una conversación con Cliff Hazel sobre empresas en escala

Cliff Hazell ayuda a las empresas en crecimiento a eliminar sus dolores de crecimiento. Este consultor con sede en Estocolmo también tiene "raíces" en Sudáfrica, donde adquirió experiencia en la ampliación de empresas.

Uno de los muchos aspectos destacados de su carrera fue su papel ayudando Spotify escalar. Apoyó la formación de equipos de liderazgo, adquisiciones y nuevas aperturas en otros países para la tan sonada empresa, famosa no sólo por ser un podcast de música digital sino también por sus innovadoras formas de trabajar.

Recordé una conferencia en la que Cliff y yo éramos oradores, en la conferencia African Lean Management en Ciudad del Cabo, Sudáfrica, en 2016.

Recuerdo vívidamente a Cliff centrándose en una diapositiva que mostraba una imagen de dos personas muy cercanas relajándose en hamacas separadas. Cliff hizo una pausa y sonrió antes de decir: Esta es una foto de una sesión de coaching en Spotify.

Es muy activo en LinkedIn, y una de las muchas publicaciones que emanan de la mente de Cliffs y que valoro es sobre la difusión de información dentro de las organizaciones.

Formas de comunicación en una organización.

El objetivo de un Scrum o tablero kanban es ser un radiador de información, pero la mayoría de las empresas construyen refrigeradores de información.

Refrigerador: la mayoría de las empresas utilizan la comunicación como usted usaría un refrigerador: almacenan la comunicación y usted debe recuperarla cuando lo desee e intentar encontrarle sentido.

Radiador: a través de intervenciones proactivas y diarias o periódicas, podemos garantizar que la información correcta se "irradie" a través de la organización y no simplemente se almacene donde podría olvidarse fácilmente.

Para más 'Gemas' como las anteriores, sigue @CliffHazell aquí

Cliff tiene una profunda experiencia con metodologías ágiles, pero no se considera un entrenador ágil y le pregunté sobre eso durante nuestra entrevista. ' Agile es una metodología, al igual que la gestión Lean, y se pueden aplicar varias herramientas de forma aislada y combinada para ayudar a las empresas a crecer.

Eso me hizo pensar en la sostenibilidad y el éxito de los OKR. El éxito de los OKR sólo puede preservarse en un entorno en el que se apliquen inteligentemente metodologías complementarias y en el que los OKR estén respaldados por un liderazgo y una cultura propicia para lograr conjuntamente objetivos de largo alcance.

Según Cliff, "Agile Framing saca las cosas de contexto la mayor parte del tiempo y hace que las personas se centren en un 'libro de reglas' (Cómo implementar Agile) por encima de un impacto significativo". En cambio, cuando combinamos creativamente métodos complementarios y aplicables, podemos crear una combinación potente que ayude a las empresas a escalar.

Cliff cuenta con su vasta experiencia en la aplicación de habilidades de liderazgo, ciencia de la complejidad, gestión ajustada, metodologías ágiles y más para ayudar a las empresas a crecer de manera efectiva y hacer que el crecimiento sea sostenible. Este enfoque le permite aplicar el método apropiado a cada situación única.  

El uso eficaz de las herramientas depende, y si solo tiene un dispositivo, resultará ser la "herramienta equivocada" o el "momento equivocado" para utilizar esta herramienta específica en varias situaciones.

Le pregunté -

¿Cuáles son los elementos esenciales para hacer crecer cualquier empresa? Aludió a tres factores críticos de éxito. Me he tomado la libertad de insertar mis comentarios sobre cómo se relaciona esto con los OKR.

Los fundamentos del escalamiento de una empresa

1. Creando enfoque.

Sin enfoque, nuestros equipos luchan por cumplir. En lugar de que toda la empresa trate algo como el número 1 y le dé una vía rápida, tenemos 17 "OKR de máxima prioridad", todos con la misma urgencia. Esto significa que los iniciamos todos y distribuimos el esfuerzo de nuestro equipo en muchas cosas. Como cada equipo está muy ocupado, si necesitamos que alguien más nos ayude, tenemos que esperar a que esté disponible.

La única manera de salir de este lío es tener un único #1 claro y poner el resto en secuencia detrás de él. De esta manera, cuando necesito tu ayuda en #1, sabes que debes hacer una pausa en #17 para ayudar. De manera similar, cuando me pides ayuda con tu #17, puedo decirte "lo siento, tendrás que esperar hasta que termine aquí".

Una vez que podamos hacer esto, podamos realmente entregar lo que pusimos en el número 1, vale la pena gastar energía en descubrir qué deberíamos tener en la cima. Antes de que podamos concentrarnos, no tiene sentido ya que de todos modos solo los trataremos a todos como iguales. Se aferrarán a cualquier cosa que, aunque sólo sea en apariencia, les ayude a tener éxito o ignorarán todo porque se sienten abrumados. Esto hace perder el valioso tiempo de nuestra gente, así como el tiempo y los esfuerzos de nuestra empresa.

Decidir colectivamente nuestras verdaderas prioridades en este momento y crear un enfoque láser en ellas es un punto de partida óptimo para redactar OKR centrados en resultados.

2. Encontrar apalancamiento.

La mayor parte de lo que trabajamos se puede caracterizar como General o Neutral en términos de impacto. Sólo muy pocos artículos rinden más que la energía que consumen. Nuestro objetivo es encontrarlos y dedicar el menor tiempo posible a los demás.

¿Cuál es nuestro (o probablemente será) el punto de partida más óptimo para ayudarnos a ver una tracción significativa? Un proyecto existente que se considera muy impactante y esencial, en el que ya se fomenta la colaboración interfuncional, probablemente sea un punto de partida óptimo para un piloto de OKR.

3. Construyendo hábitos

Todos hemos visto innumerables planos, estrategias y declaraciones de visión. Independientemente de quién los redactó o de su calidad, no tienen sentido hasta que adoptemos medidas consistentes que apoyen la actualización de los mismos documentos.

El objetivo aquí es hacer que los patrones beneficiosos sean fáciles y los patrones dañinos difíciles o menos probables.

Una forma de ver esto es la fricción: agregamos fricción (reglas, procesos, etc.) para ralentizar las cosas, o eliminamos la fricción para hacerlo más fácil (menos pasos, decisiones más rápidas, autoservicio, etc.).

Cliff lo llama "dar sentido", y muy pocas empresas, dentro de la "neblina" de entusiasmo, presiones y negocios como siempre, establecen su estado actual (punto de partida) con gran claridad. Si no somos honestos y transparentes acerca de dónde estamos, ¿cómo podemos seleccionar adónde queremos ir?

Desarrollar hábitos que le permitan escalar su negocio es esencial para un logro sostenible. Los patrones de 'irradiar información a través de stand-ups bien ejecutados, controles exhaustivos de los OKR, brindar seguridad psicológica, fomentar verdaderamente la colaboración y brindar capacitación de apoyo en lugar de criticar son todos importantes para actualizar los OKR.

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