Il successo ottimale dell'OKR Abitudini

Un'abitudine è qualcosa che fai spesso e regolarmente, a volte senza sapere che lo stai facendo.

Dizionario di Cambridge

In sostanza, un modello di abitudine consente al cervello umano di riposare. Quando hai fatto qualcosa ripetutamente, non devi più pensarci, quindi gli strati di stress mentale vengono rimossi dall’equazione.

Continuiamo a essere impegnati in modelli di abitudini anche quando non sempre ci servono perché c'è qualche ricompensa da ricevere da una pratica particolare. Sappiamo che fumare non è salutare ma allo stesso tempo gratificante: quando fumo mi sento più calmo e rilassato.

Una cultura organizzativa non è altro che il culmine delle abitudini collettive di tutti all’interno dell’azienda. Un’attenta analisi di quali modelli ci servono e quali no può costituire la base per la sostenibilità e il successo degli OKR.

OKR Successo abitudini

L’insidia principale di qualsiasi pratica è che una volta diventata un’abitudine (una cattiva abitudine), ci vuole tempo per fermarla. Possiamo trasformare questa trappola in un vantaggio assicurandoci di rendere abituali le pratiche che ci servono durante l’implementazione degli OKR.

Quali sono considerate cattive abitudini che minacciano la sostenibilità e il successo degli OKR?

• Negatività
• Monologhi
• Cicli di feedback lunghi
• Leadership assente
• Controllare
• Comunicazione vaga
• Privilegiare un vasto numero di regole rispetto a un sistema di valori pragmatico
• Essere focalizzati sull'output
• Impossibile effettuare valutazioni delle risorse
• Scarsa formulazione della strategia
• Scarsa educazione OKR
• Disallineamento

Se non ci riteniamo responsabili, possiamo facilmente prendere l’abitudine di comportamenti che non servono a noi o all’azienda. Un metodo che può supportare la costruzione di “modelli di abitudini sane” è premiare i comportamenti che supportano il successo dell’OKR, come, ad esempio, i check-in regolari.

È qui che una forte leadership è un requisito fondamentale per il successo di un'implementazione OKR –

In qualità di leader, dobbiamo essere "esempi viventi" dei comportamenti e delle abitudini utili a noi e all'azienda. Le abitudini di leadership, come l'orientamento ai risultati e l'esecuzione fianco a fianco con i membri del team, sono fattori critici di successo nelle eccellenti implementazioni OKR.

Come Leader, possiamo avviare la formazione di modelli di abitudini, ad esempio, assicurandoci che i check-in settimanali siano programmati e che ci comportiamo durante tali riunioni in modo motivante.

Abitudini collettive che formano una cultura ad alte prestazioni

Il modo in cui diffondiamo le informazioni in un'organizzazione è un fattore di grande impatto sia sulla cultura organizzativa che sulle prestazioni. Quando la conoscenza si "irradia" in tutta l'organizzazione attraverso standup regolari e collaborativi, creiamo un ambiente di trasparenza e fiducia. Quando, invece, le informazioni vengono solo archiviate e i membri del team devono recuperarle quando ne vedono la necessità, abbiamo a che fare con un flusso di informazioni in modo reattivo e meno ottimale.

Più brevi sono i cicli di feedback, meglio è: come OKR Institute, consigliamo di effettuare check-in OKR settimanali proattivi e di evidenziare che è probabile che sia il fattore più critico della sostenibilità e del successo degli OKR.

L’abitudine della Leadership di avere una presenza fisica quando conta di più aiuta a creare fiducia tra i membri del team. Il principio del Lean Management dell'Genchi Genbutsu' (Vai a vedere) è un approccio pragmatico alla leadership e alla gestione e spinge i leader a testimoniare e prendere parte all'esecuzione.

Un’abitudine personale che vorrei condividere è quella di mettermi alla prova ogni giorno ponendomi la domanda semplice: Cosa c'è dopo?

Questa domanda molto semplice mi sfida nei seguenti modi:

• Cosa farò di nuovo e stimolante?
• Mi aiuta a sfidare lo status quo
• Stimola la creatività
• Mi aiuta a pensare di quale aiuto avrei bisogno per raggiungere un obiettivo di vasta portata.

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