Un enfoque de liderazgo ágil, centrado en las personas y centrado en el cliente para lograr el éxito

El liderazgo siempre se ha tratado de lograr a través de las personas. El liderazgo ágil acentúa aún más el enfoque en las personas: en todo lo que hacemos, una pregunta esencial que debemos hacernos sería: ¿Cómo afecta esto a nuestro cliente/cliente/usuario? Un enfoque centrado en las personas y centrado en el cliente para todo lo que hacemos es fundamental para nuestro éxito sostenible.

Los OKR internos, como crear un clima motivador para los miembros de nuestro equipo y ser una empresa de elección para trabajar, enfatizan un enfoque centrado en las personas y un cambio de la teoría a la acción.

Nuestras partes interesadas esenciales son nuestra gente y nuestros clientes. En aras de un desempeño sustentable, un enfoque láser en nuestros grupos de interés cruciales debe ser el hilo conductor que alinee nuestro pensamiento y comportamiento con la visión de la empresa.

 “Cuanto más ayudo, más éxito tengo. Pero mido el éxito en lo que ha hecho por las personas que me rodean. Ese es el verdadero elogio.

Adán subvención

El puente entre los miembros de su equipo y los usuarios o clientes se construye en primer lugar al empoderar a su gente a través del desarrollo. Cuanto mejores sean como individuos y equipos, mejor podrán servir a los clientes. En segundo lugar, haga que la 'voz de su usuario final' sea muy fuerte cuando se trata de la toma de decisiones y el establecimiento de objetivos a través de encuestas, grupos focales, análisis de comportamiento e interacciones directas. La potente combinación de todo lo anterior da como resultado una orientación de liderazgo ágil, centrada en el cliente y centrada en las personas dentro de su cultura.

Eliminar obstáculos y empoderar

En el contexto del Liderazgo Ágil, 'el líder como modelo de entrenador' se ha vuelto indispensable. Las limitaciones subconscientes y conscientes, los presupuestos, las restricciones percibidas y reales, la forma de pensar de su gente, las condiciones y los problemas de cumplimiento pueden convertirse en bloqueadores del rendimiento de forma individual o colectiva. En última instancia, los 'bloqueadores del desempeño' impactan más a nuestras partes interesadas más importantes, nuestra gente y clientes.

La eliminación de desperdicios es un tema fuerte de la gestión lean que ha sido adoptado por algunos líderes Agile. Los residuos no se refieren únicamente al desperdicio de materiales o herramientas en el contexto del sector manufacturero.

También se refiere a una pérdida de tiempo y de recursos humanos al asignar demasiado de su tiempo a prioridades menores, la procrastinación, el pensamiento excesivo y las reuniones que toman demasiado tiempo son ejemplos de pérdidas de tiempo críticas. Aceptar el cambio con un alto grado de confianza, desarrollar rápidamente nuevas habilidades y una orientación centrada en la solución respalda una ejecución más rápida.

Algunos problemas u obstáculos pueden incluso ser polaridades o dilemas que no tienen una solución inmediata y, en cambio, deben manejarse bien con el tiempo para mejorar, crear enunciados claros del problema y luego identificar problemas y crear enunciados claros del problema y luego obtener colectivamente soluciones efectivas constituyen un responsabilidad esencial del líder Agile.

'Medir lo que importa dentro de un marco ágil no es el único punto de priorización, también debe haber un énfasis en priorizar la resolución de los problemas o la gestión de los dilemas que enfrentamos juntos =

Resolver X problemas proporcionará (o potencialmente proporcionará si no está seguro y tiene que experimentar) X resultados para mi gente y usuarios/clientes.

Existen varias herramientas y metodologías para la resolución de problemas y la gestión de dilemas. El primer paso en la resolución de problemas es definir el problema claramente y encontrar la causa raíz. Si no se establece la causa raíz del problema, en términos generales, corremos el riesgo de atender únicamente a los síntomas del problema más grande y, al hacerlo, exacerbar el problema. Aquí hay un modelo utilizado dentro de los círculos de gestión Lean para encontrar la causa raíz:

https://asq.org/quality-resources/fishbone

El empoderamiento es mucho más que entrenamiento y entrenamiento: Otros elementos cruciales del empoderamiento son

Debido al amplio alcance inherente del término empoderamiento, se requiere una colaboración eficaz para garantizar que nuestra gente tenga un sentido de autonomía, se sienta seguro en su trabajo, tenga confianza, tenga un sentido de pertenencia y opere dentro de un entorno motivador. Este enfoque centrado en las personas tendrá un impacto positivo en nuestras otras partes interesadas clave, nuestros clientes o usuarios.

Los líderes ágiles son visionarios y entrenan y apoyan a sus equipos para actualizar su visión colectiva en última instancia. Actualizar una visión es más fácil decirlo que hacerlo. Sin embargo, en el caso de todos los elementos del 'ecosistema de desempeño' integrado con su cultura y clima, se vuelve altamente probable.

Hay varios elementos en el 'ecosistema de rendimiento' y una pregunta candente es: ¿Cómo puedo escalar en términos de multiplicar equipos ágiles? Esta pregunta se responde en un excelente artículo de revisión empresarial de Harvard:

https://hbr.org/2018/05/agile-at-scale

Los elementos clave del 'ecosistema de rendimiento son':

Mide lo que importa y tu gente y tus clientes importan, en realidad importan mucho.

Los OKR internos, como los marcos relacionados con la participación de los miembros del equipo, se han vuelto muy importantes. El costo de contratar a un nuevo empleado normalmente supera el costo de mantenerlo.

Dicho esto, olvidémonos del 'costo de escritorio' de un empleado por un momento y concentrémonos en algo aún más crucial: la magia se crea y una cultura de crecimiento se forma en última instancia por un equipo o equipos que son hábiles, altamente comprometidos, motivados, inspirados, confiados, expertos en cambios y que operan a "la velocidad de la confianza".

Necesitamos líderes ágiles altamente calificados para impulsar a los equipos en torno a una visión inspiradora. Las intervenciones de cambio altamente exitosas no suceden por casualidad, están diseñadas. Las preguntas esenciales que debe hacerse al redactar y alinear los OKR son:

¿Cuál será el valor indiscutible que se agregará a nuestros clientes/clientes/usuarios? ¿Podemos hacer que este marco se centre aún más en el cliente? El propósito general de tener una estrategia es diferenciarnos y la estrategia final da como resultado la creación de un espacio de mercado indiscutible, lo que demuestra que estamos agregando valor a nuestros grupos de interés más importantes que nadie más puede hacerlo.

Objetivo: Ser la empresa más deseable para trabajar.

Una observación interesante es que, a veces, las empresas con una capacidad de recursos humanos y financieros virtualmente ilimitada fallan en la ejecución de OKR perfectamente redactados, debido a varias razones, pero principalmente porque sus intenciones no eran las correctas:

Supongamos que queremos convertirnos en el lugar más deseable para trabajar como parte de nuestra estrategia para ganar a toda costa y no nos preocupamos sinceramente por nuestra gente. En ese caso, nuestro sistema eventualmente puede implosionar sobre sí mismo. Somos humanos y tenemos defectos; la introspección sobre nuestras intenciones no es para encontrar fallas en nosotros mismos, sino para realinear el enfoque y la atención a lo que importa; cuidar y confiar en nuestros equipos son esenciales para el éxito.

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