7 Warnsignale dafür, dass Ihre Teams in gefährlichen Silos arbeiten (und wie Sie diese aufbrechen, bevor es zu spät ist)

Das $3,2 Millionen Missverständnis

Das Führungsteam des Technologieunternehmens saß fassungslos am Konferenztisch. Ihre große Produkteinführung – 18 Monate Arbeit und $3,2 Millionen Entwicklungskosten – war gerade spektakulär gescheitert. Das Marketing hatte Kampagnen gestartet, die Funktionen hervorhoben, die die Entwicklung schon vor Monaten verworfen hatte. Die Kundenbetreuung hatte ihre Teams auf Arbeitsabläufe geschult, die es nicht mehr gab. Der Vertrieb hatte Versprechungen gemacht, die das Produkt schlicht nicht erfüllen konnte.

Niemand hatte den Start absichtlich sabotiert. Es gab keinen einzelnen Schuldigen. Der Übeltäter war weitaus heimtückischer: Organisationssilos, die sich allmählich verfestigt hatten, bis die einzelnen Abteilungen als eigenständige Machtbereiche mit eigenen Prioritäten, Informationskanälen und Erfolgskennzahlen agierten.

„Wir dachten, wir würden kommunizieren“, gestand Sarah, CMO. „Wir hatten regelmäßige Statusbesprechungen. Wir nutzten Projektmanagement-Software. Aber irgendwie gelangten wichtige Informationen nie über die Abteilungsgrenzen hinaus. Es war, als würden wir alle unterschiedliche Produkte entwickeln und gleichzeitig denken, wir seien auf einer Linie.“

Dieses Szenario spielt sich täglich in Unternehmen jeder Größe und Branche ab. Laut einer Gallup-Studie sehen 841.000 Führungskräfte Silos als erhebliches Hindernis für Wachstum und Innovation. Noch alarmierender ist eine Studie des Project Management Institute, die ergab, dass Unternehmen jährlich durchschnittlich 11.000.000 US-Dollar pro Mitarbeiter durch Produktivitätsverluste und Doppelarbeit verlieren, die direkt auf isolierte Abläufe zurückzuführen sind.

Die wahre Gefahr von Silos liegt in ihrer Heimlichkeit. Im Gegensatz zu offensichtlicheren organisatorischen Problemen entwickeln sich Silos schleichend, oft unter der Oberfläche scheinbar funktionierender Abläufe. Wenn ihre Auswirkungen – verpasste Termine, Doppelarbeit, Kundenbeschwerden oder Personalfluktuation – unübersehbar werden, ist der Schaden bereits erheblich.

Dieser Artikel untersucht die sieben gefährlichsten Warnsignale, die Ihre Teams in Silos arbeiten, die oft im Verborgenen bleiben, bis sie katastrophale Geschäftsergebnisse auslösen. Noch wichtiger ist, dass wir untersuchen, wie die Objectives and Key Results (OKR)-Methode gezielt auf jedes Warnsignal eingeht und einen strukturierten Ansatz zum Abbau dieser Barrieren bietet, bevor sie den Erfolg Ihres Unternehmens gefährden.

Warnsignal #1: Informationen werden zur Währung statt zur gemeinsamen Ressource

John, Projektmanager bei einem mittelständischen Finanzdienstleister, bemerkte bei abteilungsübergreifenden Meetings etwas Beunruhigendes. Teammitglieder hielten wichtige Informationen bis zu strategisch günstigen Momenten zurück und verwendeten dabei häufig Sätze wie: „Tja, mein Team hat letzten Monat herausgefunden, dass …“ Das Zurückhalten von Informationen war zu einem Machtspiel geworden, bei dem Wissen als knappe Ressource behandelt wurde, die man tauschte, anstatt sie zu teilen.

Wenn Informationen von einer gemeinsamen Ressource zu einer Art Währung werden, ist dies eines der frühesten und heimtückischsten Warnzeichen für gefährliche Silos. Diese Entwicklung beginnt meist subtil: Eine Abteilung schützt ihre Daten, Manager schaffen informelle Genehmigungsprozesse für den Informationsaustausch oder Teams entwickeln einen Fachjargon, der Außenstehende effektiv ausschließt.

Die Folgen gehen weit über bloße Ineffizienz hinaus. Untersuchungen von McKinsey zeigen, dass Mitarbeiter in isolierten Organisationen bis zu 20 Prozent ihrer Woche mit der Suche nach internen Informationen oder der Suche nach Kollegen verbringen, die ihnen bei bestimmten Aufgaben helfen können. Das bedeutet, dass ein ganzer Tag pro Woche mit Arbeit verschwendet wird, die weder für Kunden noch für das Unternehmen einen Mehrwert bietet.

Noch besorgniserregender ist die strategische Blindheit, die entsteht, wenn Informationen nicht frei fließen. Ein Leiter der Einzelhandelsanalyse beschrieb dies folgendermaßen: „Unser Merchandising-Team verfügte über Daten zu Kundenpräferenzen, die deutlich eine Abkehr von einer Produktkategorie zeigten. Gleichzeitig verhandelte unsere Einkaufsabteilung über eine umfangreiche Bestandserweiterung in derselben Kategorie. Die Informationen waren zwar in unserem Unternehmen vorhanden, um einen Millionenfehler zu verhindern, aber sie gelangten nie über die Abteilungsgrenzen hinweg.“

Dieses Horten ist besonders gefährlich, weil es oft als Fleiß oder Fachwissen getarnt wird. Teams rechtfertigen ihre Informationssilos mit scheinbar plausiblen Erklärungen: „Die Daten sind zu komplex, als dass Laien sie richtig interpretieren könnten“ oder „Wir müssen alles überprüfen, bevor wir sie weitergeben.“ Diese Begründungen erwecken den Anschein von Professionalität und verschleiern die zugrunde liegende Dysfunktion.

Warnsignal #2: Konkurrierende (oder widersprüchliche) Prioritäten in verschiedenen Teams

Das Produktteam eines Softwareunternehmens feierte das Erreichen seines Quartalsziels, drei neue Funktionen vorzeitig einzuführen. Gleichzeitig ertrank die Kundensupportabteilung in einem Anstieg der Support-Tickets um 40%, der direkt auf diese hastig eingeführten Funktionen zurückzuführen war. Keines der Teams lag mit seinem Fokus falsch – das Produkt wurde anhand der Geschwindigkeit der Funktionsbereitstellung gemessen, während der Support anhand der Ticket-Lösungszeiten und der Kundenzufriedenheit bewertet wurde.

Wenn Abteilungen isoliert Prioritäten setzen, befindet sich das Unternehmen in der absurden Lage, eine Gruppe für die Schaffung von Problemen zu bezahlen, für deren Lösung eine andere bezahlt wird. Diese Fehlausrichtung verschlingt Ressourcen und führt zu Unmut zwischen den Teams, die sich gegenseitig als Hindernisse und nicht als Verbündete betrachten.

Ein Manager der mittleren Ebene eines Fertigungsunternehmens beschrieb die Spannungen: „Unser Produktionsteam wird dazu angehalten, die Produktion zu maximieren und Materialverschwendung zu minimieren. Gleichzeitig wird unser Qualitätssicherungsteam für das Erkennen von Mängeln belohnt. Diese widersprüchlichen Ziele führten zu einem feindseligen Verhältnis: Die Produktionsabteilung betrachtete die Qualitätssicherung als die Abteilung, die versucht, sie schlecht aussehen zu lassen, während die Qualitätssicherung die Produktion als eine Abteilung betrachtete, die ständig versucht, Kosten zu sparen.“

Der Konflikt geht über das Tagesgeschäft hinaus und betrifft auch die strategische Planung. In isolierten Organisationen verfolgen Abteilungen oft Initiativen, die die Ziele anderer Teams aktiv untergraben. Die Marketingabteilung startet eine Werbeaktion, die intensiven Kundenservice erfordert, und das in derselben Woche, in der das Supportteam eine Systemwartung geplant hatte. Das Vertriebsteam verspricht Anpassungen, die das Produktteam ausdrücklich zurückgestellt hat. Jeder Vorfall verfestigt die Silos weiter, da sich die Teams zurückziehen, um ihre eigenen Interessen zu wahren.

Dieses Warnsignal wird besonders bei Diskussionen über die Ressourcenverteilung deutlich. Wenn Budgetbesprechungen eher diplomatischen Verhandlungen zwischen verfeindeten Nationen als gemeinsamen Planungssitzungen ähneln, sind die Silos wahrscheinlich so verhärtet, dass einfache Verbesserungen der Kommunikation nicht mehr helfen können.

Warnzeichen #3: Doppelte Systeme und redundante Arbeit

Bei einem routinemäßigen IT-Audit stellte eine Gesundheitsorganisation fest, dass vier verschiedene Abteilungen separate Projektmanagementlösungen erworben hatten, die jeweils zwischen $20.000 und $35.000 pro Jahr kosteten. Noch besorgniserregender war, dass die Teams unwissentlich Forschungsarbeiten duplizierten, parallele Dokumentationen erstellten und identische Probleme lösten, ohne die Bemühungen der anderen zu kennen.

Wenn Unternehmen isoliert arbeiten, verhindern unsichtbare Barrieren, dass Teams ähnliche Herausforderungen erkennen, vor denen andere stehen. Die natürliche Reaktion besteht darin, Probleme unabhängig voneinander zu lösen, was zu einer Vielzahl redundanter Systeme, Prozesse und Arbeitsergebnisse führt. Diese Duplizierung verschwendet nicht nur Ressourcen, sondern führt auch zu technischen Schulden, Compliance-Risiken und einer Datenfragmentierung, die sich mit der Zeit verstärkt.

Ein Technologiedirektor eines globalen Herstellers teilte diese Beobachtung mit: „Wir stellten fest, dass drei separate Teams interne Tools zur Lösung im Wesentlichen desselben Problems entwickelt hatten, ohne die Arbeit der anderen zu kennen. Zusammen hatten sie über 2.000 Entwicklungsstunden – fast ein ganzes Arbeitsjahr – in die Entwicklung von Lösungen investiert, die in einem einzigen, robusteren Tool mit besserem Support und besserer Dokumentation hätten zusammengefasst werden können.“

Die Duplizierung erstreckt sich über technische Systeme hinaus bis in die Kerngeschäftsfunktionen. Das Marketing erstellt Kundenpersönlichkeiten, während das Produkt Benutzerarchetypen entwickelt. Die Finanzabteilung erstellt Umsatzprognosen, während der Vertrieb Pipeline-Projektionen erstellt. Jedes Team glaubt, einen maßgeschneiderten Ansatz zu benötigen, doch das Ergebnis sind widersprüchliche Informationen, die die Entscheidungsfindung erschweren.

Diese Redundanz wird besonders gefährlich, wenn sie sich auf das Kundenerlebnis auswirkt. Denken Sie an die Frustration eines Kunden, der widersprüchliche Informationen von verschiedenen Abteilungen erhält, die jeweils ihre eigene isolierte Sicht auf die Geschäftsbeziehung haben. Oder an die Ineffizienz, wenn Kunden wiederholt dieselben Informationen angeben müssen, weil kein Datenaustausch zwischen den Systemen stattfindet.

Was dieses Warnsignal besonders gefährlich macht, ist die Tatsache, dass die Doppelarbeit oft verborgen bleibt, bis sie durch eine Krise ans Licht kommt oder eine umfassende Prüfung das Ausmaß der Verschwendung aufdeckt.

Warnsignal #4: Das Aufkommen von „Übersetzern“ und „Brückenbauern“

Auf den ersten Blick schien Emilys Rolle wertvoll. Als „funktionsübergreifende Koordinatorin“ in einem Softwareunternehmen pendelte sie täglich zwischen Entwicklungs-, Produkt- und Kundenerfolgsteams, setzte Prioritäten, klärte Anfragen und löste Konflikte. Ihre Kollegen lobten ihre Fähigkeit, „mehrere Abteilungssprachen zu sprechen“ und „Dinge über Grenzen hinweg zu erledigen“. Niemand erkannte, dass Emilys Rolle nur aufgrund dysfunktionaler Silos existierte.

Wenn Unternehmen Positionen schaffen, die speziell darauf ausgerichtet sind, interne Kommunikationsbarrieren zu überwinden, bedecken sie damit nur ein systemisches Problem. Diese Rollen – auch Koordinatoren, Verbindungspersonen oder Integrationsmanager genannt – signalisieren, dass das Unternehmen die Abteilungsspaltung als unvermeidlich hingenommen hat, anstatt die zugrunde liegende Dysfunktion anzugehen.

Eine Führungskraft eines Finanzdienstleisters erkannte dieses Problem bei einer Talentbewertung: „Wir diskutierten über die Beförderung einer Person, deren wichtigster Wert darin beschrieben wurde, mit den unmöglichsten Leuten im operativen Geschäft zusammenarbeiten zu können. Mir wurde klar, dass wir unsere Vergütungsstrukturen darauf ausrichteten, unsere Probleme zu bewältigen, anstatt sie zu beheben.“

Das Aufkommen dieser Übersetzerrollen führt zu mehreren kaskadierenden Problemen. Erstens entstehen unnötige Ebenen, die die Entscheidungsfindung und den Informationsfluss verlangsamen. Zweitens wird dadurch die Vorstellung verbreitet, dass Teams nicht direkt und effektiv kommunizieren können. Drittens entstehen einzelne Schwachstellen, da kritisches funktionsübergreifendes Wissen bei Einzelpersonen und nicht in Systemen oder gemeinsamen Praktiken gespeichert ist.

Noch besorgniserregender ist es, wenn diese Brückenbauer-Rollen zu Statussymbolen oder Machtpositionen werden. Wenn die Fähigkeit, sich in der organisatorischen Komplexität zurechtzufinden, zu einer geschätzten Fähigkeit wird, entstehen perverse Anreize, diese Komplexität aufrechtzuerhalten oder sogar zu steigern, anstatt sie zu vereinfachen. Das Unternehmen belohnt unbewusst diejenigen, die sich im Labyrinth zurechtfinden, statt diejenigen, die daran arbeiten, es zu beseitigen.

Wenn Ihr Unternehmen die „Helden“ feiert, die interne Barrieren überwinden, um ihre Arbeit zu erledigen, dann sind Sie Zeuge eines Warnsignals für tief verwurzelte Silos, die mittlerweile so selbstverständlich geworden sind, dass sie Teil Ihrer Kultur sind.

Warnsignal #5: Die Sprache „Wir gegen Sie“ wird normalisiert

Bei der Nachbesprechung einer verspäteten Produktfreigabe bezeichnete der technische Leiter eine kritische Anforderung als etwas, „das das Marketing fordert“, statt als etwas, „was unsere Kunden brauchen“. Dieser subtile sprachliche Wechsel – statt des Kunden eine andere Abteilung als Quelle einer Anforderung darzustellen – zeugt von einer gefährlichen Silomentalität.

Wenn Teams beginnen, andere Abteilungen als separate Einheiten mit konkurrierenden Interessen zu betrachten, statt als Teile einer einheitlichen Organisation, infizieren Silos nicht nur die Prozesse, sondern auch die Unternehmenskultur selbst. Diese spaltende Sprache offenbart die zugrunde liegende Überzeugung, dass verschiedene Teams grundsätzlich unterschiedliche Ziele verfolgen und keine gemeinsamen Unternehmensziele.

Achten Sie auf Formulierungen wie „Das ist ihre Verantwortung, nicht unsere“, „typisch für diese Abteilung“ oder „Sie verstehen unsere Herausforderungen nicht“. Diese verbalen Merkmale deuten darauf hin, dass sich Teams als eigenständige Gruppen und nicht als Teil eines zusammenhängenden Ganzen sehen. Noch bedenklicher ist es, wenn die Führung diese Trennung unbewusst verstärkt, indem sie ähnliche Formulierungen verwendet oder die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit als außergewöhnlich statt als selbstverständlich darstellt.

Ein Kulturberater, der mit Fortune 500-Unternehmen zusammenarbeitet, bemerkte: „Ich kann das Ausmaß von Silos bereits in der ersten Stunde von Gesprächen mit Teammitgliedern diagnostizieren. Wenn Mitarbeiter konsequent ‚wir‘ nur für ihre Abteilung und ‚sie‘ für alle anderen im Unternehmen verwenden, deutet das auf tief verwurzelte Spaltungen hin, die Teil der Identitätsstruktur der Organisation geworden sind.“

Diese Stammessprache schafft einen kognitiven Rahmen, in dem abteilungsübergreifende Probleme in die Verantwortung anderer geraten. Kundenbeschwerden werden als Versagen einer anderen Abteilung dargestellt und nicht als organisatorische Mängel. Erfolge werden von einzelnen Teams für sich beansprucht, statt gemeinsam gefeiert zu werden.

Am schädlichsten ist es vielleicht, wenn sich diese spaltende Sprache auch auf die Art und Weise auswirkt, wie Teams über Kunden sprechen. In stark isolierten Organisationen werden Kunden je nach Abteilung, die für die Beziehung zuständig ist, fragmentiert. Das Ergebnis ist ein unzusammenhängendes Erlebnis, bei dem Kunden organisatorische Grenzen überwinden müssen, die für sie unsichtbar sein sollten.

Warnsignal #6: Innovation und Problemlösung stagnieren

Ein Automobilhersteller konnte nicht verstehen, warum seine Innovationsinitiativen im Vergleich zu agileren Wettbewerbern durchweg hinter den Erwartungen zurückblieben. Trotz der Einstellung von Top-Talenten und Investitionen in Forschung und Entwicklung wirkten die neuen Angebote eher inkrementell als transformativ. Die Diagnose wurde deutlich, als der Innovationsprozess analysiert wurde: Ideen wurden ausschließlich innerhalb der Abteilungen generiert, bewertet und umgesetzt, mit minimalem Austausch von Perspektiven.

Wenn Organisationen in Silos arbeitenSie verlieren den Zugang zu ihrer wertvollsten Innovationsressource: dem vielfältigen Denken. Eine im Harvard Business Review veröffentlichte Studie ergab, dass bahnbrechende Innovationen eher in funktionsübergreifenden Teams entstehen als in isoliert arbeitenden Fachgruppen. Der Grund ist einfach: Transformative Ideen entstehen typischerweise an der Schnittstelle verschiedener Domänen, Perspektiven und Fachgebiete.

In isolierten Organisationen werden Probleme eng auf die einzelnen Abteilungen beschränkt, was potenzielle Lösungen einschränkt. Das Marketing definiert eine Herausforderung im Kundenengagement als ein Messaging-Problem, während das Produkt sie als Funktionsproblem betrachtet und der Kundenservice sie als Einschränkung des Supportprozesses darstellt. Ohne die Integration dieser Perspektiven bleiben Lösungen eindimensional und bekämpfen oft Symptome statt der Ursachen.

Ein Innovationsdirektor einer Gesundheitsorganisation beschrieb das Muster: „Uns fiel auf, dass unsere erfolgreichsten Projekte stets aus den seltenen Fällen resultierten, in denen wirklich unterschiedliche Teams bereits in der Problemdefinitionsphase zusammenarbeiteten. Wenn Vertreter aus Klinik, Technik, Verwaltung und Patientenerfahrung vom ersten Tag an zusammenarbeiteten, lösten wir Probleme, die jahrelang aus der Perspektive einzelner Funktionen bestanden hatten.“

Die Stagnation verstärkt sich selbst. funktionsübergreifende Zusammenarbeit Wenn die Anzahl der Mitarbeiter sinkt, entwickeln die Teams zunehmend spezialisierte Sprachen, Frameworks und Ansätze, die die zukünftige Zusammenarbeit erschweren. Informationen, die Innovationen anstoßen könnten, bleiben in den Repositorien der Abteilungen gefangen und sind für diejenigen unzugänglich, die sie in neuen Kontexten anwenden könnten.

Wenn Teams beginnen, alte Ideen wiederzuverwenden oder nur schrittweise Verbesserungen vorzunehmen, während die Konkurrenz bahnbrechende Fortschritte macht, ist dies oft ein Zeichen dafür, dass Silos den freien Fluss von Ideen und Perspektiven einschränken, der für bedeutende Innovationen notwendig ist.

Warnsignal #7: Kundenbedürfnisse werden zwischen den Abteilungen nicht berücksichtigt

Ein langjähriger Kunde eines B2B-Softwareunternehmens entschied sich, seinen Vertrag nicht zu verlängern, nachdem er jahrelang mit einem scheinbar einfachen Problem unzufrieden war: inkonsistente Antworten der verschiedenen Abteilungen. Als er den Kundensupport kontaktierte, wurde ihm mitgeteilt, das Problem liege in einer Funktionsbeschränkung, die der Vertrieb hätte erklären sollen. Der Vertrieb beharrte darauf, dass es sich um ein technisches Problem des Implementierungsteams handele. Das Implementierungsteam verwies ihn zurück an den Support. Keine Abteilung fühlte sich für das ganzheitliche Kundenerlebnis verantwortlich, und schließlich gab der Kunde auf.

Wenn organisatorische Silos verhärten, bleiben Kundenbedürfnisse, die Abteilungsgrenzen überschreiten, oft unberücksichtigt, da sich kein einzelnes Team für das End-to-End-Erlebnis verantwortlich fühlt. Diese Fragmentierung schafft Lücken, in denen kritische Kundenanforderungen vollständig verloren gehen oder bei der teamübergreifenden Umsetzung verzerrt werden können.

Ein Experte für Customer Experience beschrieb das Phänomen: „Wir führten Journey-Mapping-Übungen durch und entdeckten Momente, die wir als ‚Verantwortungslücken‘ bezeichneten – Punkte, an denen das Kundenbedürfnis zwar klar vorhanden war, aber zwischen unseren Abteilungsgrenzen lag. Jedes Team ging davon aus, dass jemand anderes diesen Teil des Kundenerlebnisses betreute, sodass es praktisch niemanden gab.“

Dieses Warnsignal wird besonders deutlich im Kundenfeedback. Wenn Kunden immer wieder berichten, dass sie sich in der Organisationsstruktur zurechtfinden oder Informationen an verschiedenen Kontaktpunkten wiederholen müssen, deutet dies darauf hin, dass interne Silos nach außen sichtbar geworden sind. Ähnlich verhält es sich mit Feedback, das Formulierungen wie „Ihre Abteilungen müssen miteinander sprechen“ oder „Ich sollte das nicht noch einmal erklären müssen“ enthält: Das Unternehmen zwingt seine Kunden, die interne Fragmentierung zu kompensieren.

Der gefährlichste Aspekt dieses Warnsignals ist, dass es sich direkt auf Umsatz und Wachstum auswirkt. Untersuchungen von Salesforce ergaben, dass 761 Prozent der Kunden eine konsistente Interaktion zwischen den Abteilungen erwarten, während 541 Prozent glauben, dass Unternehmen ihre Informationen nicht abteilungsübergreifend teilen. Wenn Kunden wiederholt auf diese Lücken stoßen, suchen sie nach Wettbewerbern, die nahtlosere Erlebnisse bieten.

Wenn sich Kundenbeschwerden häufig auf Koordinationsprobleme und nicht auf Probleme mit der Produkt- oder Servicequalität beziehen, haben Silos wahrscheinlich ein kritisches Stadium erreicht, in dem sie aktiv zur Kundenabwanderung beitragen.

Silos aufbrechen: Wie OKRs eine funktionsübergreifende Ausrichtung schaffen

Nachdem die sieben Warnzeichen gefährlicher organisatorischer Silos identifiziert wurden, stellt sich die entscheidende Frage: Wie lassen sich diese unsichtbaren Mauern abbauen, bevor sie irreparablen Schaden anrichten? Für viele Organisationen liegt die Antwort in der Implementierung von Objectives and Key Results (OKRs), einem Zielsetzungsrahmen, der speziell darauf ausgelegt ist, funktionsübergreifende Abstimmung zu schaffen und gleichzeitig die Autonomie innerhalb der Teams zu wahren.

Catherine Woods, Chief Operating Officer einer digitalen Gesundheitsplattform, die festgefahrene Silos erfolgreich beseitigt hat, erklärt: „Wir haben verschiedene Ansätze ausprobiert, um unsere Abteilungsgrenzen zu überwinden – Reorganisationen, funktionsübergreifende Teams und sogar die Neugestaltung der Büroräume. Erst mit der Einführung von OKRs gelang uns eine dauerhafte Veränderung. Sie veränderten unsere Definition von Erfolg grundlegend: von abteilungsspezifischen Kennzahlen hin zu gemeinsamen Ergebnissen, die Zusammenarbeit erforderten.“

Lassen Sie uns untersuchen, wie OKRs jedes der sieben Warnsignale konkret angehen:

Mit transparenten Zielen dem Horten von Informationen entgegenwirken

OKRs bekämpfen Informationshortung, indem sie einen gemeinsamen, sichtbaren Rahmen schaffen, der Ziele und Fortschritte unternehmensweit transparent macht. Wenn alle Teams sehen, wie ihre Arbeit mit anderen und unternehmensweiten Zielen zusammenhängt, fließen Informationen ganz natürlich an diejenigen, die sie benötigen.

James Chen, VP of Product bei einem SaaS-Unternehmen, erklärt: „Vor der Einführung von OKRs hielt unser Forschungsteam Kundenerkenntnisse eng zusammen und gab sie nur dann weiter, wenn sie benötigt wurden. Nach der Implementierung von OKRs, bei denen ein Schlüsselergebnis explizit die verbesserte Kundenzufriedenheit über mehrere Kontaktpunkte hinweg misst, begann die Forschung, Erkenntnisse proaktiv mit Produkt, Marketing und Support zu teilen. Die Informationen wurden durch ihre Nutzung wertvoller, nicht durch ihre Knappheit.“

Prioritäten funktionsübergreifend aufeinander abstimmen

OKRs begegnen widersprüchlichen Prioritäten, indem sie Teams dazu verpflichten, ihre Ziele mit übergeordneten Organisationszielen zu verknüpfen. Wenn Abteilungen gemeinsam OKRs entwickeln und dabei Einblick in die jeweiligen Verpflichtungen der anderen Abteilungen haben, können sie Konflikte frühzeitig erkennen und lösen.

„Wir hatten klassische Spannungen zwischen unseren Vertriebs- und Lieferteams“, erinnert sich Sarah Martinez, Chief Revenue Officer bei einem Beratungsunternehmen. „Der Umsatz wurde anhand der Neukundengewinnung gemessen, während die Lieferung anhand der Projektrentabilität bewertet wurde. Nach der Implementierung von OKRs mit gemeinsamen Zielen in Bezug auf Kundenerfolg und -bindung haben beide Teams ihre Ansätze neu ausgerichtet. Der Vertrieb begann, potenzielle Kunden genauer zu qualifizieren, und die Lieferung wurde stärker in den Vorverkaufsprozess eingebunden. Die zuvor umstrittene Übergabe wurde zu einer gemeinsamen Angelegenheit.“

Vermeidung doppelter Arbeit durch Transparenz

OKRs schaffen Transparenz, die Unternehmen hilft, redundante Aufgaben zu identifizieren und zu eliminieren. Wenn Teams öffentlich machen, woran sie arbeiten und wie dies mit den Prioritäten des Unternehmens zusammenhängt, werden doppelte Initiativen sofort sichtbar.

Ein Technologiedirektor einer globalen Non-Profit-Organisation erklärt: „Sechs Monate nach der OKR-Implementierung stellten wir fest, dass drei Abteilungen unterschiedliche Datenanalysefunktionen entwickelten. Der OKR-Überprüfungsprozess machte diese Überschneidungen sichtbar und ermöglichte es uns, Ressourcen auf einer einzigen, robusteren Plattform zu konsolidieren, die die Bedürfnisse aller besser erfüllte und gleichzeitig jährlich fast 144 Millionen Tonnen einsparte.“

Ersetzen von „Übersetzern“ durch direkte Zusammenarbeit

Anstatt sich auf spezialisierte Rollen zu verlassen, um Abteilungsgrenzen zu überbrücken, schaffen OKRs eine gemeinsame Sprache und einen Rahmen, der direkte Zusammenarbeit ermöglicht. Funktionsübergreifende OKRs erfordern, dass Teams gemeinsam an gemeinsamen Ergebnissen arbeiten, anstatt zwischen isolierten Zielen zu übersetzen.

„Wir haben nach unserem ersten Jahr mit OKRs vier Koordinatorstellen abgebaut“, erklärt ein Personalleiter. „Diese Rollen hatten sich entwickelt, um unsere Komplexität zu bewältigen, doch mit abgestimmten Zielen etablierten die Teams stattdessen direkte Arbeitsbeziehungen. Die ehemaligen Koordinatoren übernahmen strategischere Aufgaben, und die Kommunikation verbesserte sich tatsächlich ohne diese zusätzliche Ebene.“

Von „Wir gegen Sie“ zu „Wir“ durch gemeinsame Ziele

OKRs wirken trennender Sprache direkt entgegen, indem sie gemeinsame Ziele schaffen, die über Abteilungsgrenzen hinweg funktionieren. Wenn sich Teams auf gemeinsame Ergebnisse festlegen, verschiebt sich der psychologische Rahmen von der Abteilungsidentität zum Organisationszweck.

Michael Torres, ein Organisationsentwicklungsberater, der OKRs in über 30 Unternehmen implementiert hat, stellt fest: „Der Sprachwandel ist einer der frühesten Indikatoren für den Erfolg von OKRs. Innerhalb weniger Quartale höre ich deutlich weniger ‚Marketingwünsche‘ oder ‚technische Anforderungen‘ und viel mehr ‚wir versuchen zu erreichen‘ oder ‚unsere Kunden brauchen‘. Dieser sprachliche Wandel spiegelt einen grundlegenden Wandel in der Art und Weise wider, wie Menschen ihre Arbeit und ihre Kollegen wahrnehmen.“

Innovationsförderung durch funktionsübergreifende OKRs

OKRs fördern Innovationen, indem sie funktionsübergreifendes Denken und Zusammenarbeit fördern, die sich auf Ergebnisse statt auf Aktivitäten konzentriert. Durch die Fokussierung auf Ergebnisse statt auf Methoden schaffen sie Raum für vielfältige Problemlösungsansätze.

„Unsere innovativsten Produktmerkmale stammen aus funktionsübergreifende OKRs„, erklärt ein Produktmanager eines Fintech-Unternehmens. „Als wir uns das Ziel setzten, die Kundeneinführungszeit um 50% zu verkürzen, brachten Teams aus den Bereichen Produkt, Betrieb, Recht und Kundenerfolg Perspektiven ein, die wir mit unserem bisherigen isolierten Ansatz nie berücksichtigt hätten. Die Lösung kombinierte technische, prozessuale und kommunikative Elemente, die keine einzelne Abteilung unabhängig hätte entwickeln können.“

Schließen von Lücken im Kundenerlebnis mit End-to-End-Zielen

OKRs adressieren die Fragmentierung des Kundenerlebnisses, indem sie Ziele definieren, die die gesamte Customer Journey abdecken und nicht nur einzelne Kontaktpunkte. Dieser Ansatz stellt sicher, dass kein Kundenbedürfnis zwischen den Abteilungen verloren geht.

Lisa Watkins, Customer Experience Director bei einem Einzelhandelsunternehmen, erklärt: „Wir haben OKRs auf die gesamte Customer Journey ausgerichtet und nicht auf Abteilungsfunktionen. Anstatt dass das Marketing Ziele für die Kundenakquise und der Support separate Ziele für die Lösungszeiten hatte, haben wir gemeinsame Ziele für spezifische Kundensegmente über den gesamten Lebenszyklus hinweg geschaffen. Dieser Ansatz zeigte sofort Lücken in unserer Erfahrung auf, die unsichtbar geblieben waren, als jede Abteilung isoliert ihre eigenen Kennzahlen optimierte.“

Der erste Schritt: Bewerten Sie das Silorisiko Ihres Unternehmens

Das Erkennen der Warnsignale gefährlicher Silos ist der entscheidende erste Schritt zu einer besser abgestimmten, kollaborativen Organisation. Die Erfahrungen von Unternehmen, die Silos mithilfe von OKRs erfolgreich aufgelöst haben, zeigen, dass selbst die tief verwurzeltsten organisatorischen Spaltungen mit dem richtigen Rahmen und Engagement überwunden werden können.

Ryan Harper, CEO eines mittelständischen Technologieunternehmens, blickt auf die Transformation zurück: „Vor zwei Jahren waren wir ein klassisches Beispiel für dysfunktionale Silos. Verschiedene Abteilungen nutzten unterschiedliche Daten für ihre Entscheidungen, schoben sich gegenseitig die Schuld für Fehler zu und horteten Informationen und Ressourcen. Die Implementierung von OKRs war nicht einfach – wir stießen auf Widerstand, mussten jahrelange Gewohnheiten verlernen und machten in den ersten Quartalen viele Fehler. Doch die Verbesserung war transformativ. Unsere Produktentwicklungszyklen sind um 40 % schneller, die Kundenzufriedenheit um 27 % gestiegen und das Mitarbeiterengagement war noch nie so hoch.“

Wenn Sie eines der sieben Warnsignale in Ihrem Unternehmen erkannt haben, ist es jetzt an der Zeit zu handeln – bevor Silos weiter verhärten und Schäden schwerer zu beheben sind. Das Verständnis Ihrer aktuellen Situation ist entscheidend für die Entwicklung einer effektiven Reaktion.

Um Ihnen dabei zu helfen, den Schweregrad von Silos in Ihrem Unternehmen einzuschätzen und spezifische Bereiche zu identifizieren, die durch OKRs angegangen werden müssen, haben wir eine umfassende „Checkliste zur Silo-Erkennung“ entwickelt, die Kommunikationsmuster, Informationsfluss, Zielausrichtung und die Integration des Kundenerlebnisses in Ihrem gesamten Unternehmen untersucht.

Dieses kostenlose Diagnosetool basiert auf Forschungsergebnissen und Best Practices von Organisationen, die Silos erfolgreich aufgebrochen haben. Es bietet einen konkreten Ausgangspunkt für Ihren Transformationsprozess. Es hilft nicht nur, Problembereiche zu identifizieren, sondern schlägt auch gezielte Interventionen basierend auf Ihrer spezifischen Situation vor.

Der Weg von Silos zu Synergien ist nicht immer einfach, doch Unternehmen, die diesen Übergang vollziehen, berichten durchweg von verbesserter Innovation, höherem Mitarbeiterengagement und vor allem besseren Ergebnissen für ihre Kunden. Die Frage ist nicht, ob Sie es sich leisten können, Silos anzugehen, sondern ob Sie es sich leisten können, es nicht zu tun.

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