Comment combler le fossé entre la stratégie et l'exécution avec les OKR

L'utilisation des cadres OKR est devenue courante et, dans de plus en plus d'organisations, ils sont devenus une « meilleure pratique ». En partie, les OKR sont favorisés en raison du rôle qu'ils jouent pour combler le fossé entre la stratégie et l'exécution lorsqu'ils sont déployés efficacement.

Certaines organisations disposant de peu de ressources restantes feraient mieux de rechercher d'abord des « petites victoires » pour retrouver leur élan après une période prolongée et prolongée de mauvaises performances, avant de se lancer dans des « objectifs ambitieux ». Selon les recherches de Daniel Kahneman et Amos Tverskys, l’échec a tendance à placer les décideurs dans un état d’esprit de recherche de risques. Ils parient sur des « objectifs ambitieux » sans les ressources ni les connaissances suffisantes pour les atteindre.

Les 'Stretch Goals' sont difficiles à réaliser :

• Les ressources, tant financières qu'humaines, doivent être prises en compte
• Les objectifs étendus sont des frontières au-delà du connu et du « business as usual ».
• C'est un risque considérable de tenter d'atteindre des objectifs ambitieux de manière isolée sans les aligner sur la culture de l'organisation
• Une orientation et une culture traditionnelles fortes ne constituent pas un environnement optimal pour les objectifs ambitieux

Pourtant, il peut s'agir de l'effort le plus utile pour toute entreprise : - Lorsqu'il est correctement déployé, élargissez les objectifs :

• Avoir plusieurs mécanismes de motivation
• Augmente le niveau d'engagement des employés
• Augmente le taux d'innovation de l'entreprise
• Ajoute une valeur considérable aux clients/clients/utilisateurs
• Favorise la créativité, l'inclusion et la collaboration
• Casse l'effet de silo et les hiérarchies
• Peut véritablement différencier une entreprise de ses concurrents

Pourquoi les gens n'agissent-ils pas sur les stratégies ?

Une étude par MIT Sloane a dévoilé que:

Au plus haut niveau d'une entreprise, en moyenne, seuls les 51% connaissent et comprennent les stratégies de l'entreprise. Au niveau des cadres supérieurs, il est nettement inférieur, à 22% ; au niveau de l'encadrement intermédiaire, il est aussi bas que 18% ; et au niveau du superviseur de première ligne, il est aussi bas que 13%.

Il ne vaut pas la peine de "lancer" une discussion sur "l'écart savoir-faire" sans s'assurer que de plus en plus de membres de l'équipe de l'entreprise connaissent les stratégies de l'entreprise et l'impact de leurs rôles respectifs sur ces mêmes stratégies.

En plus de ce qui précède, il existe souvent un écart important entre l'orientation et la réflexion de ceux qui créent les stratégies et de ceux qui doivent les mettre en œuvre. Dans de nombreux cas, ceux qui conçoivent des plans ont une perspective plus large (orientation vers une vision plus large), et ceux qui exécutent ont une vision plus étroite (Comment allons-nous faire cela ?). Une direction n'est pas meilleure que l'autre, mais des malentendus et des perceptions erronées peuvent se produire à grande échelle, empêchant l'exécution si ces deux orientations ne sont pas conciliées.

L'élaboration de stratégies et la communication ne garantissent pas l'exécution.

Avoir une stratégie ou des stratégies, même brillamment conçues, n'assure rien. La communication n'offre également aucune assurance que quoi que ce soit sera fait - C'est une combinaison de facteurs qui rend l'exécution très probable.

Lorsque les membres de l’équipe sentent qu’ils participent dès le départ à l’élaboration de la stratégie et qu’ils sont consultés, ils sont plus susceptibles de la mener à bien. Le « Effet IKEA » est pertinent à cet égard.

L'effet IKEA, du nom du géant suédois du meuble préféré de tous, décrit comment les gens apprécient davantage un objet s'ils le fabriquent (ou l'assemblent) eux-mêmes. Plus largement, l'effet IKEA montre comment nous avons tendance à aimer davantage les choses si nous avons déployé des efforts pour les créer.

Lorsque nous, en tant que membres de l'équipe, avons aidé à créer des stratégies et avons été consultés avant l'élaboration des plans, nous sommes beaucoup plus susceptibles de nous approprier les mêmes processus et d'agir en conséquence.

Simplicité

"Les leaders sont presque toujours de grands simplificateurs."

Colin Powell

Si nous ne pouvons pas développer des stratégies « faciles à exécuter » ou au moins décomposer des systèmes complexes en « morceaux » beaucoup plus simples, nous courons un risque élevé que l'exécution ne se produise pas du tout. Lorsqu'un étranger lit votre stratégie ou vos stratégies, cela doit avoir un sens - lorsqu'un système est véritablement transparent et divisé en objectifs ou piliers thématiques de base et distillé dans des cadres OKR simplifiés, il est beaucoup plus susceptible d'être exécuté.

"Mangez un éléphant" dit les Africains à ceux qui sont submergés, hypothétiquement parlant, bien sûr - lorsque votre tâche est de manger un éléphant, la seule façon de le faire est de le faire morceau par morceau. Face à une entreprise énorme, commencez par des choses que vous pouvez facilement faire.

Pourquoi les OKR peuvent « combler les lacunes en matière de stratégie et d'exécution ».

Dans des cadres OKR efficaces, la vision de l'entreprise est déclinée en objectifs stratégiques, et les objectifs de l'équipe sont alignés sur les objectifs stratégiques. Les résultats clés sont les « mesures d'orientation pour actualiser les objectifs ». Le plan d'action OKR contient des actions, des tâches, des initiatives et des projets qui soutiennent les résultats clés - Dans un cadre OKR, l'exécution est déjà intégrée dans la structure flexible.

Une stratégie « intelligente » à utiliser dès le début au sein d'une organisation pour assurer l'exécution des OKR consiste à « créer » autant de champions OKR que possible – Offrir une expérience immersive des OKR à ceux qui vont les déployer. Il s'agit de leur donner les moyens de rédiger des OKR puissants et de devenir les défenseurs des OKR et d'autres pratiques Agiles au sein de votre organisation.

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