Coaching per l'implementazione di successo degli OKR

A prima vista, l’implementazione degli OKR potrebbe sembrare semplice: dopo tutto, tutto ciò che devi fare è scrivere dichiarazioni oggettive, definire risultati chiave di supporto ed eseguire un piano d’azione. Ci sono, tuttavia, alcuni livelli di complessità da considerare quando si tratta della sostenibilità e del successo degli OKR:

• Allineamento
• Capacità delle risorse
• L'impatto della cultura delle organizzazioni
• Resistenza al cambiamento

Presso l'OKR Institute, abbiamo avuto il privilegio di fornire coaching a oltre cinquecento organizzazioni in più di cinquanta paesi diversi, consentendoci di condividere le migliori pratiche apprese dalla nostra esperienza.

Il modo in cui istruiamo e comunichiamo durante l'implementazione degli OKR determina in gran parte il successo che avremo nel lungo periodo.

Istruire riguarda la comunicazione e la modellazione rilevanti

Una buona pratica da considerare relativa alla comunicazione sugli OKR è quella di venire preparati per le riunioni OKR con grandi domande su cosa dire. È naturale avere il desiderio di impressionare e motivare le persone con discorsi eccellenti, ma questa forma di ispirazione è solitamente di breve durata.

Quando promuoviamo veramente la collaborazione e la co-creazione essendo positivamente curiosi e ponendo continuamente grandi domande, ci concentriamo sull’arrivare insieme alle risposte. Quando una persona in una stanza parla tutto, si crea l'impressione di avere tutte le risposte.

• Come posso aiutarti al meglio?
• cosa ha creato lo slancio in avanti su un risultato chiave?
• quali ostacoli stai affrontando e quale ruolo pensi che io possa svolgere per aiutarti a superarli?
• Come possiamo rendere questo OKR più focalizzato sui risultati?
• I nostri OKR sono allineati alla strategia?
• Qual è lo scopo dietro questa affermazione oggettiva?
• Qualcuno ha notato una dipendenza all'interno di questo framework OKR?

Quelle sopra riportate sono semplici domande che possono essere poste per favorire la collaborazione. Il comando e il controllo stanno lentamente morendo; invece, noi, come leader, dovremmo lavorare fianco a fianco con i membri del nostro team. In questo modo, fungeremo da modello per tutti i soggetti coinvolti.

È probabile che la nostra responsabilità più importante come leader sia quella di agire secondo il sistema di valori dell'azienda. Se le nostre azioni non sono coerenti con i nostri messaggi, perderemo la fiducia dei nostri stakeholder e, una volta persa la fiducia, tutto rallenta e ne risente.

Costruire un rapporto, Ottieni il buy-in e co-creare

Quale pensi che sia il modo migliore per costruire un rapporto quando iniziano le riunioni? Un ottimo modo è trasformare le dichiarazioni degli altri in domande. Quando usi questa tecnica semplice ma profonda, dimostra che:

• Stanno ascoltando
• Vuoi saperne di più sull'argomento in discussione
• Che sei veramente interessato a ciò che dice l'altra persona.

Ad esempio, supponiamo che un membro del team faccia la seguente affermazione:

Sono ancora confuso su quale sia esattamente la differenza tra KPI e OKR.

Possiamo trasformare questa affermazione in una domanda:

Cosa diresti che è esattamente lo stesso tra KPI e OKR, per favore dimmi di più?

Rendendo molto chiari i vantaggi degli OKR e mostrando come gli OKR e i KPI si completano a vicenda, possiamo ottenere fin da subito il consenso delle parti interessate.

Quando le persone sono motivate da una visione convincente, da uno scopo condiviso e da un sistema di valori, sono generalmente molto più aperte alla condivisione e alla co-creazione. La co-creazione viene amplificata attraverso la messa in discussione congiunta e positiva dello status quo,

Il primo passo per motivare le persone verso obiettivi condivisi è comunicare in modo altamente trasparente. Dobbiamo rendere molto chiaro il ruolo di ogni persona quando si tratta di OKR. La trasparenza favorisce la fiducia. La fiducia è la base dell’innovazione e della velocità di immissione sul mercato.

Nel caso in cui le strategie e la visione dell’azienda debbano essere più esplicite, sia l’allineamento che l’esecuzione diventano molto impegnativi.

Le strategie sarebbero molto più chiare se fossero co-create invece che tramandate.

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