7 segnali d'allarme che indicano che i tuoi team stanno operando in silos pericolosi (e come eliminarli prima che sia troppo tardi)

La comunicazione errata da $3,2 milioni

Il team dirigenziale dell'azienda tecnologica sedeva sbalordito attorno al tavolo della conferenza. Il lancio del loro prodotto principale, che aveva richiesto 18 mesi di lavoro e $3,2 milioni di costi di sviluppo, era appena fallito clamorosamente. Il marketing aveva creato campagne che evidenziavano funzionalità che il reparto tecnico aveva eliminato mesi prima. Il team addetto al customer success aveva formato i propri team su flussi di lavoro che non esistevano più. Il reparto vendite aveva fatto promesse che il prodotto semplicemente non poteva mantenere.

Nessuno aveva deliberatamente sabotato il lancio. Non c'era un singolo colpevole. Il colpevole era molto più insidioso: compartimenti stagni organizzativi che si erano gradualmente consolidati fino a far sì che i reparti operassero come feudi separati, con priorità, canali informativi e parametri di successo propri.

"Pensavamo di comunicare", ha confessato Sarah, CMO. "Avevamo riunioni periodiche sullo stato di avanzamento dei lavori. Usavamo software di project management. Ma in qualche modo, le informazioni cruciali non superavano mai i confini dei reparti. Era come se stessimo tutti sviluppando prodotti diversi, pur pensando di essere allineati".

Questo scenario si ripete quotidianamente in organizzazioni di ogni dimensione e settore. Una ricerca di Gallup suggerisce che l'84% dei dirigenti identifica i silos come un ostacolo significativo alla crescita e all'innovazione. Ancora più allarmante è il fatto che uno studio del Project Management Institute abbia rilevato che le aziende perdono in media 11.000 unità di lavoro per dipendente all'anno a causa della diminuzione della produttività e della duplicazione del lavoro, direttamente attribuibili alle attività isolate.

Il vero pericolo dei silos risiede nella loro invisibilità. A differenza di problemi organizzativi più evidenti, i silos si sviluppano gradualmente, spesso sotto la superficie di operazioni apparentemente funzionali. Quando i loro effetti diventano innegabili – scadenze non rispettate, sforzi duplicati, reclami dei clienti o turnover del personale – il danno è già sostanziale.

Questo articolo esamina i sette segnali di allarme più pericolosi che indicano che i tuoi team sono operando in silos, spesso nascosti alla vista finché non innescano risultati aziendali catastrofici. Ancora più importante, esploreremo come la metodologia Obiettivi e Risultati Chiave (OKR) affronti specificamente ogni segnale d'allarme, fornendo un approccio strutturato per abbattere queste barriere prima che compromettano il successo della vostra organizzazione.

Segnale di avvertimento #1: l'informazione diventa valuta anziché risorsa comune

John, project manager di un'azienda di servizi finanziari di medie dimensioni, notò qualcosa di inquietante durante le riunioni interfunzionali. I membri del team trattenevano informazioni critiche fino al momento strategicamente più vantaggioso, spesso usando frasi come "Beh, in realtà, il mio team ha scoperto il mese scorso che...". Omettere informazioni era diventato un gioco di potere, e la conoscenza era considerata una risorsa scarsa da barattare anziché condividere.

Quando le informazioni si trasformano da una risorsa comune in una forma di valuta, si assiste a uno dei primi e più insidiosi segnali di allarme di compartimenti stagni pericolosi. Questa manifestazione inizia in genere in modo subdolo: un reparto diventa protettivo nei confronti dei propri dati, i manager creano processi di approvazione informali per la condivisione delle informazioni o i team sviluppano un gergo specialistico che di fatto esclude gli estranei.

Le conseguenze vanno ben oltre la semplice inefficienza. Una ricerca di McKinsey rivela che i dipendenti di organizzazioni isolate trascorrono fino a 20% della loro settimana a cercare informazioni interne o a trovare colleghi che possano aiutarli in compiti specifici. Questo si traduce in un'intera giornata a settimana sprecata in attività che non apportano alcun valore ai clienti o all'azienda.

Ancora più preoccupante è la cecità strategica che si verifica quando le informazioni non fluiscono liberamente. Un responsabile dell'analisi dei dati del settore retail l'ha descritta in questo modo: "Il nostro team di merchandising disponeva di dati sulle preferenze dei clienti che mostravano chiaramente un allontanamento da una categoria di prodotto. Nel frattempo, il nostro reparto acquisti stava negoziando un'importante espansione delle scorte nella stessa categoria. Le informazioni erano presenti nella nostra azienda per evitare un errore da un milione di dollari, ma non hanno mai superato la divisione di reparto".

Questo comportamento di accumulo è particolarmente pericoloso perché spesso si maschera da diligenza o competenza. I team giustificano i loro silos informativi con spiegazioni apparentemente ragionevoli: "I dati sono troppo complessi perché i non specialisti possano interpretarli correttamente" oppure "Dobbiamo verificare tutto prima di condividere informazioni più ampie". Queste giustificazioni creano una parvenza di professionalità che maschera la disfunzione sottostante.

Segnale di avvertimento #2: Priorità in competizione (o in conflitto) tra i team

Il team di prodotto dell'azienda software ha festeggiato il raggiungimento dell'obiettivo trimestrale di lanciare tre nuove funzionalità in anticipo. Nel frattempo, il reparto di assistenza clienti stava annegando in un aumento di 40% di ticket di supporto, direttamente dovuto a quelle funzionalità implementate frettolosamente. Nessuno dei due team aveva torto nel concentrarsi sul prodotto: il prodotto è stato valutato in base alla velocità di distribuzione delle funzionalità, mentre l'assistenza è stata valutata in base ai tempi di risoluzione dei ticket e alla soddisfazione del cliente.

Quando i dipartimenti stabiliscono le priorità in modo isolato, l'organizzazione si ritrova nell'assurda posizione di dover pagare un gruppo per creare problemi che un altro gruppo viene pagato per risolvere. Questo disallineamento brucia risorse e alimenta risentimento tra i team, che si considerano ostacoli anziché alleati.

Un dirigente di medio livello di un'azienda manifatturiera ha descritto la tensione: "Il nostro team di produzione è incentivato a massimizzare la produzione e ridurre al minimo gli sprechi di materiale. Nel frattempo, il nostro team di controllo qualità viene premiato per l'identificazione dei difetti. Questi obiettivi contrastanti hanno creato un rapporto conflittuale in cui la produzione vedeva il reparto di controllo qualità come il "catturatore" che cercava di metterli in cattiva luce, mentre il reparto di controllo qualità vedeva la produzione come un reparto che cercava costantemente di risparmiare".

Il conflitto si estende oltre le operazioni quotidiane, fino alla pianificazione strategica. Nelle organizzazioni a compartimenti stagni, i reparti spesso perseguono iniziative che minano attivamente gli obiettivi degli altri team. Il reparto marketing lancia una promozione che richiede un intenso supporto del servizio clienti nella stessa settimana in cui il team di supporto aveva pianificato la manutenzione del sistema. Il team vendite promette personalizzazioni che il team di prodotto ha esplicitamente declassato. Ogni episodio consolida ulteriormente i compartimenti stagni, con i team che si ritirano per proteggere i propri interessi.

Questo segnale d'allarme diventa particolarmente evidente durante le discussioni sull'allocazione delle risorse. Quando le riunioni di bilancio assomigliano a negoziati diplomatici tra nazioni ostili piuttosto che a sessioni di pianificazione collaborativa, è probabile che i compartimenti stagni si siano consolidati al punto da non poter essere utili per semplici miglioramenti della comunicazione.

Segnale di avvertimento #3: Sistemi duplicati e lavoro ridondante

Durante un audit IT di routine, un'organizzazione sanitaria ha scoperto che quattro diversi reparti avevano acquistato soluzioni di project management separate, ciascuna con un costo compreso tra $20.000 e $35.000 all'anno. Ancora più preoccupante, i team duplicavano inconsapevolmente le ricerche, creavano documentazione parallela e risolvevano problemi identici, senza alcuna consapevolezza degli sforzi reciproci.

Quando le organizzazioni operano in compartimenti stagni, muri invisibili impediscono ai team di vedere sfide simili che altri stanno affrontando. La risposta naturale è risolvere i problemi in modo indipendente, portando a una proliferazione di sistemi, processi e prodotti di lavoro ridondanti. Questa duplicazione non solo spreca risorse, ma crea anche debito tecnico, rischi di conformità e frammentazione dei dati che si aggrava nel tempo.

Un direttore tecnico di un'azienda manifatturiera globale ha condiviso questa osservazione: "Abbiamo scoperto che tre team distinti avevano sviluppato strumenti interni per risolvere essenzialmente lo stesso problema, ognuno all'oscuro del lavoro degli altri. Complessivamente, avevano impiegato oltre 2.000 ore di sviluppo – quasi un anno di lavoro intero – per creare soluzioni che avrebbero potuto essere consolidate in un unico strumento più robusto, con supporto e documentazione migliori".

La duplicazione si estende oltre i sistemi tecnici, fino alle funzioni aziendali principali. Il marketing crea profili cliente, mentre il prodotto sviluppa archetipi di utenti. La finanza elabora previsioni di fatturato, mentre le vendite elaborano proiezioni della pipeline. Ogni team ritiene di aver bisogno di un approccio personalizzato, ma il risultato è un'informazione contraddittoria che compromette il processo decisionale.

Questa ridondanza diventa particolarmente pericolosa quando influisce sull'esperienza del cliente. Si pensi alla frustrazione di un cliente che riceve informazioni contrastanti da reparti diversi, ognuno dei quali opera con una propria visione isolata della relazione. O all'inefficienza di richiedere ai clienti di fornire ripetutamente le stesse informazioni perché i dati non fluiscono tra i sistemi.

Ciò che rende questo segnale d'allarme particolarmente pernicioso è che la duplicazione spesso resta nascosta finché una crisi non la porta a galla o un audit approfondito non rivela l'entità dello spreco.

Segnale di avvertimento #4: l’emergere di “traduttori” e “costruttori di ponti”

A prima vista, il ruolo di Emily sembrava prezioso. Come "coordinatrice interfunzionale" in un'azienda di software, trascorreva le giornate a fare la spola tra i team di ingegneria, prodotto e customer success, traducendo le priorità, chiarendo le richieste e risolvendo i conflitti. I suoi colleghi elogiavano la sua capacità di "parlare più lingue di reparto" e di "portare a termine le cose oltre i confini". Ciò che nessuno riconosceva era che il ruolo di Emily esisteva solo a causa di compartimenti stagni disfunzionali.

Quando le organizzazioni si ritrovano a creare posizioni specificamente progettate per superare le barriere di comunicazione interna, stanno semplicemente mettendo un cerotto su un problema sistemico. Questi ruoli – chiamati in vari modi coordinatori, referenti o responsabili dell'integrazione – segnalano che l'organizzazione ha accettato la divisione dipartimentale come inevitabile, anziché affrontare la disfunzione sottostante.

Un dirigente senior di una società di servizi finanziari si è reso conto di questo problema durante una valutazione dei talenti: "Stavamo discutendo della promozione di qualcuno il cui valore principale era descritto come 'saper lavorare con persone impossibili nelle operations'. Mi sono reso conto che stavamo costruendo strutture retributive basate sulla gestione delle nostre disfunzioni, invece di risolverle".

L'emergere di questi ruoli di traduttore crea diversi problemi a cascata. In primo luogo, aggiunge livelli inutili che rallentano il processo decisionale e il flusso di informazioni. In secondo luogo, normalizza l'idea che i team non possano comunicare direttamente ed efficacemente. In terzo luogo, crea singoli punti di errore in cui le conoscenze interfunzionali critiche risiedono nelle singole persone anziché nei sistemi o nelle pratiche condivise.

Ancora più preoccupante è quando questi ruoli di costruzione di ponti diventano status symbol o posizioni di potere. Quando la capacità di destreggiarsi nella complessità organizzativa diventa un'abilità preziosa, si creano incentivi perversi a mantenere o addirittura ad aumentare tale complessità, anziché semplificarla. L'organizzazione premia inconsciamente chi riesce a destreggiarsi nel labirinto piuttosto che chi si impegna per eliminarlo.

Se la tua organizzazione celebra gli "eroi" che superano le barriere interne per portare a termine il lavoro, stai assistendo a un segnale di allarme di compartimenti stagni radicati che sono diventati così normali da essere ormai parte della tua cultura.

Segnale di avvertimento #5: il linguaggio “Noi contro di loro” diventa normalizzato

Durante un'analisi post-mortem di un rilascio di prodotto in ritardo, il responsabile tecnico si riferiva a un requisito critico come a qualcosa che "il marketing esige" piuttosto che a ciò di cui "i nostri clienti hanno bisogno". In quel sottile cambiamento linguistico – inquadrare un altro reparto anziché il cliente come fonte di un requisito – si celava la prova di una pericolosa mentalità a compartimenti stagni.

Quando i team iniziano a riferirsi ad altri dipartimenti come entità separate con interessi contrastanti anziché come parti di un'organizzazione unificata, i compartimenti stagni infettano non solo i processi, ma la cultura organizzativa stessa. Questo linguaggio divisivo rivela la convinzione di fondo che i diversi team abbiano obiettivi fondamentalmente divergenti, anziché obiettivi organizzativi comuni.

Ascoltate frasi come "è una loro responsabilità, non nostra", "tipico di quel reparto" o "non capiscono le nostre sfide". Questi indicatori verbali indicano che i team si considerano tribù distinte piuttosto che parti di un insieme coeso. Ancora più allarmante è quando la leadership rafforza inconsciamente questa divisione usando un linguaggio simile o presentando la collaborazione interdipartimentale come eccezionale anziché scontata.

Un consulente culturale che lavora con aziende Fortune 500 ha osservato: "Sono in grado di diagnosticare la gravità dei silos entro la prima ora di conversazioni con i membri del team. Quando le persone usano costantemente il "noi" per riferirsi solo al proprio reparto e il "loro" per tutti gli altri in azienda, ciò segnala divisioni profondamente radicate che sono diventate parte integrante della struttura identitaria dell'organizzazione".

Questo linguaggio tribale crea un quadro cognitivo in cui i problemi interfunzionali diventano responsabilità di qualcun altro. I reclami dei clienti vengono inquadrati come fallimenti di un altro reparto piuttosto che come carenze organizzative. I successi vengono rivendicati dai singoli team anziché celebrati collettivamente.

Forse la cosa più dannosa è quando questo linguaggio divisivo si estende al modo in cui i team interagiscono con i clienti. Nelle organizzazioni fortemente isolate, i clienti si frammentano a seconda del reparto che "possiede" la relazione. Il risultato è un'esperienza discontinua in cui i clienti devono destreggiarsi tra confini organizzativi che dovrebbero essere invisibili.

Segnale di avvertimento #6: l'innovazione e la risoluzione dei problemi stagnano

Un produttore automobilistico non riusciva a capire perché le sue iniziative di innovazione avessero costantemente risultati inferiori rispetto a concorrenti più agili. Nonostante l'assunzione di talenti di alto livello e gli investimenti in ricerca e sviluppo, le sue nuove offerte apparivano incrementali piuttosto che trasformative. La diagnosi è diventata chiara quando hanno mappato il loro processo di innovazione: le idee venivano generate, valutate e implementate interamente all'interno dei confini di reparto, con una contaminazione minima di prospettive.

Quando le organizzazioni operare in silos, perdono l'accesso alla loro risorsa di innovazione più preziosa: il pensiero diversificato. Una ricerca pubblicata sulla Harvard Business Review ha rilevato che le innovazioni rivoluzionarie hanno il 171% di probabilità in più di emergere da team interfunzionali rispetto a gruppi specializzati che lavorano in modo isolato. Il motivo è semplice: le idee trasformative emergono tipicamente dall'intersezione di diversi domini, prospettive e aree di competenza.

Nelle organizzazioni isolate, i problemi sono definiti in modo restrittivo all'interno dei contesti dipartimentali, limitando le potenziali soluzioni. Il marketing definisce una sfida di coinvolgimento del cliente come un problema di comunicazione, mentre il prodotto la vede come un problema di funzionalità e il servizio clienti la inquadra come una limitazione del processo di supporto. Senza l'integrazione di queste prospettive, le soluzioni rimangono unidimensionali e spesso affrontano i sintomi piuttosto che le cause profonde.

Un direttore dell'innovazione di un'organizzazione sanitaria ha descritto questo schema: "Abbiamo notato che i nostri progetti di maggior successo provenivano costantemente dai rari casi in cui team veramente diversificati collaboravano sin dalla fase di definizione del problema. Quando rappresentanti provenienti da contesti clinici, tecnici, amministrativi e di esperienza del paziente hanno collaborato fin dal primo giorno, abbiamo risolto problemi che persistevano da anni se affrontati da una prospettiva monofunzionale".

La stagnazione diventa auto-rinforzante. Come collaborazione interfunzionale Con la diminuzione delle risorse, i team sviluppano linguaggi, framework e approcci sempre più specializzati che rendono più difficile la collaborazione futura. Le informazioni che potrebbero innescare l'innovazione rimangono intrappolate nei repository dipartimentali, inaccessibili a coloro che potrebbero applicarle in nuovi contesti.

Quando i team iniziano a riciclare vecchie idee o ad apportare solo miglioramenti incrementali mentre i concorrenti realizzano progressi rivoluzionari, spesso ciò segnala che i compartimenti stagni stanno limitando il libero flusso di idee e prospettive necessarie per un'innovazione significativa.

Segnale di avvertimento #7: le esigenze dei clienti passano inosservate tra i reparti

Un cliente di lunga data di un'azienda di software B2B ha deciso di non rinnovare il contratto dopo anni di frustrazione per un problema apparentemente semplice: risposte incoerenti tra i reparti. Quando ha contattato l'assistenza clienti, gli è stato detto che il problema era una limitazione di una funzionalità che il reparto vendite avrebbe dovuto spiegare. Il reparto vendite ha insistito che si trattasse di un problema tecnico per il team di implementazione. Il reparto di implementazione lo ha rimandato all'assistenza. Nessun reparto si è ritenuto responsabile dell'esperienza olistica del cliente e alla fine il cliente ha rinunciato.

Quando i silos organizzativi si cristallizzano, le esigenze dei clienti che oltrepassano i confini dipartimentali spesso non vengono soddisfatte perché nessun team si sente responsabile dell'esperienza end-to-end. Questa frammentazione crea lacune in cui i requisiti critici dei clienti possono scomparire completamente o essere distorti man mano che vengono trasposti oltre i confini dei team.

Un responsabile della customer experience ha descritto il fenomeno: "Abbiamo condotto esercizi di mappatura del percorso e scoperto momenti che abbiamo chiamato 'gap di responsabilità': punti in cui l'esigenza del cliente esisteva chiaramente, ma rientrava nei confini dei nostri reparti. Ogni team dava per scontato che qualcun altro si occupasse di quella parte dell'esperienza, quindi, di fatto, nessuno lo faceva".

Questo segnale d'allarme diventa particolarmente evidente nel feedback dei clienti. Quando i clienti segnalano costantemente di dover districarsi nella struttura organizzativa o ripetere le informazioni attraverso i vari touchpoint, ciò segnala che i silos interni sono diventati visibili all'esterno. Allo stesso modo, quando il feedback contiene frasi come "i vostri reparti devono comunicare tra loro" o "Non dovrei doverlo spiegare di nuovo", l'organizzazione sta costringendo i clienti a compensare la propria frammentazione interna.

L'aspetto più pericoloso di questo segnale di allarme è il suo impatto diretto su fatturato e crescita. Una ricerca di Salesforce ha rilevato che il 761% dei clienti si aspetta interazioni coerenti tra i reparti, mentre il 54% ritiene che le aziende non condividano le proprie informazioni tra i reparti. Quando i clienti riscontrano ripetutamente queste lacune, iniziano a cercare concorrenti che offrano esperienze più fluide.

Se i reclami dei clienti si concentrano spesso su problemi di coordinamento anziché su problemi di qualità del prodotto o del servizio, è probabile che i compartimenti stagni siano arrivati a uno stadio critico in cui stanno attivamente determinando l'abbandono dei clienti.

Abbattere i silos: come gli OKR creano un allineamento interfunzionale

Dopo aver identificato i sette segnali d'allarme di pericolosi silos organizzativi, la domanda cruciale diventa: come smantellare questi muri invisibili prima che causino danni irreparabili? Per molte organizzazioni, la risposta sta nell'implementazione di Obiettivi e Risultati Chiave (OKR), un framework di definizione degli obiettivi specificamente progettato per creare allineamento tra le funzioni, mantenendo al contempo l'autonomia all'interno dei team.

Catherine Woods, Chief Operating Officer di una piattaforma sanitaria digitale che ha eliminato con successo i silos consolidati, spiega: "Abbiamo provato diversi approcci per abbattere le barriere dipartimentali: riorganizzazioni, team interfunzionali e persino riprogettazioni degli uffici fisici. Nulla ha prodotto un cambiamento duraturo finché non abbiamo implementato gli OKR. Hanno cambiato radicalmente il nostro modo di definire il successo, passando da metriche specifiche per reparto a risultati condivisi che richiedevano collaborazione".

Esaminiamo come gli OKR affrontano specificamente ciascuno dei sette segnali di allarme:

Contrastare l'accumulo di informazioni con obiettivi trasparenti

Gli OKR contrastano l'accumulo di informazioni creando un quadro comune e visibile che rende trasparenti obiettivi e progressi in tutta l'organizzazione. Quando tutti i team possono vedere come il loro lavoro si collega a quello degli altri e agli obiettivi aziendali, le informazioni fluiscono naturalmente verso chi ne ha bisogno.

James Chen, vicepresidente del reparto Prodotto di un'azienda SaaS, afferma: "Prima degli OKR, il nostro team di ricerca conservava le informazioni sui clienti, condividendole in base alle necessità. Dopo aver implementato gli OKR, in cui un risultato chiave misurava esplicitamente il miglioramento della soddisfazione del cliente su più punti di contatto, la ricerca ha iniziato a condividere proattivamente le informazioni con i reparti prodotto, marketing e supporto. Le informazioni sono diventate preziose per il loro utilizzo, piuttosto che per la loro scarsità".

Allineare le priorità tra le funzioni

Gli OKR affrontano le priorità contrastanti richiedendo ai team di collegare i propri obiettivi a obiettivi organizzativi più ampi. Quando i reparti sviluppano gli OKR insieme, avendo visibilità sugli impegni reciproci, identificano e risolvono spontaneamente i conflitti in anticipo.

"Avevamo una classica tensione tra i nostri team di vendita e delivery", ricorda Sarah Martinez, Chief Revenue Officer di una società di servizi professionali. "Le vendite venivano misurate in base all'acquisizione di nuovi clienti, mentre la delivery veniva valutata in base alla redditività del progetto. Dopo aver implementato gli OKR con obiettivi condivisi in termini di successo e fidelizzazione dei clienti, entrambi i team hanno ricalibrato i propri approcci. Le vendite hanno iniziato a qualificare le opportunità in modo più rigoroso e la delivery è diventata più coinvolta nel processo di prevendita. Il passaggio di consegne, prima controverso, è diventato collaborativo."

Eliminare il lavoro duplicato attraverso la visibilità

Gli OKR creano visibilità che aiuta le organizzazioni a identificare ed eliminare le attività ridondanti. Quando i team dichiarano pubblicamente su cosa stanno lavorando e come questo si collega alle priorità organizzative, le iniziative duplicate diventano immediatamente evidenti.

Un direttore tecnologico di un'organizzazione no-profit globale spiega: "Dopo sei mesi dall'implementazione degli OKR, abbiamo scoperto che tre dipartimenti stavano sviluppando funzionalità di analisi dei dati separate. Il processo di revisione degli OKR ha reso visibile questa sovrapposizione, consentendoci di consolidare le risorse in un'unica piattaforma più solida, in grado di soddisfare al meglio le esigenze di tutti, con un risparmio di quasi $400.000 all'anno".

Sostituire i “traduttori” con la collaborazione diretta

Invece di affidarsi a ruoli specializzati per colmare le divisioni dipartimentali, gli OKR creano un linguaggio e un framework comuni che consentono una collaborazione diretta. Gli OKR interfunzionali richiedono ai team di lavorare insieme su obiettivi condivisi, anziché limitarsi a tradurre obiettivi isolati.

"Abbiamo eliminato quattro posizioni di 'coordinatore' dopo il nostro primo anno con gli OKR", osserva un responsabile delle risorse umane. "Questi ruoli si erano evoluti per gestire la nostra complessità, ma con obiettivi allineati, i team hanno invece instaurato rapporti di lavoro diretti. I precedenti coordinatori hanno assunto ruoli più strategici e la comunicazione è effettivamente migliorata senza l'aggiunta di un ulteriore livello di coordinamento."

Passare da “Noi contro Loro” a “Noi” attraverso obiettivi condivisi

Gli OKR contrastano direttamente il linguaggio divisivo creando obiettivi condivisi che trascendono i confini dipartimentali. Quando i team si impegnano per obiettivi comuni, l'inquadramento psicologico si sposta dall'identità dipartimentale allo scopo organizzativo.

Michael Torres, consulente per lo sviluppo organizzativo che ha implementato gli OKR in oltre 30 aziende, osserva: "Il cambiamento linguistico è uno dei primi indicatori del successo degli OKR. Nel giro di un trimestre, sento molto meno 'esigenze di marketing' o 'esigenze ingegneristiche' e molto più 'stiamo cercando di raggiungere' o 'le esigenze dei nostri clienti'. Questo cambiamento linguistico riflette un cambiamento fondamentale nel modo in cui le persone concettualizzano il proprio lavoro e i propri colleghi".

Stimolare l'innovazione attraverso OKR interfunzionali

Gli OKR promuovono l'innovazione incoraggiando il pensiero interfunzionale e la collaborazione sui risultati, piuttosto che sulle attività. Concentrandosi sui risultati anziché sui metodi, creano spazio per approcci diversificati alla risoluzione dei problemi.

“Le nostre caratteristiche di prodotto più innovative provengono da OKR interfunzionali", racconta un responsabile di prodotto di un'azienda fintech. "Quando ci siamo prefissati l'obiettivo di ridurre i tempi di onboarding dei clienti di 50%, i team di prodotto, operations, legale e customer success hanno tutti contribuito con prospettive che non avremmo mai considerato con il nostro precedente approccio a compartimenti stagni. La soluzione combinava elementi tecnici, di processo e di comunicazione che nessun singolo reparto avrebbe potuto sviluppare in modo indipendente."

Colmare le lacune nell'esperienza del cliente con obiettivi end-to-end

Gli OKR affrontano la frammentazione dell'esperienza del cliente creando obiettivi che abbracciano l'intero percorso del cliente, anziché punti di contatto isolati. Questo approccio garantisce che nessuna esigenza del cliente venga trascurata tra i reparti.

Lisa Watkins, Customer Experience Director di un'azienda di vendita al dettaglio, spiega: "Abbiamo strutturato gli OKR in base al percorso completo del cliente, anziché in base alle funzioni dipartimentali. Invece di avere obiettivi di marketing per l'acquisizione e obiettivi di supporto separati per i tempi di risoluzione, abbiamo creato obiettivi condivisi per specifici segmenti di clienti lungo l'intero ciclo di vita. Questo approccio ha immediatamente evidenziato lacune nella nostra esperienza che erano rimaste invisibili quando ogni reparto ottimizzava le proprie metriche in modo isolato".

Fare il primo passo: valutare il rischio di compartimentazione della tua organizzazione

Riconoscere i segnali di allarme di compartimenti stagni pericolosi è il primo passo fondamentale verso la creazione di un'organizzazione più allineata e collaborativa. Le esperienze delle aziende che hanno smantellato con successo i compartimenti stagni attraverso gli OKR dimostrano che anche le divisioni organizzative più radicate possono essere superate con il giusto approccio e impegno.

Ryan Harper, CEO di un'azienda tecnologica di medie dimensioni, riflette sulla loro trasformazione: "Due anni fa, eravamo un classico caso di studio di compartimenti stagni disfunzionali. I diversi reparti utilizzavano dati diversi per prendere decisioni, si incolpavano a vicenda per i fallimenti e accumulavano informazioni e risorse. Implementare gli OKR non è stato facile: abbiamo incontrato resistenze, abbiamo dovuto disimparare anni di abitudini e commesso molti errori nei primi trimestri. Ma il miglioramento è stato radicale. I nostri cicli di sviluppo prodotto sono più veloci di 40%, la soddisfazione dei clienti è aumentata di 27% e i punteggi di coinvolgimento dei dipendenti non sono mai stati così alti".

Se hai riconosciuto uno qualsiasi dei sette segnali d'allarme nella tua organizzazione, è il momento di agire, prima che i silos si calcifichino ulteriormente e i danni diventino più difficili da riparare. Comprendere la situazione attuale è essenziale per sviluppare una risposta efficace.

Per aiutarti a valutare la gravità dei silos nella tua organizzazione e a identificare aree specifiche da affrontare tramite OKR, abbiamo sviluppato una "Checklist di rilevamento dei silos" completa che esamina i modelli di comunicazione, il flusso di informazioni, l'allineamento degli obiettivi e l'integrazione dell'esperienza del cliente in tutta l'azienda.

Questo strumento diagnostico gratuito, basato sulla ricerca e sulle best practice di organizzazioni che hanno superato con successo la silos, fornisce un punto di partenza concreto per il tuo percorso di trasformazione. Non solo aiuta a identificare le aree problematiche, ma suggerisce anche interventi mirati in base alla tua situazione specifica.

Il passaggio dai silos alla sinergia non è sempre facile, ma le organizzazioni che affrontano questa transizione registrano costantemente un miglioramento dell'innovazione, un maggiore coinvolgimento dei dipendenti e, soprattutto, risultati migliori per i propri clienti. La domanda non è se ci si può permettere di affrontare i silos, ma se ci si può permettere di non farlo.

Corsi correlati

messaggi recenti

Tag

#OKR

#OKR Implementazione

#tendenze 2025