Cómo la claridad de visión puede potenciar el rendimiento de los OKR

Declaraciones de visión, misión, propósito y valores de las empresas a menudo se muestran en las paredes de sus oficinas centrales y sucursales o puntos de venta individuales y en sus respectivos sitios web. Esas declaraciones permanecen como declaraciones a menos que se practiquen genuinamente y se den pasos claros y consistentes hacia la realización de la visión de la empresa. La “claridad de visión” puede aumentar drásticamente el rendimiento relacionado con los OKR en contextos específicos, lo que se explorará más a fondo en este artículo.

“Queremos ser el líder del mercado en Alemania”, exclama el director general de la empresa. ¿Qué significa eso en términos prácticos y cómo lo definiríamos internamente para aclarar el significado a todos los miembros del equipo?

¿Queremos ser la mejor, más grande y/o la empresa más rentable en nuestro segmento de mercado? Y una vez que hayamos elegido, ¿con qué métrica se demostrará que somos la empresa más grande, la mejor o la más rentable? También depende de nuestra definición colectiva, como empresa, de lo que realmente significa el éxito para nosotros, por ejemplo, qué impacto duradero y positivo queremos tener en:

Sociedad (nuestro propósito)

El medio ambiente (elemento ambiental de nuestra visión y OKR relacionados con ESG)

Nuestra gente (OKR internos de RRHH)

Alineación de OKR

Una vez que la Visión antes mencionada se co-cree y/o aclare, si ya se ha creado, este alto nivel de claridad nos brinda una oportunidad única para alinear nuestros OKR de una manera más directa, verticalmente. La alineación vertical se refiere a alinear los OKR del equipo con los OKR estratégicos y, en última instancia, alinear nuestros OKR estratégicos con la Visión de la empresa. Si existe una alineación vertical de calidad dentro de sus OKR organizacionales, significa que la actualización de los OKR representa un salto claro hacia la actualización de la Visión de la empresa.

Sin embargo, si solo una minoría significativa de personas dentro de la organización conocen la visión y cómo se define interna y claramente, sería muy difícil lograrla en última instancia. Hay cuatro elementos en una visión que pueden hacer que sea mucho más sencillo (pero no tan simple como una visión es una meta de largo alcance) de alcanzar:

1. Cuando una Visión es clara y definida, es más fácil de entender y ejecutar.
2. Cuando una Visión es convincente, obtener aceptación es mucho más simple.
3. Cuando una visión es inspiradora para la mayoría de la empresa y la sociedad, es una tarea menos compleja actualizar la visión.
4. Cuando los OKR potentes y centrados en los resultados se alinean verticalmente con la visión de la empresa, es mucho más probable que la visión se convierta en realidad.

Cuando un boxeador profesional de alto rango tiene la visión de convertirse en campeón mundial, es simple visualizarse a sí mismo con el cinturón del título alrededor de su cintura. Al ganar la pelea por el título y colocarse el codiciado título alrededor de él, sabe que ha hecho realidad su visión.

El caso de negocios relacionado con Vision es más complejo que nuestro ejemplo del mundo del deporte y puede no ser tan claro desde el principio; por lo tanto, es tiempo bien invertido en crear más claridad. ¿Queremos ser más grandes que Apple por capitalización de mercado? Si ese es el caso, tendremos que mejorar la capitalización de mercado de $2.54 Trillion que ha logrado Apple.

Ser la empresa más grande no significa necesariamente que serás la más rentable, ni necesariamente la mejor (brindando el mejor servicio). No aborda el impacto que desea tener (crear empleos de alta calidad, mejorar vidas, etc.).

Es posible que estemos extremadamente bien financiados como compañía aérea y, como resultado, tengamos la flota más grande, pero nuevamente, esto no significa que seamos los más rentables ni los mejores en su clase en lo que respecta al servicio.

Una vez que el estado final deseado que tenemos en mente está claramente definido y sabemos exactamente lo que queremos lograr en última instancia, queda más claro en qué enfocarnos cuando hacemos la planificación estratégica. Es más sencillo que crear OKRs y KPIs a partir de nuestras estrategias.

Una de nuestras estrategias para diferenciarnos de la competencia como aerolínea podría ser hacer que la capacitación de servicio en nuestra academia esté aún más enfocada en los resultados (para el pasajero) y orientada a un propósito (no somos simplemente personas que vuelan; realmente las conectamos a lo que es prioritario para ellos). Ser impulsado por un propósito es un elemento clave de OKR Performance.

 A partir de esta estrategia que está claramente alineada con nuestra visión clarificada, ahora podemos escribir OKR orientados a resultados y servicios para respaldar esta estrategia:

Nuestros Pasajeros experimentan el verdadero placer de viajar

KR#1 Mejorar la calificación de satisfacción de los pasajeros de 78% a 95%

KR#2 Reducir el tiempo de embarque de _____ a _______

KR#3 Reducir el tiempo de respuesta para consultas de cualquier pasajero de _____ a ________

Únase al curso de Liderazgo del Instituto OKR, que trata esencialmente sobre el desempeño sostenible de los OKR para aprender cómo actualizar la visión de su empresa a través de OKR poderosos y alineados.

En última instancia, es una comunicación enfocada, transparente, clara y simple lo que forma el pegamento que mantiene unido el desempeño de los OKR. Depende de los líderes dentro de la organización proporcionar claridad no solo sobre la visión de la empresa, sino también sobre el propósito, los objetivos y el sistema de valores de la empresa a través de una excelente comunicación.

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