敏捷思维是战略执行的起点
敏捷的心态 是战略执行的起点。
战略执行首先是心态的融合：制定战略的同一种态度，与执行同一个总体规划的人的心态往往是不同的。
当最终必须执行该战略的团队成员提出问题时，制定该战略的人通常会将其视为对变革的抵制。然而，通常来说，提出这些完全相同的问题是为了澄清目的——如果你对策略不清楚，你该如何执行它？
“今天的成功需要敏捷性和动力，不断重新思考、重振活力、做出反应和重塑。”
比尔盖茨
一个重要的考虑因素可能是重新思考和重塑我们如何制定战略、如何用语言表达并将其介绍给那些必须执行这些战略的人。 –
- 尽可能共同制定策略（宜家效应）
- 通过允许必须执行策略的其他人质疑和重塑策略：
我们正在改变战略制定和执行的传统方法和思维方式。
当策略以一组选择的形式呈现时会更加精确.
战略和目标是不同的，但有时高管在被问及他们的战略时会提供一系列目标。
当策略代表一个或多个明确的选择时，策略就会更加精确。举个例子：
Netflix 在流媒体其他工作室的内容和创建自己的内容之间做出了决定，剩下的就是历史了。当玩具制造商开始将玩具变成完美比例的模型时，他们的目标客户是成人爱好者而不是儿童。
制定战略的目的是使自己在竞争中脱颖而出。战略的最高形式是创造无竞争的市场空间。
与竞争对手“追赶”纯粹是“追赶”，并不是真正意义上的战略。当你追赶时，你只会达到一个点，而那时竞争对手很可能已经偏离了这个点。
哈佛商业评论文章 揭示了为什么我们都需要一个故事来制定我们的战略.
任何转型的第一步是什么？
任何转型的第一步是否应该是思维方式的改变？ – 您必须转变为敏捷组织，其思维方式与创建传统组织时不同。
至少，您需要一种开放的态度来进行变革，以使变革举措具有可持续性：
参与而非权力的深思熟虑的选择
进步胜过完美
自主权高于控制权
行动胜于分析
代表着观念的转变。我们需要至少向最高三层管理层提供身临其境的敏捷体验，以支持上述选择。上述决定，例如“自治高于控制”，并不意味着不会实施任何控制（没有任何规则，就会发生混乱）；这只是一个明确表述的偏好和焦点。
试图仅用理论来说服决策者是不可持续的。实验方法可以作为向组织引入 OKR 的起点。当组织经历了几年的糟糕表现时，谨慎的做法可能是首先追求“小胜利”以重新获得动力，然后再致力于实现“延伸目标”。
那么什么是敏捷思维呢？
敏捷思维可以被描述为对我们业务未来状态的乐观和兴奋的看法，基于我们对我们塑造业务未来的方式产生重大影响的集体信念。
深思熟虑的选择，例如进步胜过完美，进一步代表了敏捷思维。敏捷思维与我的客户最终用户或客户一致并专注于更快地创造价值，支持敏捷方法，例如 Scrum 和 OKR 框架。
敏捷思维的核心要素是充分拥抱有益的变革举措。成长心态导向（与内部控制点密切相关）有利于实现延伸目标和部署其他敏捷方法。另一方面，固定思维模式（与外部控制点密切相关）不利于协作、敏捷方法和成功转型。
内部控制导向意味着我们对自己的行为负责，并培养我们可以在当前职位上改进和成长的信念。为了清楚起见，必须指出，极高水平的内部控制点可能会适得其反。保持平衡始终是关键。
外部控制点是一种将绩效不佳归咎于外部因素的倾向——过度关注超出你控制或影响范围的事情。
控制源可以进行测试，并且可以指导您从外部控制源转向内部控制源——尽管在许多情况下，这是很难实现的。
凭借利益相关者的支持和清晰的愿景，战略很可能会取得成果。因此，敏捷思维与清晰的愿景和协作是一致的。详细了解 OKR 如何成为战略与执行之间的桥梁。加入我们的 OKR 领导力课程。
OKR研究院人才发展总监
