Comment les méthodologies agiles et les cadres de définition d'objectifs se complètent.

Vous n'avez pas à choisir entre les méthodologies Agiles et les cadres de définition d'objectifs tels que les OKR et les KPI, car ils se complètent tous. C'est une question de point de vue :

Lorsque vous considérez toutes les méthodologies Agiles et les cadres de définition d'objectifs comme faisant partie d'un écosystème de performance plus étendu, cette vision plus large vous permettra d'utiliser et d'intégrer toutes les méthodologies susmentionnées de manière durable et au grand avantage de l'entreprise.

Agile peut être défini comme :

' C'est un état d'esprit et une méthode pour améliorer l'innovation grâce à une collaboration approfondie avec les clients et à des tests et à un apprentissage adaptatifs

La revue commerciale de Harvard

OKR et KPI

Il existe une multitude de débats centrés sur les méthodologies en termes de nouvelles méthodes de travail et de définition d'objectifs qui sont meilleures que d'autres :
Certains préfèrent les KPI aux OKR, par exemple. Ce n'est pas un débat qui en vaut la peine car les OKR complètent les KPI et vice versa. Les sprints peuvent faire partie de votre plan d'action pour obtenir des résultats critiques, et les épopées et les récits d'utilisateurs peuvent faire partie de vos cadres OKR.

En ce qui concerne les méthodologies Agiles et les cadres de définition d'objectifs, il ne s'agit pas d'un scénario « soit/ou » ; c'est plutôt une question d'intégration et d'alignement.

Les KPI, de manière générale, mesurent la santé de votre entreprise. Un 'KPI malsain' tel qu'une baisse des ventes peut être amélioré grâce à un cadre OKR, et un OKR actualisé peut devenir un KPI.

Un objectif opérationnalisé sous-tend la performance OKR, et les cadres OKR doivent être exécutés avec le système de valeurs de l'entreprise en tant que normes de comportement pour assurer l'alignement avec la culture de l'entreprise.

À titre d'exemple clair, Nokia avait un objectif très louable de CONNECTER LES GENS. Ce but, malheureusement, a glissé vers le bas dans leur classement des priorités car ils étaient dans un mode d'acquisition robuste.

Dans le même temps, Apple a pris à cœur l'objectif de CONNECTER LES PERSONNES et l'a opérationnalisé en priorité ; en rendant leurs appareils simples et grâce à des designs élégants et accrocheurs, ils ont véritablement connecté les gens, et le reste appartient à l'histoire.

Lorsque les équipes sont véritablement connectées à un objectif opérationnel, cela peut en soi être un moteur de performance important - lorsqu'une hôtesse de l'air se considère non seulement comme une personne qui sert les autres sur un vol, mais comme une personne qui relie les autres à ce qui compte (leurs familles , emplois, carrières), elle sera susceptible d'accorder plus d'attention à ce qu'elle dit et fait pour mieux servir les autres.

Les OKR, les KPI, Scrum et la gestion de projet Agile sont optimaux lorsqu'ils sont alignés sur une culture de croissance illustrée par les valeurs de l'entreprise. Les décisions prises lors du déploiement de l'une de ces méthodologies, ou d'une combinaison de celles-ci, doivent être filtrées à travers le système de valeurs de l'entreprise ou des équipes pour garantir la validité et l'alignement. EG, 'Pouvons-nous exécuter ce projet selon notre définition interne de l'INTÉGRITÉ et avec un degré élevé d'EXCELLENCE (nos valeurs fondamentales)

Cliquez ici pour mieux comprendre d'autres méthodologies agiles telles que Scrum

Fonctions traditionnelles et équipes agiles

Les fonctions traditionnelles de l'organisation peuvent également compléter toutes les méthodologies Agiles et les cadres de définition d'objectifs lorsque les couches de bureaucratie sont supprimées. Tous les départements n'ont pas à se transformer en 'Agile' lors d'une transformation d'une organisation traditionnelle à une organisation Agile.

Par exemple, les services informatiques, de développement de logiciels et de ressources humaines peuvent se transformer en équipes et en méthodes de travail agiles. En revanche, le service financier peut fonctionner comme prévu. Néanmoins, une communication et une collaboration étroites entre les équipes susmentionnées et le département financier doivent briser les couches habituelles de la bureaucratie pour assurer une rapidité d'application des ressources financières nécessaires aux projets Agile. Voici quelques nouvelles façons de travailler de plus en plus répandu dans les organisations

Ce qui précède doit être étayé par un état d'esprit Agile et de nouvelles façons de travailler au niveau stratégique de l'organisation. L'adhésion totale des parties prenantes aux méthodologies Agile n'est possible que lorsque les couches supérieures de la direction s'engagent et participent à des expériences d'apprentissage immersives d'Agile.

Par :

• clarifier la vision du changement,

• créer un classement des équipes,

• prioriser les stratégies

• et briser la bureaucratie

• opérationnaliser la déclaration d'intention de l'entreprise

• La haute direction soutient désormais de nouvelles méthodes de travail.  

L'équilibre Leadership/Management est un facteur critique de succès dans le déploiement durable des méthodologies Agiles. Bien que des contrôles financiers tels que les budgets, des contrôles RH tels que les congés et la paie, et des contrôles opérationnels tels que les procédures opérationnelles standard doivent être en place pour éviter le chaos, les couches de bureaucratie doivent être supprimées pour soutenir les méthodes de travail Agile. Dans le même temps, un leadership fort doit être en place pour rendre viable et durable la pratique de toutes les méthodologies susmentionnées :

Les équipes doivent être inspirées et les dirigeants doivent créer un environnement de valeurs partagées et de confiance pour que les équipes innovent et prospèrent.

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