Wie klare Sicht die OKR-Leistung steigern kann

Erklärungen zu Vision, Mission, Zweck und Werten des Unternehmens werden oft an Wänden in ihren Hauptsitzen und einzelnen Filialen oder Verkaufsstellen sowie auf ihren jeweiligen Websites angezeigt. Diese Aussagen bleiben als Aussagen bestehen, es sei denn, sie werden tatsächlich in die Tat umgesetzt und es werden klare und konsequente Schritte zur Verwirklichung der Vision des Unternehmens unternommen. „Clarity of Vision“ kann die OKR-bezogene Leistung in bestimmten Kontexten dramatisch steigern, was in diesem Artikel weiter untersucht wird.

„Wir wollen Marktführer in Deutschland sein“, sagt der Firmenchef. Was bedeutet das in der Praxis und wie würden wir es intern definieren, um allen Teammitgliedern die Bedeutung zu verdeutlichen?

Wollen wir das beste, größte und/oder profitabelste Unternehmen in unserem Marktsegment sein? Und wenn wir uns einmal entschieden haben, anhand welcher Kennzahl wird bewiesen, dass wir tatsächlich das größte, beste oder profitabelste Unternehmen sind? Es hängt auch davon ab, wie wir als Unternehmen gemeinsam definieren, was Erfolg für uns wirklich bedeutet, zum Beispiel, welchen nachhaltigen und positiven Einfluss wir haben wollen auf:

Gesellschaft (unser Ziel)

Die Umwelt (Umweltelement unserer Vision und ESG-bezogene OKRs)

Unsere Mitarbeiter (Interne HR-OKRs)

Ausrichtung der OKRs

Sobald die oben genannte Vision entweder gemeinsam erstellt und/oder geklärt ist, falls sie bereits erstellt wurde, bietet uns dieses hohe Maß an Klarheit eine einzigartige Gelegenheit, unsere OKRs einfacher und vertikaler auszurichten. Unter vertikaler Ausrichtung versteht man die Ausrichtung der Team-OKRs an den strategischen OKRs und letztendlich die Ausrichtung unserer strategischen OKRs an der Vision des Unternehmens. Wenn es innerhalb Ihrer organisatorischen OKRs eine qualitativ hochwertige vertikale Ausrichtung gibt, bedeutet das, dass die Umsetzung der OKRs klare Fortschritte in Richtung Verwirklichung der Vision des Unternehmens darstellt.

Wenn jedoch nur eine signifikante Minderheit der Menschen innerhalb der Organisation die Vision kennt und weiß, wie sie intern und klar definiert ist, wäre es sehr schwierig, sie letztendlich zu erreichen. Eine Vision besteht aus vier Elementen, die es viel einfacher machen können (jedoch nicht einfach, da eine Vision ein weitreichendes Ziel ist):

1. Wenn eine Vision klar und definiert ist, ist sie leichter zu verstehen und umzusetzen.
2. Wenn eine Vision überzeugend ist, ist es viel einfacher, Zustimmung zu erhalten.
3. Wenn eine Vision die meisten im Unternehmen und in der Gesellschaft inspiriert, ist es eine weniger komplexe Aufgabe, die Vision zu verwirklichen.
4. Wenn ergebnisorientierte und leistungsstarke OKRs vertikal an der Vision des Unternehmens ausgerichtet sind, ist es weitaus wahrscheinlicher, dass die Vision Wirklichkeit wird.

Wenn ein hochrangiger Profiboxer die Vision hat, Weltmeister zu werden, kann man sich leicht vorstellen, dass er den Titelgürtel um die Taille trägt. Als er den Titelkampf gewinnt und den begehrten Titelgürtel tatsächlich um sich legt, weiß er, dass er seine Vision verwirklicht hat.

Der Business Case in Bezug auf Vision ist komplexer als unser Beispiel aus der Sportwelt und möglicherweise nicht von Anfang an so klar; Daher ist die Zeit gut investiert, um mehr Klarheit zu schaffen. Wollen wir gemessen an der Marktkapitalisierung größer sein als Apple? Wenn das der Fall ist, müssen wir die von Apple erreichte Marktkapitalisierung von $2,54 Billionen verbessern.

Das größte Unternehmen zu sein bedeutet nicht unbedingt, dass Sie das profitabelste Unternehmen sind, und Sie sind auch nicht unbedingt das beste Unternehmen (das den besten Service bietet). Es befasst sich nicht mit der Wirkung, die Sie erzielen möchten (Schaffung hochwertiger Arbeitsplätze, Veränderung des Lebens zum Besseren usw.).

Als Fluggesellschaft sind wir zwar äußerst finanziell ausgestattet und verfügen daher über die größte Flotte, aber das bedeutet wiederum nicht, dass wir die profitabelsten oder Klassenbesten sind, wenn es um den Service geht.

Sobald der gewünschte Endzustand, den wir im Kopf haben, klar definiert ist und wir genau wissen, was wir letztendlich erreichen wollen, wird klarer, worauf wir uns bei der strategischen Planung konzentrieren müssen. Es ist einfacher als die Erstellung von OKRs und KPIs aus unseren Strategien.

Eine unserer Strategien, um uns als Fluggesellschaft von der Konkurrenz abzuheben, könnte darin bestehen, die Serviceausbildung an unserer Akademie noch ergebnisorientierter (für den Passagier) und zweckorientierter zu gestalten (wir fliegen nicht nur Menschen, wir verbinden sie wirklich). zu dem, was für sie Priorität hat). Zweckorientiert zu sein ist ein Schlüsselelement der OKR-Leistung.

 Ausgehend von dieser Strategie, die klar auf unsere klare Vision ausgerichtet ist, können wir nun ergebnis- und serviceorientierte OKRs schreiben, um diese Strategie zu unterstützen:

Unsere Passagiere erleben die wahre Freude am Reisen

KR#1 Verbesserung der Passagierzufriedenheitsbewertung von 78% auf 95%

KR#2 Boardingzeit von _____auf _______ verkürzen

KR#3 Verkürzung der Bearbeitungszeit für alle Passagieranfragen von _____bis ________

Nehmen Sie am Leadership-Kurs des OKR Institute teilDabei geht es im Wesentlichen um eine nachhaltige OKR-Leistung, um zu lernen, wie Sie die Vision Ihres Unternehmens durch leistungsstarke und abgestimmte OKRs verwirklichen können.

Letztendlich ist es eine fokussierte, transparente, klare und einfache Kommunikation, die den Klebstoff bildet, der die OKR-Leistung zusammenhält. Es liegt an den Führungskräften innerhalb der Organisation, durch hervorragende Kommunikation nicht nur Klarheit über die Vision des Unternehmens, sondern auch über den Zweck, die Ziele und das Wertesystem des Unternehmens zu schaffen

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