zu trennen. Sie müssen dort gesehen werden, wo es darauf ankommt. Hier gilt das japanische Lean-Management-Prinzip Genchi Gembutsu (Gehen Sie hin und überzeugen Sie sich selbst).

Sie sind präsent und arbeiten Seite an Seite mit ihren Teammitgliedern, wann immer es möglich ist und wenn es wirklich darauf ankommt. Sie neigen dazu, auf Strategien, Probleme, Veränderungsinitiativen und die Förderung des Mitarbeiterengagements zu reagieren, statt nur Lippenbekenntnisse abzugeben.

3. Sie sind sowohl engagiert als auch konsequent

Ein hohes Maß an Engagement bringt Menschen dazu, etwas mit Begeisterung zu beginnen, aber Beständigkeit sorgt dafür, dass man es bis zum Ende durchzieht. Wir alle haben mehrere strategische Pläne, Branchenpläne und Geschäftspläne gesehen, die auf dem Papier brillant erschienen, aber nie „das Licht der Welt erblickten“. OKR-Führungskräfte engagieren sich für das Wachstum ihres Unternehmens durch OKRS und die inhärenten Motivationsmechanismen und wenden außerdem die Best Practices von OKR sehr konsequent an. Sie stehen im Einklang mit:

• Ihre Nachrichten rund um OKRs
• Transparenz in Bezug auf Strategien, Ziele und Zielsetzungen
• Bereitstellung umfassender Möglichkeiten zum Kompetenzaufbau
• Bereitstellung eines Karrierewegs, eines Anliegens und einer Gemeinschaft für ihre Teammitglieder

4. Sie sehen das Gesamtbild, können es aber mit der Gegenwart verbinden

„Eine Vision ohne Handeln ist ein Tagtraum.“ OKR- und Agile-Führungskräfte sehen das Gesamtbild, aber wenn sie sich zu sehr mit dem Gesamtbild beschäftigen, führt dies zu lähmenden Verzögerungen bei der Umsetzung. OKR-Leiter verfolgen einen ausgewogenen Ansatz, um allen Beteiligten das Gesamtbild klar zu machen und dann „die Punkte zu verbinden“, damit „Execution Excellence“ erreicht wird.

Das Gesamtbild zu sehen bedeutet nicht unbedingt, dass Sie es auch verwirklichen werden. Ihre Mitarbeiter für einen operationellen Zweck und eine überzeugende Vision zu begeistern, sie auf immersive Weise weiterzubilden und in der Gegenwart ein motivierendes Umfeld für sie zu schaffen, ist sowohl eine Kunst als auch eine Notwendigkeit für nachhaltige OKR-Leistungen.

5. Sie haben Einfühlungsvermögen, treten aber für das Wesentliche ein

OKR- und Agile-Führungskräfte sind integrativ, schätzen den Input des Teams und haben Verständnis für ihre Mitarbeiter. Sie sind jedoch kein „Push-Over“; Sie stehen für ihre Werte ein und nehmen Verstöße gegen die Unternehmenswerte sehr ernst.

6. Sie priorisieren

Eine der wichtigsten Führungskompetenzen ist die Fähigkeit, echte Prioritäten zu erkennen und entsprechend zu handeln. Agile Führungskräfte sorgen dafür, dass sie nicht nur beschäftigt sind. Stattdessen konzentrieren sie sich darauf, die meiste Zeit mit Dingen zu verbringen, die wirklich wichtig und wirkungsvoll sind. Sie fordern sich selbst und andere jeden Tag positiv mit tollen Fragen heraus, die ihnen helfen, Prioritäten umzusetzen:

'Was von Bedeutung ist?'

„Worauf sollten wir uns konzentrieren?“

„Welche Aktivitäten, Projekte, Aufgaben und Initiativen bringen die besten Ergebnisse im Hinblick auf unsere Ziele und die Vision?

'Wer kann helfen?'

„Was ist dringend und wesentlich und was ist nicht notwendig?“

7. Das sind sie Ergebnisorientiert

Sie denken ständig über die Auswirkungen und den Mehrwert nach, den sie den Stakeholdern bieten können. Anstatt beschäftigt zu sein, nur um beschäftigt zu sein, konzentrieren sie sich auf den Mehrwert, den sie den Stakeholdern bieten können. Sie stellen alle Aktivitäten, Ziele und Ziele positiv in Frage:

„Was ist die gewünschte Wirkung oder das gewünschte Ergebnis dieser Aktivität?“

„Wie werden wir dieses Projekt im Hinblick auf die Erzielung der gewünschten Ergebnisse messen?“

OKR-Führungskräfte führen agil, indem sie Zusammenarbeit, Autonomie, mutiges Handeln und transparente Strategien fördern. Sie setzen die oben genannten sieben Gewohnheiten konsequent um. Nehmen Sie an unseren OKR Leadership- und Professional-Kursen teil, um Ihr Team zu großen Höhen zu führen.
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