Come colmare il divario tra strategia ed esecuzione con gli OKR

L'uso dei framework OKR è diventato prevalente e, in un numero sempre maggiore di organizzazioni, sono diventati una "best practice". In parte, gli OKR sono favoriti per il ruolo che svolgono nel colmare il divario tra strategia ed esecuzione quando implementati in modo efficace.

Per alcune organizzazioni con poche risorse rimanenti è meglio cercare prima "piccole vittorie" per riprendere slancio dopo un periodo prolungato e prolungato di scarse prestazioni, prima di perseguire "obiettivi ambiziosi". Secondo la ricerca di Daniel Kahneman e Amos Tverskys, il fallimento tende a mettere i decisori in uno stato d’animo di ricerca del rischio. Scommettono su “obiettivi ambiziosi” senza le risorse o le conoscenze sufficienti per realizzarli.

Gli "Stretch Goals" sono difficili da realizzare:

• Le risorse, sia finanziarie che umane, devono essere considerate
• Gli stretch goal sono frontiere al di là del noto e del 'business as usual'.
• È un rischio considerevole tentare di raggiungere obiettivi estesi in isolamento senza allinearsi alla cultura dell'organizzazione
• Un forte orientamento e cultura tradizionale non è un ambiente ottimale per gli stretch goal

Tuttavia, può essere lo sforzo più utile per qualsiasi azienda: – Se implementato correttamente, allunga gli obiettivi:

• Avere diversi meccanismi motivanti ad esso
• Aumenta i livelli di coinvolgimento dei dipendenti
• Aumenta il tasso di innovazione dell'azienda
• Aggiunge un enorme valore a clienti/clienti/utenti
• Promuove la creatività, l'inclusione e la collaborazione
• Rompe l'effetto silo e le gerarchie
• Può davvero differenziare un'azienda dai concorrenti

Perché le persone non agiscono sulle strategie?

Uno studio di MIT Sloane rivelò che:

Al livello più alto di un'azienda, in media, solo 51% conosce e comprende le strategie dell'azienda. A livello dirigenziale senior, è significativamente inferiore, a 22%; a livello di middle management, arriva fino a 18%; ea livello di supervisore in prima linea, arriva fino a 13%.

Non vale la pena "dare il via" a una discussione sul "divario sapere-fare" senza assicurarsi che un numero sempre maggiore di membri del team aziendale conosca le strategie dell'azienda e l'impatto dei rispettivi ruoli su quelle stesse strategie.

Oltre a quanto sopra, c'è spesso un divario significativo nell'orientamento e nel pensiero di chi crea le strategie e di chi le deve attuare. In molti casi, coloro che concepiscono piani hanno una prospettiva più ampia (orientamento al pensiero su un quadro più ampio) e coloro che eseguono hanno una visione più ristretta (come lo faremo?). Una direzione non è migliore dell'altra, tuttavia possono verificarsi malintesi e percezioni errate su larga scala, impedendo l'esecuzione se questi due orientamenti non vengono riconciliati.

La strategia e la comunicazione non garantiscono l'esecuzione.

Avere una o più strategie, anche brillantemente concepite, non garantisce nulla. La comunicazione inoltre non offre alcuna garanzia che verrà fatto qualcosa: è una combinazione di fattori che rende l'esecuzione altamente probabile.

Quando i membri del team si sentono parte della creazione della strategia fin dall’inizio e vengono consultati, è più probabile che la portino a compimento. IL 'Effetto IKEA' è rilevante a questo proposito.

L'effetto IKEA, che prende il nome dal gigante di mobili svedese preferito da tutti, descrive come le persone apprezzano di più un oggetto se lo fanno (o lo assemblano) da soli. Più in generale, l'effetto IKEA parla di come tendiamo ad apprezzare di più le cose se ci siamo impegnati a crearle.

Quando noi come membri del team abbiamo assistito nella creazione di strategie e siamo stati consultati prima che i piani fossero realizzati, è molto più probabile che ci assumiamo la responsabilità degli stessi processi e agiamo di conseguenza.

Semplicità

"I leader sono quasi sempre ottimi semplificatori".

Colin Powell

Se non siamo in grado di sviluppare strategie "facili da eseguire" o almeno scomporre sistemi complessi in "pezzi" molto più semplici, corriamo il rischio elevato che l'esecuzione non avvenga affatto. Quando un estraneo legge la tua strategia o le tue strategie, deve avere un senso: quando un sistema è veramente trasparente e suddiviso in obiettivi o pilastri tematici fondamentali e ulteriormente distillato in framework OKR semplificati, è molto più probabile che venga eseguito.

'Mangia un elefante' dicono gli africani a coloro che si sentono sopraffatti, ipoteticamente parlando, ovviamente – quando il tuo compito è mangiare un elefante, l'unico modo per farlo è pezzo per pezzo. Di fronte a un'impresa enorme, inizia con cose che puoi fare facilmente.

Perché gli OKR possono "colmare il divario tra strategia ed esecuzione".

All'interno di quadri OKR efficaci, la visione dell'azienda viene distillata in obiettivi strategici e gli obiettivi del team sono allineati con gli obiettivi strategici. I risultati chiave sono le "metriche di orientamento per attualizzare gli obiettivi". Il piano d'azione OKR contiene azioni, compiti, iniziative e progetti che supportano i risultati chiave: all'interno di un framework OKR, l'esecuzione è già integrata nella struttura flessibile.

Una strategia "intelligente" da utilizzare fin dall'inizio all'interno di un'organizzazione per garantire l'esecuzione di OKR è quella di "creare" il maggior numero possibile di campioni OKR: offrire un'esperienza coinvolgente di OKR a coloro che li implementeranno. Si tratta di autorizzarli a redigere potenti OKR e diventare sostenitori di OKR e altre pratiche Agili all'interno della tua organizzazione.

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