7 предупреждающих знаков того, что ваши команды действуют в опасных разрозненных условиях (и как их разрушить, пока не стало слишком поздно)

Недопонимание $3.2 миллиона

Команда руководителей технологической компании сидела ошеломленная за столом переговоров. Их главный запуск продукта, на который ушло 18 месяцев работы и $3.2 миллиона затрат на разработку, только что провалился с треском. Маркетинг создал кампании, подчеркивающие функции, которые инженеры убрали несколько месяцев назад. Клиентский успех обучил свои команды рабочим процессам, которых больше не существовало. Продажи давали обещания, которые продукт просто не мог выполнить.

Никто намеренно не саботировал запуск. Не было единого злодея. Виновник был гораздо более коварным: организационные разрозненные структуры, которые постепенно укреплялись до тех пор, пока отделы не стали работать как отдельные феоды со своими собственными приоритетами, каналами информации и показателями успеха.

«Мы думали, что общаемся», — призналась Сара, директор по маркетингу. «У нас были регулярные совещания по статусу. Мы использовали программное обеспечение для управления проектами. Но каким-то образом критическая информация никогда не выходила за пределы отделов. Как будто мы все создавали разные продукты, думая, что мы едины».

Этот сценарий ежедневно разыгрывается в организациях любого размера и сектора. Исследование Gallup показывает, что 84% руководителей считают разрозненность существенным препятствием для роста и инноваций. Еще более тревожно то, что исследование Project Management Institute показало, что компании ежегодно теряют в среднем $11 000 на одного сотрудника из-за снижения производительности и дублирования работы, напрямую связанных с разрозненными операциями.

Истинная опасность изоляции заключается в ее скрытности. В отличие от более заметных организационных проблем, изоляция развивается постепенно, часто под поверхностью, казалось бы, функциональных операций. К тому времени, когда ее последствия становятся неоспоримыми — пропущенные сроки, дублирование усилий, жалобы клиентов или текучка кадров — ущерб уже существенен.

В этой статье рассматриваются семь наиболее опасных предупреждающих признаков того, что ваши команды работающие в бункерах, часто скрывающиеся на виду, пока не приведут к катастрофическим результатам в бизнесе. Что еще важнее, мы рассмотрим, как методология «Цели и ключевые результаты» (OKR) конкретно решает каждый предупреждающий знак, предоставляя структурированный подход к разрушению этих барьеров до того, как они подорвут успех вашей организации.

Предупреждающий знак #1: информация становится валютой, а не общим ресурсом

Джон, менеджер проектов в средней по размеру компании по оказанию финансовых услуг, заметил нечто тревожное во время кросс-функциональных совещаний. Члены команды сдерживали важную информацию до стратегически выгодных моментов, часто используя фразы вроде «Ну, на самом деле, моя команда обнаружила в прошлом месяце, что...» Утаивание информации стало игрой власти, а знания рассматривались как дефицитный ресурс, который можно обменивать, а не делиться.

Когда информация превращается из общего ресурса в форму валюты, вы наблюдаете один из самых ранних и коварных предупреждающих знаков опасных бункеров. Это проявление обычно начинается незаметно — отдел начинает защищать свои данные, менеджеры создают неформальные процессы одобрения для обмена информацией или команды разрабатывают специализированный жаргон, который эффективно исключает посторонних.

Последствия выходят далеко за рамки простой неэффективности. Исследования McKinsey показывают, что сотрудники в разрозненных организациях тратят до 20% своей недели на поиск внутренней информации или коллег, которые могут помочь с определенными задачами. Это означает, что целый день каждую неделю тратится на работу, которая не представляет никакой ценности для клиентов или бизнеса.

Еще более тревожной является стратегическая слепота, которая возникает, когда информация не течет свободно. Директор по аналитике розничной торговли описал это так: «У нашей команды мерчандайзинга были данные о предпочтениях клиентов, которые четко показывали отход от категории продуктов. Тем временем наш отдел закупок вел переговоры о значительном расширении запасов в той же категории. Информация существовала в нашей компании, чтобы предотвратить ошибку на миллион долларов, но она никогда не пересекала границы департаментов».

Такое поведение накопительства особенно опасно, поскольку оно часто маскируется под усердие или экспертность. Команды оправдывают свои информационные хранилища, казалось бы, разумными объяснениями: «Данные слишком сложны для правильной интерпретации неспециалистами» или «Нам нужно все проверить, прежде чем делиться ими с более широкими слоями». Эти оправдания создают видимость профессионализма, которая скрывает лежащую в основе дисфункцию.

Предупреждающий знак #2: Конкурирующие (или противоречивые) приоритеты в разных командах

Команда разработчиков программного обеспечения праздновала достижение квартальной цели по запуску трех новых функций раньше срока. Тем временем отдел поддержки клиентов тонул в увеличении числа заявок на поддержку 40%, что напрямую было связано с этими поспешно развернутыми функциями. Ни одна из команд не ошиблась в своем фокусе — продукт оценивался по скорости поставки функций, а поддержка оценивалась по времени решения заявок и удовлетворенности клиентов.

Когда отделы устанавливают приоритеты изолированно, организация оказывается в абсурдном положении, когда одной группе платят за создание проблем, а другой платят за их решение. Такое несоответствие сжигает ресурсы, одновременно порождая недовольство между командами, которые видят друг в друге препятствия, а не союзников.

Менеджер среднего звена в производственной компании описал напряженность: «Наша производственная группа мотивирована на максимизацию производительности и минимизацию отходов материалов. В то же время наша группа обеспечения качества вознаграждается за выявление дефектов. Эти противоречивые цели создали враждебные отношения, в которых производство рассматривало QA как отдел «попался на удочку», пытающийся выставить их в плохом свете, в то время как QA видело производство как постоянно пытающееся срезать углы».

Конфликт выходит за рамки повседневной деятельности и переходит в стратегическое планирование. В разрозненных организациях отделы часто реализуют инициативы, которые активно подрывают цели других команд. Отдел маркетинга запускает акцию, требующую интенсивной поддержки обслуживания клиентов в течение той же недели, когда команда поддержки планировала обслуживание системы. Отдел продаж обещает настройки, которые команда продукта явно не считает приоритетными. Каждый случай еще больше укрепляет разрозненность, поскольку команды отступают, чтобы защитить свои собственные интересы.

Этот предупреждающий знак становится особенно заметным во время обсуждений распределения ресурсов. Когда бюджетные встречи напоминают дипломатические переговоры между враждебными странами, а не совместные сессии планирования, разобщенность, вероятно, уже закрепилась за пределами той точки, когда простые улучшения коммуникации могут помочь.

Предупреждающий знак #3: Дублирующие системы и избыточная работа

В ходе планового ИТ-аудита организация здравоохранения обнаружила, что четыре разных отдела приобрели отдельные решения по управлению проектами, каждое из которых стоило от $20 000 до $35 000 в год. Еще более тревожным было то, что команды неосознанно дублировали исследования, создавали параллельную документацию и решали идентичные проблемы, не осознавая усилий друг друга.

Когда организации работают изолированно, невидимые стены не позволяют командам видеть схожие проблемы, с которыми сталкиваются другие. Естественная реакция — решать проблемы независимо, что приводит к распространению избыточных систем, процессов и рабочих продуктов. Такое дублирование не просто тратит ресурсы — оно создает технический долг, риски соответствия и фрагментацию данных, которые со временем усугубляются.

Директор по технологиям в глобальном производителе поделился следующим наблюдением: «Мы обнаружили, что три отдельные команды создали внутренние инструменты для решения по сути одной и той же проблемы, не зная о работе друг друга. В совокупности они потратили более 2000 часов разработки — почти целый рабочий год — на создание решений, которые можно было бы объединить в один, более надежный инструмент с лучшей поддержкой и документацией».

Дублирование выходит за рамки технических систем и проникает в основные бизнес-функции. Маркетинг создает персоны клиентов, в то время как продукт разрабатывает архетипы пользователей. Финансы строят прогнозы доходов, а продажи создают прогнозы воронки продаж. Каждая команда считает, что им нужен индивидуальный подход, но результатом является противоречивая информация, которая подрывает принятие решений.

Эта избыточность становится особенно опасной, когда она влияет на клиентский опыт. Рассмотрим разочарование клиента, который получает противоречивую информацию от разных отделов, каждый из которых действует со своей собственной изолированной точки зрения на отношения. Или неэффективность требования от клиентов предоставлять одну и ту же информацию повторно, поскольку данные не передаются между системами.

Этот предупреждающий сигнал особенно опасен тем, что дублирование часто остается скрытым до тех пор, пока кризис не выведет его на поверхность или пока комплексный аудит не выявит масштабы растрат.

Предупреждающий знак #4: Появление «переводчиков» и «строителей мостов»

На первый взгляд роль Эмили казалась ценной. Будучи «межфункциональным координатором» в компании-разработчике программного обеспечения, она проводила дни, курсируя между командами по разработке, продуктам и работе с клиентами, переводя приоритеты, проясняя запросы и разрешая конфликты. Ее коллеги хвалили ее способность «говорить на нескольких языках отделов» и «выполнять задачи, невзирая на границы». Чего никто не признавал, так это того, что роль Эмили существовала только из-за неэффективных отделений.

Когда организации обнаруживают, что создают должности, специально предназначенные для преодоления внутренних коммуникационных барьеров, они накладывают пластырь на системную проблему. Эти роли — называемые по-разному координаторами, связными или менеджерами по интеграции — сигнализируют о том, что организация приняла разделение на департаменты как неизбежное, вместо того чтобы решать основную дисфункцию.

Старший руководитель в компании финансовых услуг осознал эту проблему во время оценки талантов: «Мы обсуждали повышение человека, чья главная ценность была описана как «способность работать с невыносимыми людьми в операционной деятельности». Меня осенило, что мы строим структуры компенсаций вокруг управления нашими дисфункциями, а не вокруг их устранения».

Появление этих ролей переводчиков создает несколько каскадных проблем. Во-первых, оно добавляет ненужные слои, которые замедляют принятие решений и поток информации. Во-вторых, оно нормализует идею о том, что команды не могут общаться напрямую и эффективно. В-третьих, оно создает единые точки отказа, где критически важные кросс-функциональные знания находятся у отдельных лиц, а не в системах или общих практиках.

Еще более тревожно, когда эти роли по наведению мостов становятся символами статуса или властными позициями. Когда способность ориентироваться в организационной сложности становится ценным навыком, это создает извращенные стимулы для поддержания или даже увеличения этой сложности, а не для ее упрощения. Организация подсознательно вознаграждает тех, кто может ориентироваться в лабиринте, а не тех, кто работает над его устранением.

Если ваша организация прославляет «героев», которые преодолевают внутренние барьеры, чтобы выполнить работу, вы наблюдаете тревожный сигнал об укоренившейся разобщенности, которая стала настолько нормой, что стала частью вашей культуры.

Предупреждающий знак #5: Язык «Мы против них» становится нормой

Во время анализа результатов отложенного выпуска продукта руководитель отдела разработки назвал критическое требование чем-то «требующим маркетинга», а не тем, что «нужно нашим клиентам». В этом тонком языковом сдвиге — указании на другой отдел, а не на клиента как на источник требования — кроется свидетельство опасного изолированного мышления.

Когда команды начинают ссылаться на другие отделы как на отдельные сущности с конкурирующими интересами, а не как на части единой организации, разрозненность заражает не только процессы, но и саму организационную культуру. Этот разделяющий язык раскрывает глубинное убеждение, что разные команды имеют принципиально разные цели, а не общие организационные задачи.

Прислушивайтесь к фразам вроде «это их ответственность, а не наша», «типично для этого отдела» или «они не понимают наших проблем». Эти вербальные маркеры указывают на то, что команды рассматривают себя как отдельные племена, а не части единого целого. Еще более тревожно, когда руководство неосознанно усиливает это разделение, используя схожий язык или представляя межотделовое сотрудничество как исключительное, а не ожидаемое.

Консультант по культуре, работающий с компаниями из списка Fortune 500, отметил: «Я могу диагностировать серьезность разрозненности в течение первого часа разговоров с членами команды. Когда люди постоянно используют «мы» для обозначения только своего отдела и «они» для всех остальных в компании, это сигнализирует о глубоко укоренившихся разделениях, которые стали частью структуры идентичности организации».

Этот племенной язык создает когнитивную структуру, в которой кросс-функциональные проблемы становятся чьей-то чужой ответственностью. Жалобы клиентов оформляются как неудачи другого отдела, а не как организационные недостатки. Успехи заявляются отдельными командами, а не празднуются коллективно.

Возможно, наиболее разрушительным является то, что этот разделяющий язык распространяется на то, как команды обсуждают клиентов. В сильно изолированных организациях клиенты становятся фрагментированными в зависимости от того, какой отдел «владеет» отношениями. Результатом является разрозненный опыт, когда клиенты должны перемещаться по организационным границам, которые должны быть для них невидимы.

Предупреждающий знак #6: Инновации и решение проблем стагнируют

Производитель автомобилей не мог понять, почему их инновационные инициативы постоянно отстают по сравнению с более гибкими конкурентами. Несмотря на найм лучших специалистов и инвестиции в НИОКР, их новые предложения ощущались скорее инкрементальными, чем преобразующими. Диагноз стал ясен, когда они составили карту своего инновационного процесса: идеи генерировались, оценивались и внедрялись исключительно в рамках границ отделов с минимальным перекрестным опылением точек зрения.

Когда организации работать в бункерах, они теряют доступ к своему самому ценному инновационному ресурсу: разнообразному мышлению. Исследование, опубликованное в Harvard Business Review, показало, что прорывные инновации с большей вероятностью возникают в кросс-функциональных командах, чем в специализированных группах, работающих изолированно. Причина проста: преобразующие идеи обычно возникают на пересечении различных областей, точек зрения и экспертных областей.

В разрозненных организациях проблемы определяются узко в рамках отделов, что ограничивает потенциальные решения. Маркетинг определяет проблему взаимодействия с клиентами как проблему обмена сообщениями, в то время как продукт рассматривает ее как проблему функции, а обслуживание клиентов формулирует ее как ограничение процесса поддержки. Без интеграции этих перспектив решения остаются одномерными и часто устраняют симптомы, а не первопричины.

Директор по инновациям в организации здравоохранения описал эту модель: «Мы заметили, что наши самые успешные проекты неизменно появлялись в тех редких случаях, когда у нас были действительно разнообразные команды, работающие вместе с этапа определения проблемы. Когда представители клинического, технического, административного и практического опыта пациентов сотрудничали с первого дня, мы решали проблемы, которые сохранялись годами, если подходить к ним с точки зрения одной функции».

Застой становится самоусиливающимся. межфункциональное сотрудничество уменьшается, команды разрабатывают все более специализированные языки, фреймворки и подходы, которые затрудняют будущее сотрудничество. Информация, которая могла бы стать толчком к инновациям, остается запертой в ведомственных репозиториях, недоступной для тех, кто мог бы применить ее в новых контекстах.

Когда команды начинают перерабатывать старые идеи или вносить лишь постепенные улучшения, в то время как конкуренты добиваются прорывных успехов, это часто является признаком того, что разрозненность ограничивает свободный поток идей и перспектив, необходимых для существенных инноваций.

Предупреждающий знак #7: Потребности клиентов остаются без внимания между отделами

Давний клиент компании-разработчика программного обеспечения B2B решил не продлевать контракт после многих лет разочарования из-за, казалось бы, простой проблемы: непоследовательных ответов между отделами. Когда они связались со службой поддержки клиентов, им сказали, что проблема была в ограничении функций, которое отдел продаж должен был объяснить. Отдел продаж настаивал, что это техническая проблема для команды внедрения. Отдел внедрения направил их обратно в службу поддержки. Ни один отдел не чувствовал себя ответственным за целостный клиентский опыт, и в конечном итоге клиент сдался.

Когда организационные разрозненные пространства кальцинируются, потребности клиентов, выходящие за границы отделов, часто остаются без внимания, поскольку ни одна команда не чувствует себя ответственной за сквозной опыт. Эта фрагментация создает пробелы, в которых критические требования клиентов могут полностью исчезнуть или исказиться при их трансляции через границы команд.

Руководитель отдела по работе с клиентами описал этот феномен: «Мы провели упражнения по составлению карт взаимодействия и обнаружили моменты, которые мы назвали «пробелами в ответственности» — точки, где потребность клиента явно существовала, но попадала в рамки наших отделов. Каждая команда предполагала, что кто-то другой занимается этой частью опыта, поэтому эффективно никто не занимался».

Этот предупреждающий знак становится особенно заметным в отзывах клиентов. Когда клиенты постоянно сообщают о необходимости ориентироваться в организационной структуре или повторять информацию в точках соприкосновения, это сигнализирует о том, что внутренние разрозненные пространства стали видны извне. Аналогично, когда в отзывах содержатся фразы вроде «вашим отделам нужно поговорить друг с другом» или «мне не нужно объяснять это снова», организация заставляет клиентов компенсировать свою внутреннюю фрагментацию.

Самый опасный аспект этого предупреждающего знака заключается в том, что он напрямую влияет на доход и рост. Исследование Salesforce показало, что 76% клиентов ожидают последовательного взаимодействия между отделами, а 54% считают, что компании не делятся своей информацией между отделами. Когда клиенты постоянно сталкиваются с этими пробелами, они начинают искать конкурентов, которые обеспечивают более плавный опыт.

Если жалобы клиентов чаще всего касаются проблем координации, а не качества продукции или услуг, разрозненность, вероятно, достигла критической стадии, на которой она активно способствует оттоку клиентов.

Разрушение разрозненности: как OKR создают кросс-функциональное согласование

После определения семи предупреждающих знаков опасной организационной изоляции возникает критический вопрос: как демонтировать эти невидимые стены, прежде чем они нанесут непоправимый ущерб? Для многих организаций ответ заключается во внедрении Целей и ключевых результатов (OKR), фреймворка постановки целей, специально разработанного для создания согласованности между функциями при сохранении автономии внутри команд.

Кэтрин Вудс, главный операционный директор цифровой платформы здравоохранения, которая успешно устранила укоренившуюся разобщенность, объясняет: «Мы испробовали несколько подходов к разрушению наших ведомственных барьеров — реорганизации, кросс-функциональные команды, даже редизайн физического офиса. Ничто не создавало долгосрочных изменений, пока мы не внедрили OKR. Они в корне изменили то, как мы определяли успех, от показателей, специфичных для департамента, к общим результатам, которые требовали сотрудничества».

Давайте рассмотрим, как OKR конкретно реагируют на каждый из семи предупреждающих сигналов:

Противодействие накоплению информации с помощью прозрачных целей

OKR борются с накоплением информации, создавая общую, видимую структуру, которая делает цели и прогресс прозрачными по всей организации. Когда все команды видят, как их работа связана с другими и с общекорпоративными целями, информация естественным образом поступает к тем, кому она нужна.

Джеймс Чен, вице-президент по продукту в SaaS-компании, делится: «До OKR наша исследовательская группа держала в тайне информацию о клиентах, делясь ею по принципу «нужно знать». После внедрения OKR, где ключевой результат явно измерял повышение удовлетворенности клиентов в нескольких точках соприкосновения, исследователи начали активно делиться информацией с продуктами, маркетингом и поддержкой. Информация стала ценной из-за ее использования, а не из-за ее дефицита».

Согласование приоритетов между функциями

OKR решают конфликтующие приоритеты, требуя от команд связывать свои цели с более широкими организационными целями. Когда отделы разрабатывают OKR вместе, имея представление об обязательствах друг друга, они естественным образом выявляют и разрешают конфликты на ранних этапах.

«У нас была классическая напряженность между нашими отделами продаж и доставки», — вспоминает Сара Мартинес, директор по доходам в компании по оказанию профессиональных услуг. «Продажи измерялись по привлечению новых клиентов, а доставка оценивалась по прибыльности проекта. После внедрения OKR с общими целями вокруг успеха и удержания клиентов обе команды пересмотрели свои подходы. Продажи начали более строго квалифицировать возможности, а доставка стала более вовлеченной в процесс предпродажи. Ранее спорная передача стала совместной».

Устранение дублирующей работы за счет наглядности

OKR создают видимость, которая помогает организациям выявлять и устранять избыточные усилия. Когда команды публично заявляют о том, над чем они работают и как это связано с организационными приоритетами, дублирующие инициативы сразу становятся очевидными.

Директор по технологиям в глобальной некоммерческой организации объясняет: «Через шесть месяцев после внедрения OKR мы обнаружили, что три отдела создают отдельные возможности для анализа данных. Процесс обзора OKR сделал это совпадение видимым, что позволило нам объединить ресурсы в единую, более надежную платформу, которая лучше удовлетворяла потребности каждого, экономя при этом почти $400,000 ежегодно».

Замена «переводчиков» на прямое сотрудничество

Вместо того, чтобы полагаться на специализированные роли для преодоления разногласий между департаментами, OKR создают общий язык и структуру, которые позволяют осуществлять прямое сотрудничество. Кросс-функциональные OKR требуют, чтобы команды работали вместе над общими результатами, а не переводили отдельные цели.

«Мы упразднили четыре должности «координаторов» после первого года работы с OKR», — отмечает руководитель отдела кадров. «Эти роли эволюционировали, чтобы справляться с нашей сложностью, но с согласованными целями команды вместо этого установили прямые рабочие отношения. Бывшие координаторы взяли на себя более стратегические роли, и коммуникация фактически улучшилась без дополнительного слоя».

Переход от «Мы против них» к «Мы» через общие цели

OKR напрямую борются с разделяющим языком, создавая общие цели, выходящие за рамки границ отделов. Когда команды берут на себя обязательства по общим результатам, психологическое обрамление смещается с идентичности отдела на организационную цель.

Майкл Торрес, консультант по организационному развитию, внедривший OKR в более чем 30 компаниях, замечает: «Языковой сдвиг — один из самых ранних показателей успеха OKR. В течение кварталов я слышу гораздо меньше «маркетинговых желаний» или «инженерных потребностей» и гораздо больше «мы пытаемся достичь» или «нашим клиентам нужно». Это языковое изменение отражает фундаментальный сдвиг в том, как люди концептуализируют свою работу и своих коллег».

Стимулирование инноваций посредством кросс-функциональных OKR

OKR стимулируют инновации, поощряя кросс-функциональное мышление и сотрудничество вокруг результатов, а не действий. Сосредотачиваясь на результатах, а не на методах, они создают пространство для различных подходов к решению проблем.

«Наши самые инновационные характеристики продукта появились благодаря кросс-функциональные OKR», — делится руководитель по продукту в финтех-компании. «Когда мы поставили цель сократить время приема клиентов на 50%, команды по продуктам, операциям, юридическим вопросам и работе с клиентами — все внесли свой вклад в перспективы, которые мы никогда бы не рассмотрели при нашем предыдущем разрозненном подходе. Решение объединило технические, процессные и коммуникационные элементы, которые ни один отдел не смог бы разработать независимо».

Устранение пробелов в клиентском опыте с помощью комплексных целей

OKR решают проблему фрагментации клиентского опыта, создавая цели, охватывающие весь клиентский путь, а не отдельные точки соприкосновения. Такой подход гарантирует, что ни одна потребность клиента не останется без внимания между отделами.

Лиза Уоткинс, директор по работе с клиентами в розничной организации, объясняет: «Мы структурировали OKR вокруг полных клиентских циклов, а не функций отделов. Вместо того чтобы маркетинг имел цели по приобретению, а поддержка имела отдельные цели по времени решения, мы создали общие цели для определенных сегментов клиентов на протяжении всего их жизненного цикла. Этот подход сразу же выявил пробелы в нашем опыте, которые были невидимы, когда каждый отдел оптимизировал свои собственные показатели изолированно».

Сделайте первый шаг: оцените риск изолированности вашей организации

Распознавание предупреждающих знаков опасных разрозненностей является критически важным первым шагом к созданию более согласованной, совместной организации. Опыт компаний, которые успешно демонтировали разрозненности с помощью OKR, показывает, что даже самые укоренившиеся организационные разделения можно преодолеть с помощью правильной структуры и приверженности.

Райан Харпер, генеральный директор технологической компании среднего размера, размышляет о своей трансформации: «Два года назад мы были классическим примером неблагополучных отделений. Разные отделы использовали разные данные для принятия решений, обвиняли друг друга в неудачах и накапливали как информацию, так и ресурсы. Внедрение OKR было нелегким — мы столкнулись с сопротивлением, нам пришлось отучиться от многолетних привычек и допустить множество ошибок в первые несколько кварталов. Но улучшение было трансформационным. Наши циклы разработки продуктов стали на 40% быстрее, удовлетворенность клиентов выросла на 27%, а показатели вовлеченности сотрудников никогда не были выше».

Если вы распознали любой из семи предупреждающих знаков в своей организации, время действовать сейчас — прежде чем бункеры еще больше окаменеют и повреждения станет сложнее восстанавливать. Понимание вашей текущей ситуации имеет важное значение для разработки эффективного ответа.

Чтобы помочь вам оценить серьезность разрозненности в вашей организации и определить конкретные области, требующие решения с помощью OKR, мы разработали комплексный «Контрольный список выявления разрозненности», который исследует модели коммуникации, поток информации, согласованность целей и интеграцию клиентского опыта в вашей компании.

Этот бесплатный диагностический инструмент, основанный на исследованиях и передовом опыте организаций, успешно разрушивших разрозненность, обеспечивает конкретную отправную точку для вашего пути трансформации. Он не только помогает выявить проблемные области, но и предлагает целевые вмешательства, основанные на вашей конкретной ситуации.

Путь от разрозненности к синергии не всегда прост, но организации, которые совершают этот переход, постоянно сообщают об улучшении инноваций, более высокой вовлеченности сотрудников и, что самое важное, о лучших результатах для своих клиентов. Вопрос не в том, можете ли вы позволить себе бороться с разрозненностью, а в том, можете ли вы позволить себе не делать этого.

Похожие курсы

Недавние Посты

Теги

1ТП5ТОКР

Реализация #OKR

#тенденции 2025