Ein Gespräch mit Cliff Hazell zum Thema Skalierung von Unternehmen

Cliff Hazell hilft Scale-Ups, ihre Wachstumsschmerzen zu beseitigen. Auch dieser in Stockholm ansässige Berater hat „Wurzeln“ in Südafrika, wo er seine Erfahrungen bei der Vergrößerung von Unternehmen sammelte.

Einer der vielen Höhepunkte seiner Karriere war seine Rolle als Helfer Spotify zu skalieren. Er unterstützte die Bildung von Führungsteams, Akquisitionen und Neueröffnungen in anderen Ländern für das viel diskutierte Unternehmen, das nicht nur als digitaler Musik-Podcast bekannt ist, sondern auch für seine bahnbrechenden Arbeitsweisen.

Ich erinnerte mich an eine Konferenz, bei der sowohl Cliff als auch ich Redner waren, auf der African Lean Management-Konferenz in Kapstadt, Südafrika, im Jahr 2016 –

Ich erinnere mich noch gut daran, wie Cliff sich auf ein Dia konzentrierte, auf dem ein Bild von zwei Menschen zu sehen war, die in unmittelbarer Nähe in getrennten Hängematten entspannten. Cliff hielt inne und lächelte, bevor er sagte: „Dies ist ein Bild einer Coaching-Sitzung bei Spotify.“

Er ist sehr aktiv auf LinkedIn und einer der vielen Beiträge von Cliffs, die ich schätze, handelt von der Verbreitung von Informationen innerhalb von Organisationen –

Kommunikationswege in einer Organisation

Das Ziel eines Scrum bzw Kanban-Board soll ein Informationsstrahler sein, aber die meisten Unternehmen bauen stattdessen Informationskühlschränke.

Kühlschrank – Die meisten Unternehmen nutzen Kommunikation wie einen Kühlschrank – sie speichern Kommunikation, und Sie müssen sie abrufen, wenn Sie möchten, und versuchen, sie zu verstehen.

Strahler – Durch proaktive und tägliche oder regelmäßige Stand-ups können wir sicherstellen, dass die richtigen Informationen durch die Organisation „ausgestrahlt“ werden und nicht einfach dort gespeichert werden, wo sie leicht vergessen werden könnten.

Weitere „Juwelen“ wie die oben genannten finden Sie hier @CliffHazell hier

Cliff verfügt über umfassende Erfahrung mit agilen Methoden, bezeichnet sich selbst jedoch nicht als Agile-Coach, und ich habe ihn während unseres Interviews danach gefragt. „Agil ist eine Methodik, ebenso wie Lean Management, und verschiedene Tools können einzeln und in Kombination angewendet werden, um Unternehmen bei der Skalierung zu unterstützen.“

Das ließ mich an die Nachhaltigkeit und den Erfolg von OKRs denken. Der Erfolg von OKRs kann nur in einem Umfeld gewahrt werden, in dem komplementäre Methoden intelligent angewendet werden und in dem OKRs auf Führung und einer Kultur basieren, die das gemeinsame Erreichen weitreichender Ziele fördert.

Laut Cliff „reißt Agile Framing die Dinge meistens aus dem Zusammenhang und bringt die Menschen dazu, sich auf ein ‚Regelwerk‘ (wie man Agile umsetzt) statt auf sinnvolle Auswirkungen zu konzentrieren.“ Wenn wir stattdessen komplementäre und anwendbare Methoden kreativ kombinieren, können wir eine wirksame Kombination schaffen, die Unternehmen bei der Skalierung unterstützt.

Cliff verlässt sich auf seine umfangreiche Erfahrung in der Anwendung von Führungsqualitäten, Komplexitätswissenschaft, Lean Management, agilen Methoden und mehr, um Unternehmen bei der effektiven Skalierung zu helfen und die Skalierung nachhaltig zu gestalten. Dieser Ansatz versetzt ihn in die Lage, auf jede individuelle Situation die passende Methode anzuwenden.  

Der effektive Einsatz von Werkzeugen ist abhängig, und wenn Sie nur ein Gerät haben, wird es sich in mehreren Situationen als das „falsche Werkzeug“ oder der „falsche Zeitpunkt“ für den Einsatz dieses speziellen Werkzeugs erweisen.

Ich fragte ihn -

Was sind die wesentlichen Voraussetzungen für die Vergrößerung eines Unternehmens? Er verwies auf drei entscheidende Erfolgsfaktoren. Ich habe mir erlaubt, meine Kommentare dazu einzufügen, wie dies mit OKRs zusammenhängt.

Die Grundlagen der Skalierung eines Unternehmens

1. Fokus schaffen.

Ohne Konzentration fällt es unseren Teams schwer, Ergebnisse zu liefern. Anstatt dass das gesamte Unternehmen etwas als Nummer 1 behandelt und ihm einen schnellen Weg gibt, haben wir 17 „OKRs mit höchster Priorität“, die alle die gleiche Dringlichkeit haben. Das bedeutet, dass wir sie alle in Angriff nehmen und die Anstrengungen unseres Teams auf viele Dinge verteilen. Da jedes Team sehr beschäftigt ist, müssen wir, wenn wir jemand anderen brauchen, der uns hilft, warten, bis er verfügbar ist.

Der einzige Ausweg aus diesem Schlamassel besteht darin, einen einzigen freien #1 zu haben und den Rest der Reihe nach dahinter anzuordnen. Wenn ich also Ihre Hilfe bei #1 benötige, wissen Sie, dass Sie bei #17 eine Pause einlegen sollten, um zu helfen. Wenn Sie mich um Hilfe zu Ihrem #17 bitten, kann ich ebenfalls sagen: „Es tut mir leid, dass Sie warten müssen, bis ich hier fertig bin.“

Wenn uns das gelingt und wir tatsächlich das liefern können, was wir auf Platz 1 gesetzt haben, wird es sich lohnen, Energie darauf zu verwenden, herauszufinden, was wir an der Spitze haben sollten. Bevor wir uns wirklich konzentrieren können, ist es sinnlos, da wir sie sowieso nur als gleich behandeln werden. Sie greifen nach allem, was ihnen zum Erfolg verhelfen kann, und sei es auch nur dem Anschein nach, oder ignorieren alles, weil sie sich überfordert fühlen. Dies verschwendet die Zeit unserer wertvollen Mitarbeiter sowie die Zeit und Mühe unseres Unternehmens

Die gemeinsame Entscheidung über unsere wahren Prioritäten in diesem Moment und die Schaffung eines Laserfokus darauf ist ein optimaler Ausgangspunkt für die Ausarbeitung ergebnisorientierter OKRs

2. Hebel finden.

Das meiste, woran wir arbeiten, kann hinsichtlich der Auswirkungen als „Overhead“ oder „neutral“ charakterisiert werden. Nur wenige Dinge lohnen sich mehr als die Energie, die sie verbrauchen. Unser Ziel ist es, diese zu finden und den anderen so wenig Zeit wie möglich zu widmen.

Was ist unser (oder wahrscheinlich) optimalster Ausgangspunkt, um eine sinnvolle Traktion zu erkennen? Ein bestehendes Projekt, das als sehr wirkungsvoll und wichtig erachtet wird und in dem bereits eine funktionsübergreifende Zusammenarbeit gefördert wird, dürfte ein optimaler Ausgangspunkt für ein OKR-Pilotprojekt sein

3. Gewohnheiten aufbauen

Wir alle haben unzählige Blaupausen, Strategien und Visionserklärungen gesehen. Unabhängig davon, wer sie erstellt hat oder in welcher Qualität sie sind, sind sie bedeutungslos, bis wir konsequent Maßnahmen ergreifen, um die Aktualisierung derselben Dokumente zu unterstützen.

Das Ziel hier besteht darin, die vorteilhaften Muster einfach und die schädlichen Muster schwieriger oder weniger wahrscheinlich zu machen.

Eine Möglichkeit, dies zu betrachten, ist Reibung. Wir fügen Reibungen hinzu (Regeln, Prozesse usw.), um die Dinge zu verlangsamen, oder entfernen Reibungen, um sie einfacher zu machen (weniger Schritte, schnellere Entscheidungen, Selbstbedienung usw.).

Cliff nennt es „sinnstiftend“, und nur sehr wenige Unternehmen stellen im „Dunst“ von Aufregung, Druck und „Business as Usual“ ihren aktuellen Status (Ausgangspunkt) mit großer Klarheit fest. Wenn wir nicht ehrlich und transparent darüber sind, wo wir sind, wie können wir dann entscheiden, wohin wir wollen?

Der Aufbau von Gewohnheiten, die es Ihnen ermöglichen, Ihr Unternehmen zu skalieren, ist für einen nachhaltigen Erfolg von entscheidender Bedeutung. Für die Verwirklichung von OKRs sind Verhaltensmuster wichtig, bei denen Informationen durch gut ausgeführte Stand-Ups, gründliche OKR-Check-ins, die Bereitstellung psychologischer Sicherheit, die echte Förderung der Zusammenarbeit und unterstützendes Coaching statt Kritik verbreitet werden.

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