6 styles de leadership stimulants pour optimiser les performances OKR.

Le mot culture vient de la racine latine « cultus » qui signifie prendre soin. Prendre soin les uns des autres en tant qu'équipe, vouloir avoir le meilleur l'un pour l'autre, et aussi tirer le meilleur de l'autre, sont au cœur des performances de l'équipe et des OKR.

Les dirigeants ou la direction de l'entreprise sont les gardiens de la culture, et ils donnent le ton et l'environnement pour l'engagement et la performance de l'équipe. L'objectif principal des dirigeants est de créer davantage de dirigeants, garantissant ainsi une performance et un impact durables.

Une fois les OKR définis, il appartient à une culture basée sur les valeurs, à un leadership fort et à l'excellence du travail d'équipe de savoir si les mêmes OKR seront actualisés,

"Le leadership n'est pas la domination mais l'art de persuader les gens de travailler vers un objectif commun"

Daniel Goleman

Le leadership est situationnel et différentes situations peuvent exiger des approches et des styles différents. De manière générale, la «méthode ou le style de commandement et de contrôle» du leadership est obsolète, mais il y aura des circonstances qui exigeront que ce même style fasse un retour de courte durée.

L'attention, le coaching, le soutien et l'exemple sont principalement ce que les dirigeants doivent offrir à leurs employés pour naviguer dans l'environnement commercial mondial très difficile. Nous devons diriger le déploiement des OKR pour réussir.

Ce qui suit est une interprétation des six styles de leadership de Daniel Golemans en ce qui concerne les performances OKR :

1. Leader faisant autorité. 

Dans le contexte de l'intelligence émotionnelle et sociale, le leader faisant autorité est un leader axé sur la vision. Il ou elle raconte et rappelle constamment à l'équipe où ils vont, mais ne leur dit pas comment s'y rendre. L'équipe apprend collectivement comment y parvenir pratiquement avec le soutien des autres et du chef/des navires.

C'est à la capacité des leaders faisant autorité de persuader, d'influencer et de guider les membres de l'équipe vers le succès. Le leader faisant autorité crée un environnement axé sur la vision dans lequel les membres de l'équipe peuvent collaborer de manière créative et efficace pour atteindre l'objectif final. 

Dans le cadre des OKR, le leader assurera l'alignement des objectifs sur la vision de l'entreprise et l'alignement des résultats clés sur les objectifs. Il ou elle laissera à l'équipe le soin de concevoir des initiatives et des tâches pour actualiser les résultats et objectifs clés.

Comme ce style est ambitieux avec une orientation future claire à l'esprit, il s'intègre parfaitement au déploiement des OKR, car les OKR, de par leur conception, sont également orientés vers l'avenir et ambitieux.

2. Le chef des entraîneurs.

Cette approche fournit un soutien, un coaching et un mentorat continus pour atteindre les objectifs futurs et relie les objectifs individuels aux objectifs de l'entreprise.

L'objectif de ce coaching n'est pas le passé ni l'approche de correction des comportements passés, mais plutôt la motivation et l'autonomisation vers un avenir souhaité.

Idéalement, le leader du coaching veille à ce que les séances de coaching soient courtes, ciblées et pratiques tout en étant inspirantes. En préparant des questions stimulantes qui aident les membres de l'équipe à trouver les réponses par eux-mêmes, le leader assure un environnement de développement positif.

3. Le leader affiliatif.

Ce style consiste à connecter les gens, à être inclusifs et à créer l'harmonie au sein d'une équipe. Ce style est imprégné d'empathie mais doit être équilibré et intégré au système de valeurs de l'équipe.

Lorsque les gens se sentent en sécurité au sein d'une équipe car ils se sentent inclus, valorisés et se voient souvent rappeler leur valeur pour l'équipe, ils sont susceptibles de donner le meilleur d'eux-mêmes pour cette équipe. Cependant, s'ils ont des doutes et ne savent pas exactement ce qu'ils doivent réaliser collectivement, les membres individuels de l'équipe ne se sentiront pas en mesure de donner le meilleur d'eux-mêmes à l'équipe.

Les équipes harmonieuses recherchent la proximité, souhaitent souvent des interactions et des échanges rapides pour s'entraider dans l'action et se montrer solidaires.

Gardez les enregistrements OKR courts et très pratiques. Les échanges doivent être courts, égaux et à la fois positifs et utiles.

4. Le leader démocrate.

Ce style est davantage axé sur l'écoute que sur la direction. Lorsque vous écoutez vraiment, vous apprenez beaucoup. Ce style donne également du pouvoir au leader et favorise la collaboration.

Le leader démocratique efficace entre dans des conversations avec des questions bien formulées qui l'aident à accroître la compréhension, la collaboration et les résultats.

5.Le chef de file.

Ce style est très axé sur la performance et le leader lui-même interviendra souvent pour s'assurer dans la mesure du possible que les objectifs sont atteints. 

Le leader leader impose à tous les membres de l'équipe des normes élevées et s'applique également à lui-même. Ce style peut mener au succès mais doit être équilibré avec un niveau élevé de soutien, d'empathie et une culture positive, sinon l'épuisement professionnel et un personnel élevé. le chiffre d'affaires peut avoir des effets secondaires négatifs.

Ce style peut être équilibré avec le style de leadership du coaching et lorsque le leader intervient, cela doit être fait pour montrer un exemple positif et pour soutenir et aider les autres.

Lorsqu'un leader « retrousse ses manches » lors d'initiatives et d'activités OKR et qu'il y participe, cela pourrait bien être l'exemple dont les membres de l'équipe avaient besoin.

6. Leadership coercitif. 

Ce style concerne le commandement et le contrôle et est une approche autocratique. Cette approche doit être utilisée de manière très sélective et uniquement en cas de crise, dans des situations où il y a très peu ou pas de temps pour la collaboration et la prise de décision collective. 

lorsque ce style est surutilisé, il conduira généralement à une culture toxique et, finalement, à de mauvaises performances.

Lorsque la crise l'exige, un dirigeant doit parfois simplement donner des ordres lors des vérifications ou des réunions OKR.

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