Cómo cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución con los OKR

El uso de marcos OKR se ha vuelto frecuente y, en más y más organizaciones, se han convertido en una "mejor práctica". En parte, los OKR se ven favorecidos debido al papel que desempeñan en cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución cuando se implementan de manera efectiva.

A algunas organizaciones a las que les quedan pocos recursos les conviene buscar primero "pequeñas victorias" para recuperar el impulso después de un período prolongado y sostenido de mal desempeño antes de perseguir "objetivos ambiciosos". Según la investigación de Daniel Kahneman y Amos Tverskys, el fracaso tiende a poner a quienes toman decisiones en un estado mental de búsqueda de riesgos. Apuestan por "objetivos ambiciosos" sin los recursos ni el conocimiento suficiente para lograrlos.

Los 'Objetivos Estirados' son difíciles de realizar:

• Los recursos, tanto financieros como humanos, deben ser considerados
• Los objetivos ambiciosos son fronteras más allá de lo conocido y del 'negocio como de costumbre'.
• Es un riesgo considerable intentar alcanzar objetivos ambiciosos de forma aislada sin alinearlos con la cultura de la organización.
• Una fuerte orientación y cultura tradicional no es un entorno óptimo para objetivos ambiciosos

Sin embargo, puede ser el esfuerzo más valioso para cualquier empresa: – Cuando se implementa correctamente, estirar los objetivos:

• Tiene varios mecanismos de motivación para ello.
• Eleva los niveles de compromiso de los empleados
• Aumenta la tasa de innovación de la empresa.
• Agrega un valor tremendo a los clientes/clientes/usuarios
• Fomenta la creatividad, la inclusión y la colaboración.
• Rompe el efecto silo y las jerarquías
• Puede diferenciar genuinamente a una empresa de sus competidores.

¿Por qué la gente no actúa sobre las estrategias?

Un estudio de Instituto Tecnológico de Massachusetts reveló que:

En el nivel más alto de una empresa, en promedio, solo 51% conocen y entienden las estrategias de la empresa. En el nivel ejecutivo senior, es significativamente más bajo, en 22%; en el nivel de mando medio, es tan bajo como 18%; y en el nivel de supervisor de primera línea, es tan bajo como 13%.

No vale la pena 'iniciar' una discusión sobre la 'brecha entre saber y hacer' sin asegurarse de que cada vez más miembros del equipo de la empresa conozcan las estrategias de la empresa y cómo sus respectivos roles impactan en esas mismas estrategias.

Sumado a lo anterior, suele existir una brecha importante en la orientación y el pensamiento de quienes crean las estrategias y quienes tienen que implementarlas. En muchos casos, quienes conciben planes tienen una perspectiva más amplia (orientación de pensamiento más amplio) y quienes los ejecutan tienen una visión más estrecha (¿Cómo vamos a hacer esto?). Una dirección no es mejor que la otra, pero pueden ocurrir malentendidos y percepciones erróneas a gran escala, lo que impide la ejecución si estas dos orientaciones no se reconcilian.

La elaboración de estrategias y la comunicación no garantizan la ejecución.

Tener una estrategia o estrategias, incluso las brillantemente concebidas, no garantiza nada. La comunicación tampoco ofrece garantías de que se hará algo: es una combinación de factores que hace que la ejecución sea muy probable.

Cuando los miembros del equipo sienten que son parte de la creación de la estrategia desde el principio y son consultados, es más probable que la lleven a buen término. El 'Efecto IKEA' es relevante en este sentido.

El efecto IKEA, llamado así por el gigante sueco de muebles favorito de todos, describe cómo las personas valoran más un objeto si lo fabrican (o ensamblan) ellos mismos. En términos más generales, el efecto IKEA habla de cómo nos suelen gustar más las cosas si nos hemos esforzado en crearlas.

Cuando nosotros, como miembros del equipo, ayudamos a crear estrategias y fuimos consultados antes de hacer los planes, es mucho más probable que nos apropiemos de los mismos procesos y actuemos en consecuencia.

Sencillez

'Los líderes son casi siempre grandes simplificadores.'

colin powell

Si no podemos desarrollar estrategias 'fáciles de ejecutar' o al menos dividir sistemas complejos en 'fragmentos' mucho más simples, corremos un alto riesgo de que la ejecución no suceda en absoluto. Cuando un extraño lee su estrategia o estrategias, debe tener sentido: cuando un sistema es genuinamente transparente y se divide en objetivos o pilares temáticos centrales y se destila aún más en marcos OKR simplificados, es mucho más probable que se ejecute.

“Cómete un elefante”, dicen los africanos a quienes se sienten abrumados, hipotéticamente hablando, por supuesto: cuando tu tarea es comer un elefante, la única forma de hacerlo es pieza por pieza. Cuando se enfrente a una empresa enorme, comience con cosas que pueda hacer fácilmente.

Por qué los OKR pueden "llenar la brecha de estrategia y ejecución".

Dentro de los marcos OKR efectivos, la visión de la empresa se destila en objetivos estratégicos y los objetivos del equipo se alinean con los objetivos estratégicos. Los resultados clave son las métricas de orientación para actualizar los objetivos. El plan de acción de OKR contiene acciones, tareas, iniciativas y proyectos que respaldan los resultados clave: dentro de un marco de OKR, la ejecución ya está integrada en la estructura flexible.

Una estrategia que es 'inteligente' para usar desde el inicio dentro de una organización para garantizar la ejecución de los OKR es 'crear' tantos campeones de OKR como sea posible: ofrecer una experiencia inmersiva de los OKR a quienes los van a implementar. Se trata de empoderarlos para redactar OKR poderosos y convertirse en defensores de los OKR y otras prácticas ágiles dentro de su organización.

Únase a nuestro curso OKR Practitioner para obtener más información sobre cómo alinear y redactar OKR potentes:

Curso de Practicante de OKR

Cursos relacionados

Mensajes recientes

Etiquetas

#OKR

Entrenamiento #OKR

Entrenador #OKR