Les OKR de vos entreprises sont-ils alignés sur des stratégies claires et pertinentes ?

Les OKR de vos entreprises sont-ils alignés sur des stratégies claires et pertinentes ? - Est une question significative à poser, car, en l'absence de clarté à la fois de la Vision et de la/des stratégie(s), nos OKR pourraient bien être rédigés isolément, mal alignés et finalement sans conséquence.

La rédaction d'OKR puissants et axés sur les résultats peut constituer une première étape importante pour réussir l'utilisation des OKR dans votre organisation, mais l'activité de rédaction d'OKR en elle-même n'est pas une garantie de succès. D'autres meilleures pratiques pour assurer à la fois le succès et la durabilité des OKR comprennent, mais sans s'y limiter :

• Aligner les OKR sur des stratégies claires et pertinentes et, finalement, sur la vision de l'entreprise
• Aligner les OKR sur un objectif opérationnel (l'objectif peut être un moteur puissant pour atteindre des objectifs de grande envergure)
• Évaluation de la capacité – De quelle capacité en ressources humaines et capacité financière disposons-nous ou devons-nous renforcer pour atteindre nos OKR ?
• Aligner les OKR sur la culture de votre entreprise (utilisez un système de valeur intégré comme filtre pour la prise de décision lors du déploiement des OKR)
• Renforcement des capacités des compétences - Votre stratégie (et vos OKR) sont aussi bons que vos compétences
• Déploiement efficace des OKR (créant l'adhésion des parties prenantes)
• Clarté de la communication et transparence - Une communication claire et la confiance forment le ciment qui maintient ensemble tous les éléments de la performance des OKR.

Pour les besoins de cet article, nous nous concentrerons sur la meilleure pratique consistant à aligner OKRS sur des stratégies claires et pertinentes et, en fin de compte, sur la vision de l'entreprise.

Qu'est-ce que la stratégie ?

La ou les stratégies consistent en des points de différenciation par rapport à nos concurrents, qui ont un impact élevé sur notre industrie et nos marchés, que nous pouvons préserver. Pour être plus clair sur ce qu'est la stratégie, nous pouvons élaborer sur ce que la stratégie n'est pas :

1. La stratégie ou les stratégies ne sont pas des buts ou des objectifs
2. La stratégie n'est pas l'efficacité opérationnelle – L'efficacité opérationnelle est une capacité essentielle mais n'est pas une stratégie. L'efficacité opérationnelle, d'une manière générale, ne créera pas d'avantage concurrentiel durable car tous ou certains de vos concurrents peuvent s'y efforcer.
3. La stratégie n'est pas une vision ou une mission, ni un ensemble de valeurs, mais les stratégies peuvent être alignées et/ou intégrées avec ce qui précède. Une vision peut cependant être distillée en stratégie ou en stratégies.

Comment pouvons-nous créer une clarté de Stratégie/Stratégies ?

Comme l'état d'esprit de ceux qui créent des stratégies diffère souvent de celui de ceux qui doivent les exécuter, une convergence d'états d'esprit est nécessaire pour formuler d'excellentes stratégies puis les exécuter.

Les rois vikings, les yarls et les comtes (chefs), les seigneurs de guerre samouraïs et les rois spartiates pouvaient souvent être trouvés sur le champ de bataille avec leurs hommes, non seulement en train d'observer mais aussi de combattre avec acharnement, en partie pour s'assurer que leurs stratégies de guerre préformées seraient réalisé.

Vous avez besoin d'une « stratégie pour votre stratégie », c'est-à-dire d'un cadre de formulation et d'exécution de la stratégie qui garantit qu'une action cohérente et itérative est entreprise pour donner vie à la stratégie et pour la réussir. Une partie essentielle de ce cadre est que les dirigeants ne sont pas séparés de l'exécution de la stratégie, mais en font plutôt partie intégrante.

Lorsque les dirigeants formulent des stratégies mais se séparent de leur exécution, ils :

1. En général, étiquetez les questions liées à leurs stratégies posées par ceux qui doivent exécuter, comme une résistance au changement. Il se peut qu'il ne s'agisse que de questions de clarification.
2. Ne peut pas servir d'exemple à son peuple en ce qui concerne l'obtention d'avantages stratégiques.
3. Peuvent eux-mêmes devenir un obstacle à l'exécution car ils peuvent n'avoir aucune expérience pratique ni aucune compréhension de ce que vit leur peuple.
4. Risquent d'être perçus comme ne pratiquant qu'une orientation « commande-contrôle » et n'inspirant pas leur peuple.

Les stratégies peuvent être rendues plus claires en s'assurant que les dirigeants participent à leur exécution et en impliquant les membres de l'équipe dans la création et la formulation de la stratégie.

Comment pouvons-nous impliquer davantage les membres de notre équipe dans la création et la formulation de la stratégie ?

Nous pouvons inviter les membres de notre équipe à faire partie de la création et de la formulation de la stratégie en leur posant des questions poignantes telles que :

Si vous deviez "mettre le plafond des compétitions", comment feriez-vous pour nous battre ?

Selon vous, quelles sont nos principales priorités en termes d'obtention d'avantages concurrentiels clairs, à l'heure actuelle ?

Qu'est-ce qu'on ne voit pas, qu'est-ce qu'on n'envisage pas ? (Quels sont selon vous nos angles morts et nos faiblesses ?)

Nos forces sont-elles vraiment toujours notre forcehein ? (Est-ce que tout ce dans quoi nous sommes bons et sur lesquels nous nous concentrons est toujours vraiment important et pertinent ?)

Stratégies et OKR

Pour s'assurer que nos OKR sont alignés à la fois sur la vision de l'entreprise et sur la stratégie :

1. Nous pouvons transformer notre vision en stratégie.
2. Créer ensuite des thèmes stratégiques ou des piliers dérivés de notre stratégie
3. Transformez ces thèmes ou piliers stratégiques en objectifs

Apprenez à aligner les OKR sur des stratégies bien formulées, pertinentes et claires en rejoignant notre Cours de leadership OKR.

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