OKRs: Die Brücke zur nachhaltigen und erfolgreichen Transformation der Bankenbranche

Jede erfolgreiche organisatorische Transformation hat von Natur aus mehrere kritische Erfolgsfaktoren. In diesem Artikel wird ein starker Fokus auf die wesentlichen Aspekte erfolgreicher und nachhaltiger Transformationsinitiativen in der Bankenbranche gelegt. Agile Führung und Praktiken, OKRs, eine Wachstumskultur und andere kritische Elemente für die Transformation von einer traditionellen Organisation zu einer agilen Organisation werden unter die Lupe genommen. Erfolgreiche Transformationen haben mehrere Aspekte, aber OKRs können die Lücke zwischen Strategie und Ausführung schließen.

Mckinseys' Global Banking Annual Review of 2022 besagt, dass:

„Banken müssen widerstandsfähiger werden und ihre Geschäftsmodelle neu erfinden, um die aktuelle volatile Phase zu überstehen und langfristiges Wachstum und Rentabilität zu erzielen.

Erstens die Pandemie, Inflation, Krieg, steigende Zinsen, Unterbrechungen der Lieferkette und mehr: Die makroökonomische Volatilität und die geopolitischen Turbulenzen im Jahr 2022 haben viele Annahmen für Banken weltweit über den Haufen geworfen. Es endete mehr als ein Jahrzehnt relativer Stabilität.' 

McKinseys Global Banking Annual Review | McKinsey

In erster Linie fühlten sich große und traditionelle Bankorganisationen in einem relativ stabilen und vorhersehbaren Umfeld wohl. Makroökonomische Volatilität und andere Faktoren haben die Notwendigkeit von Transformation und neuen Arbeitspraktiken verstärkt.

Immer mehr Banken wenden agile Methoden an, und Führungskräfte von Banken haben im Allgemeinen die Notwendigkeit erkannt, den digitalen Transformationsprozess zu beschleunigen. Die erfolgreiche Transformation von einer traditionellen Organisation zu einer agilen Organisation ist herausfordernd, aber aufregend, da während des Prozesses enorme Chancen erschlossen werden können – die Entwicklung von mehr Führungskräften, ein enormes Unternehmenswachstum und ein extrem hoher Mehrwert für Bankkunden gehören zu den zahlreichen potenziellen Vorteilen von eine erfolgreiche Transformation oder Transformationen.

Und es entsteht eine erhebliche Herausforderung.

Bei der Transformation von einer traditionellen Organisation zu einer agilen Organisation werden normalerweise die Geschwindigkeit der Markteinführung und die Geschwindigkeit der Ausführung betont. Wenn Schnelligkeit überbetont wird, geht das zu Lasten der Qualitätssicherung. Der Aufbau von Kapazitäten und immersiven Fähigkeiten muss gleichzeitig als Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung einer Strategie und Qualitätssicherung erfolgen.

Der Schwerpunkt einer Strategie liegt darauf, sich von der Konkurrenz abzuheben, und die höchste Form der strategischen Umsetzung besteht darin, unbestrittenen Marktraum zu schaffen; Dies erfordert jedoch eine vorherrschende Wachstumsmentalität und die Akzeptanz von Veränderungen auf den höchsten Ebenen der Organisation. Die obersten Schichten der Bankführungsstruktur müssten immersive Lernerfahrungen von agilen und Transformationspraktiken durchlaufen, um den Erfolg und die Nachhaltigkeit des Transformationsprozesses im höchstmöglichen Maße sicherzustellen.

Mit immersiver Lernerfahrung ist gemeint, dass die Teilnehmer befähigt werden, ihr Gelerntes sofort auf bestehende Projekte und Initiativen als Teil der „Module für agiles Lernen“ anzuwenden –

Die Teilnehmer lernen zum Beispiel, wie man Rahmenwerke für strategische Ziele und Schlüsselergebnisse für die Entwicklung und Einführung neuer Bankprodukte entwirft. Im Rahmen einer immersiven Lernerfahrung werden die Teilnehmer befähigt, denselben Rahmen sofort auf einen bestehenden Plan zur Einführung eines Bankprodukts anzuwenden.

Ihre Strategie ist nur so gut wie Ihre Fähigkeiten; Daher ist die Entwicklung praktischer Fähigkeiten für die strategische Planung von wesentlicher Bedeutung.

Apropos Geschwindigkeit, Usain Bolt ist ein Paradebeispiel – stellen Sie sich vor, er rast auf die Ziellinie eines Hundert-Meter-Sprints zu. Seine unglaubliche Geschwindigkeit wird durch Gleichgewicht, Kraft und peripheres Sehen untermauert, und die Kombination von Qualitäten lässt ihn gewinnen, nicht nur Geschwindigkeit.

Falls Usain Bolt sich seiner relativen Position zu seinen Konkurrenten nicht bewusst ist, kann allein sein Mangel an peripherer Sicht dazu führen, dass er das Rennen verliert.

Banken benötigen eine „schnelle Markteinführung“, die durch Qualitätssicherung, periphere Vision (Bewusstsein ihrer Position im Vergleich zur Konkurrenz), agile Führung und eine Wachstumskultur gemildert werden muss, um den Erfolg und die Nachhaltigkeit vorteilhafter Veränderungsinitiativen sicherzustellen.

Kritische Untergruppen zu den Themen Geschwindigkeit, Führung, Kultur, periphere Vision, Strategie und Kompetenzentwicklung, derer wir uns ständig bewusst sein müssen, sind:

Entsprechend der Wirtschaftsbeobachtungsstelle :

„Neue digitale Finanztechnologien haben das Potenzial, das Bankwesen aufzumischen. Fintech-Dienste bieten potenzielle Verbrauchervorteile und haben Einzug in Online-Kredit- und Zahlungsdienste gehalten. Aber der Sektor bleibt klein und stellt noch keine existenzielle Bedrohung für Banken dar.'

Während sich Banken in agilere Organisationen verwandeln, werden sie natürlich durch interne Elemente herausgefordert, wie z.

Der „Agile Ansatz“ für Veränderungen ermöglicht es Banken, proaktiver zu sein, indem sie vorteilhafte Veränderungsinitiativen ergreifen, die zu einer Differenzierung von Mitbewerbern führen, im Gegensatz zu einem reaktiven Ansatz – abzuwarten und zu sehen, was die Konkurrenz tut, und dann später darauf zu reagieren.

OKRs, Agile Leadership und eine wertebasierte Kultur

Objectives und Key Results Frameworks bilden zusammen mit dem „Leader als Coaching-Modell“ als Element agiler Führung im Kontext einer Wachstumskultur, die von eingebetteten und praktischen Werten über zu viele Regeln und Vorschriften geprägt ist, alle zusammen eine wichtige Brücke zwischen Strategie und Umsetzung.

Da Key Results (KRs) hauptsächlich Frühindikatoren sind (die einen zukünftigen gewünschten Zustand vorhersagen), die an wesentlichen Zielen ausgerichtet sind („Measure what matters“), stellen sie bedeutende Sprünge in Richtung der ultimativen Vision des Unternehmens dar.

Investopedia beschreibt den Kontext für Frühindikatoren innerhalb der Wirtschafts- und Finanzbranche sehr gut:

Wenn die gleichen Schlüsselergebnisse durch einen festen, bestimmten und priorisierten Aktionsplan unterstützt werden. Es gibt eine transparente und regelmäßig aktualisierte visuelle Darstellung desselben Programms beispielsweise auf Kanban oder Taskboards; Es ist Ihnen bereits gelungen, die Umsetzung in Ihre Strategie einzubauen.

Wenn ein motivierendes Klima und eine starke Kultur durch eine starke Teamdynamik und Führungskräfte geschaffen werden, die ihre Teams wirklich unterstützen und coachen, ist das Erreichen der gesetzten Ergebnisse weniger komplex, schneller und lohnender.

Ein Schlüsselergebnis wie:

KR1# Verbesserung der Kundenzufriedenheit von 60% auf 85%

Ist sowohl vorhersagbar als auch auf das Ziel ausgerichtet, zum Beispiel: Schaffung eines äußerst zufriedenstellenden und wertsteigernden Bankprodukts

Lesen Sie hier den vollständigen Investopedia-Artikel

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