如何弥合 Okrs 的战略和执行差距
如何通过 OKR 弥合战略和执行差距
OKR 框架的使用已经变得普遍，并且在越来越多的组织中，它们已成为“最佳实践”。在某种程度上，OKR 之所以受到青睐，是因为它在有效部署时可以弥合战略和执行差距。
一些剩余资源所剩无几的组织最好首先寻求“小胜利”，以在持续长时间的绩效不佳后重新获得动力，然后再追求“延伸目标”。 根据 Daniel Kahneman 和 Amos Tverskys 的研究，失败往往会使决策者陷入冒险的心态。他们把赌注押在“延伸目标”上，但没有资源或足够的知识来实现这些目标。
“延伸目标”很难实现：
- 必须考虑财力和人力资源
- 延伸目标是超越已知和“一切照旧”的边界。
- 试图孤立地实现延伸目标而不使其与组织文化保持一致是一个相当大的风险
- 强烈的传统导向和文化并不是实现延伸目标的最佳环境
然而，对于任何公司来说，这可能是最值得的努力： – 正确部署后，可以扩展目标：
- 有多种激励机制
- 提高员工的敬业度
- 提高公司的创新率
- 为客户/客户/用户增加巨大的价值
- 促进创造力、包容性和协作
- 打破筒仓效应和等级制度
- 能够真正使公司与竞争对手区分开来
为什么人们不根据策略采取行动？
一项研究 麻省理工学院斯隆分校 透露：
在公司最高层，平均只有51%了解并理解公司的战略。在高级管理人员级别，这一数字明显较低，为 22%；中层管理人员低至18%；而在一线主管级别，则低至13%。
如果不确保越来越多的公司团队成员了解公司的战略以及他们各自的角色如何影响这些相同的战略，那么“启动”关于“知行差距”的讨论是不值得的。
除上述因素外，制定战略的人和必须实施战略的人在方向和思维上往往存在很大差距。很多时候，制定计划的人视野更广阔（大局思维导向），而执行者的视野更狭窄（我们要怎么做？）。一个方向并不比另一个更好，但如果这两个方向不协调，可能会大规模地发生误解和误解，从而阻碍执行。
制定战略和沟通并不能确保执行。
制定一个或多个战略，即使是构思精妙的战略，也不能保证任何事情。沟通也不能保证任何事情都会完成——它是多种因素的结合，使得执行的可能性很大。
当团队成员从一开始就感觉自己是战略制定的一部分并得到咨询时，他们就更有可能实现战略。这 “宜家效应” 与此相关。
宜家效应以每个人最喜欢的瑞典家具巨头的名字命名，它描述了人们如何更加重视自己制造（或组装）的物品。更广泛地说，宜家效应表明，如果我们付出努力来创造某些东西，我们往往会更喜欢它们。
当我们作为团队成员协助制定策略并在制定计划之前得到咨询时，我们更有可能掌握相同的流程并采取行动。
简单
“领导者几乎总是伟大的简化者。”
科林·鲍威尔
如果我们不能制定“易于执行”的策略或至少将复杂的系统分解为更简单的“块”，那么我们就面临根本无法执行的高风险。当局外人阅读您的策略时，它必须有意义 - 当一个系统真正透明并分解为核心主题目标或支柱并进一步提炼为简化的 OKR 框架时，它更有可能被执行。
非洲人对那些经历过不知所措的人说，当然是假设的——当你的任务是吃掉一头大象时，唯一的方法就是一块一块地吃。当面临一项艰巨的任务时，从你可以轻松完成的事情开始。
为什么 OKR 可以“填补战略和执行差距”。
在有效的 OKR 框架内，公司的愿景被提炼为战略目标，团队目标与战略目标保持一致。关键结果是“实现目标的指导指标”。 OKR 行动计划包含支持关键结果的行动、任务、举措和项目——在 OKR 框架内，执行已经内置到灵活的结构中。
从组织内部一开始就使用的确保 OKR 执行的“明智”策略是“创造”尽可能多的 OKR 拥护者 - 为那些将要部署 OKR 的人提供身临其境的体验。这是一个授权他们起草强大的 OKR 并成为组织内 OKR 和其他敏捷实践的倡导者的案例。
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OKR研究院人才发展总监
