Cómo construir una cultura sostenible de alto rendimiento

 La confianza es la base

Simon Sinek, al trabajar con el equipo seis de Navy Seal, relató que probablemente la unidad de guerra especial y táctica mejor entrenada, más experimentada y mejor equipada del mundo valora la confiabilidad más que la habilidad. La confianza como parte de un sistema de valores práctico resulta ser esencial para el desempeño.

Su mensaje fue claro: no importa cuál sea el objetivo y el nivel de habilidad de quienes persiguen colectivamente el objetivo, cuando los miembros del equipo no confían entre sí, el desempeño del mismo equipo se verá afectado y no podrá sostenerse.

Creo que es justo decir que todos podemos relacionarnos con el mensaje de Simon Sineks, tanto a nivel personal como profesional:

Cuando no confiamos en alguien, la relación será problemática y el impulso hacia adelante será lento o inexistente. En el trabajo, cuando descubrimos la desconfianza en nuestras mentes y corazones hacia la gerencia y/o los compañeros de trabajo, nuestra comunicación e interacciones estarán protegidas y cubiertas de prejuicios y juicios abrumadores, lo que ralentizará la acción y dañará el desempeño, o en el peor de los casos. escenario del caso causan directa o indirectamente la falla total.

Puede tener mucho cuidado al establecer los OKR más adecuados en consonancia con la visión de su empresa, pero la falta de confianza dentro de su equipo encargado de la ejecución de los marcos de OKR descarrilará su rendimiento.

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La relación entre confianza, confianza y una cultura de alto rendimiento

La confianza en uno mismo es el elemento crítico para construir y mantener altos niveles de confianza en uno mismo. Cuando no puede confiar en usted mismo, ya que tiene un historial comprobado de incumplimiento de las promesas que se hizo a sí mismo, sus niveles de confianza en sí mismo sufrirán como resultado.

De manera similar, cuando la confianza es baja dentro de un equipo, los niveles de confianza en el logro de metas y objetivos conjuntos se verán afectados negativamente como resultado. La baja confianza conduce a bajos niveles de confianza: el desempeño sostenible y la creación de una cultura de alto desempeño se vuelven altamente desafiantes, si no imposibles.

Comunicación y creación de cultura de Alto Rendimiento.

Cuando un líder o las acciones del líder no son congruentes con su comunicación, los cimientos de la confianza se tambalean y pueden tambalearse sin posibilidad de reparación si esta situación persiste.

Si bien, la comunicación dentro de los equipos puede verse alterada significativamente por diferentes situaciones, en términos generales, la comunicación en una organización debe ser:

La prueba de fuego de la comunicación efectiva son los resultados medibles y llegar al punto lo más rápido posible. Las reuniones prolongadas que exceden la capacidad de atención de los asistentes deben eliminarse exponencialmente como un elemento de la cultura de su empresa, si realmente quiere lograr el éxito sostenible. 

La empatía debe ser el hilo conductor que fluya a través de cualquier estructura de comunicación eficaz. Los miembros de nuestro equipo necesitan saber y sentir que se les cuida con sinceridad. La empatía debe equilibrarse con la firmeza.

Firmeza significa que hay ciertos elementos no negociables dentro de una cultura de alto rendimiento:

* Para que el sistema de valores de su empresa tenga credibilidad, no entretenga transgresiones a los principios que la empresa defiende. Lea más sobre la importancia de los valores compartidos dentro de una cultura de alto rendimiento:

https://hbr.org/2021/05/high-performing-teams-start-with-a-culture-of-shared-values

Alineación dentro de una cultura de Alto Rendimiento

Dentro de una cultura de alto desempeño, los comportamientos y tareas de los miembros del equipo se priorizan y se alinean con los objetivos, metas y la Visión de la empresa.

Las preguntas críticas que tanto la gerencia como los miembros del equipo deben reflexionar:

¿Qué acciones nos acercan a la Visión y objetivos? 

¿Cuál de las acciones anteriores proporciona la mayor cantidad de resultados e impacto? (Estas acciones deben priorizarse)

Que estas acciones y/o tareas acaben en un tablero kanban o en cualquier otro sistema de gestión visual depende de las preferencias y de lo que realmente funcione para su equipo. siempre que las acciones anteriores se representen visualmente, se programen y se les preste atención de acuerdo con la prioridad, es probable que se ejecuten.

Esta alineación solo es sólida y sostenible cuando los miembros del equipo se inspiran en una visión colectiva y un sistema de valores que guía el comportamiento. Cuando se aplica la fuerza para garantizar la acción de la queja con el sistema de valores y la alineación con la Visión de la empresa, es poco probable que sea sostenible.

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