7 علامات تحذيرية تشير إلى أن فرقك تعمل في صوامع خطرة (وكيفية التخلص منها قبل فوات الأوان)

سوء الفهم $3.2 مليون

جلس فريق القيادة في شركة التكنولوجيا مذهولاً حول طاولة الاجتماعات. كان إطلاق منتجهم الرئيسي - الذي استغرق 18 شهرًا من العمل وتكاليف تطوير بلغت $3.2 مليون دولار - قد فشل فشلاً ذريعًا. أطلق قسم التسويق حملات تُسلّط الضوء على ميزات ألغتها إدارة الشركة قبل أشهر. درّب قسم نجاح العملاء فرقهم على سير عمل لم تعد موجودة. وقدّم قسم المبيعات وعودًا لم يستطع المنتج الوفاء بها.

لم يُخرب أحدٌ عملية الإطلاق عمدًا. لم يكن هناك شريرٌ واحد. بل كان الجاني أكثر خبثًا: صوامع تنظيمية ترسخت تدريجيًا حتى أصبحت الأقسام تعمل كإقطاعيات منفصلة، لها أولوياتها وقنوات معلوماتها ومعايير نجاحها الخاصة.

"ظننا أننا نتواصل"، اعترفت سارة، مديرة التسويق. "عقدنا اجتماعات دورية لمتابعة سير العمل. استخدمنا برنامجًا لإدارة المشاريع. لكن لسببٍ ما، لم تصل المعلومات المهمة إلى الأقسام المختلفة. كان الأمر كما لو كنا جميعًا نطور منتجات مختلفة، ظنًا منا أننا متفقون."

يتكرر هذا السيناريو يوميًا في مختلف المؤسسات من جميع الأحجام والقطاعات. تشير دراسة أجرتها مؤسسة غالوب إلى أن 84% من المديرين التنفيذيين يعتبرون العزلة عائقًا كبيرًا أمام النمو والابتكار. والأمر الأكثر إثارة للقلق هو أن دراسة أجراها معهد إدارة المشاريع وجدت أن الشركات تخسر ما معدله $11,000 دولار أمريكي لكل موظف سنويًا بسبب انخفاض الإنتاجية وتكرار العمل الذي يُعزى مباشرةً إلى العمليات المنعزلة.

يكمن الخطر الحقيقي للصوامع في خفائها. فعلى عكس المشاكل التنظيمية الأكثر وضوحًا، تتطور الصوامع تدريجيًا، وغالبًا ما تكون تحت سطح العمليات التي تبدو وظيفية. وعندما تصبح آثارها جلية - مثل تفويت المواعيد النهائية، وتكرار الجهود، وشكاوى العملاء، وتبدل الموظفين - يكون الضرر قد أصبح جسيمًا بالفعل.

تتناول هذه المقالة العلامات التحذيرية السبع الأكثر خطورة التي تشير إلى أن فرقك في خطر. العمل في صوامعغالبًا ما تكون هذه العوائق خفيةً حتى تُؤدي إلى نتائج كارثية في الأعمال. والأهم من ذلك، سنستكشف كيف تُعالج منهجية الأهداف والنتائج الرئيسية (OKR) كل علامة تحذيرية على حدة، مُقدمةً نهجًا مُنظمًا لتجاوز هذه العوائق قبل أن تُقوّض نجاح مؤسستك.

علامة تحذير #1: أصبحت المعلومات عملة بدلاً من أن تكون موردًا مشتركًا

لاحظ جون، مدير مشروع في شركة خدمات مالية متوسطة الحجم، أمرًا مُقلقًا خلال اجتماعات الأقسام المختلفة. كان أعضاء الفريق يُحجمون عن الإفصاح عن المعلومات المهمة حتى يحين وقت مناسب استراتيجيًا، مستخدمين عبارات مثل "في الواقع، اكتشف فريقي الشهر الماضي أن...". أصبح حجب المعلومات بمثابة لعبة نفوذ، حيث تُعامل المعرفة كمورد نادر يُقايض بدلًا من مشاركته.

عندما تتحول المعلومات من مورد شائع إلى عملة، فأنت تشهد إحدى أولى وأكثر علامات التحذير خبثًا من وجود صوامع معلومات خطرة. يبدأ هذا المظهر عادةً بشكل خفي - إذ يُصبح القسم حاميًا لبياناته، أو يُنشئ المدراء عمليات موافقة غير رسمية لمشاركة المعلومات، أو تُطوّر الفرق مصطلحات متخصصة تُقصي فعليًا الغرباء.

تتجاوز العواقب مجرد انعدام الكفاءة. يكشف بحث أجرته شركة ماكينزي أن الموظفين في المؤسسات المنعزلة يقضون ما يصل إلى ٢٠١TP٣T من أسبوعهم في البحث عن معلومات داخلية أو البحث عن زملاء يمكنهم المساعدة في مهام محددة. وهذا يعني إهدار يوم كامل أسبوعيًا في عمل لا يضيف أي قيمة للعملاء أو للشركة.

الأمر الأكثر إثارة للقلق هو العمى الاستراتيجي الناتج عن عدم تدفق المعلومات بحرية. وصف مدير تحليلات التجزئة الأمر قائلاً: "كان لدى فريق التسويق لدينا بيانات تفضيلات العملاء تُظهر بوضوح تحولاً عن فئة منتج معينة. في الوقت نفسه، كان قسم المشتريات لدينا يتفاوض على توسع كبير في مخزون تلك الفئة نفسها. كانت المعلومات موجودة في شركتنا لمنع وقوع خطأ كبير، لكنها لم تتجاوز الحدود الإدارية."

يُعدّ هذا السلوك التراكمي خطيرًا للغاية لأنه غالبًا ما يتخفى تحت ستار الاجتهاد أو الخبرة. تُبرّر الفرق مخازن معلوماتها بتفسيرات تبدو معقولة: "البيانات معقدة للغاية بحيث يتعذر على غير المتخصصين تفسيرها بشكل صحيح" أو "علينا التحقق من كل شيء قبل نشرها على نطاق أوسع". تُضفي هذه المبررات غطاءً من الاحترافية يُخفي الخلل الكامن.

علامة تحذير #2: الأولويات المتنافسة (أو المتضاربة) بين الفرق

احتفل فريق المنتجات في شركة برمجيات بتحقيق هدفهم الربع سنوي المتمثل في إطلاق ثلاث ميزات جديدة قبل الموعد المحدد. في الوقت نفسه، عانى قسم دعم العملاء من زيادة قدرها 40% في طلبات الدعم، نتيجةً مباشرة لتلك الميزات التي نُشرت على عجل. لم يكن أيٌّ من الفريقين مخطئًا في تركيزه، إذ كان يتم قياس المنتج بناءً على سرعة توفير الميزات، بينما يتم تقييم الدعم بناءً على أوقات حل الطلبات ورضا العملاء.

عندما تُحدد الأقسام أولوياتها بمعزل عن بعضها البعض، تجد المنظمة نفسها في موقفٍ مُستهجن، إذ تدفع لمجموعةٍ ما أموالًا لخلق مشاكل تُدفع لمجموعةٍ أخرى لحلها. هذا الاختلال في التوافق يُستنزف الموارد، ويُولّد الاستياء بين الفرق التي تنظر إلى بعضها البعض كعقباتٍ لا كحلفاء.

وصف مدير متوسط المستوى في شركة تصنيع هذا التوتر قائلاً: "يُحفَّز فريق الإنتاج لدينا على تعظيم الإنتاج وتقليل هدر المواد. وفي الوقت نفسه، يُكافأ فريق ضمان الجودة لدينا على تحديد العيوب. وقد خلقت هذه الأهداف المتضاربة علاقة عدائية، حيث اعتبر قسم الإنتاج قسم ضمان الجودة بمثابة "الخدعة" التي تحاول تشويه سمعتهم، بينما اعتبر قسم ضمان الجودة قسم الإنتاج يسعى باستمرار إلى التقصير".

يتجاوز الصراع العمليات اليومية ليشمل التخطيط الاستراتيجي. في المؤسسات المنعزلة، غالبًا ما تسعى الأقسام إلى مبادرات تُقوّض أهداف الفرق الأخرى. يُطلق قسم التسويق حملة ترويجية تتطلب دعمًا مكثفًا لخدمة العملاء خلال الأسبوع نفسه الذي خطط فيه فريق الدعم لصيانة النظام. ويَعِد فريق المبيعات بتخصيصاتٍ لم يُعطِها فريق المنتج أولويةً واضحة. كل حالة تُرسّخ الانقسامات، حيث تتراجع الفرق لحماية مصالحها الخاصة.

تتجلى هذه الإشارة التحذيرية بوضوح خلال مناقشات تخصيص الموارد. فعندما تُشبه اجتماعات الميزانية مفاوضات دبلوماسية بين دول مُعادية، لا جلسات تخطيط تعاونية، يُرجَّح أن تكون الصوامع قد ترسخت إلى حدٍّ لا يُمكن فيه تحقيق تحسينات تواصلية بسيطة.

علامة تحذير #3: أنظمة مكررة وعمل زائد عن الحاجة

خلال تدقيق روتيني لتكنولوجيا المعلومات، اكتشفت إحدى مؤسسات الرعاية الصحية أن أربعة أقسام مختلفة اشترت حلولاً منفصلة لإدارة المشاريع، بتكلفة سنوية تتراوح بين 20,000 و35,000 دولار أمريكي لكل منها. والأمر الأكثر إثارة للقلق هو أن الفرق كانت تُكرر الأبحاث دون علم، وتُنشئ وثائق موازية، وتُحل مشاكل متطابقة دون وعي بجهود بعضها البعض.

عندما تعمل المؤسسات في عزلة، تمنع الجدران الخفية الفرق من رؤية التحديات المماثلة التي تواجهها. والاستجابة الطبيعية هي حل المشكلات بشكل مستقل، مما يؤدي إلى انتشار الأنظمة والعمليات ومنتجات العمل المكررة. هذا التكرار لا يهدر الموارد فحسب، بل يخلق أيضًا ديونًا فنية ومخاطر امتثال وتجزئة بيانات تتفاقم مع مرور الوقت.

أشار مدير تقني في شركة تصنيع عالمية إلى هذه الملاحظة: "اكتشفنا أن ثلاثة فرق منفصلة قد طورت أدوات داخلية لحل نفس المشكلة، دون أن يكون كل منها على دراية بعمل الفرق الأخرى. وقد أمضوا مجتمعين أكثر من 2000 ساعة تطوير - أي ما يقارب عام عمل كامل - في بناء حلول كان من الممكن دمجها في أداة واحدة أكثر متانة مع دعم وتوثيق أفضل."

يتجاوز التكرار الأنظمة التقنية ليشمل وظائف العمل الأساسية. يُنشئ قسم التسويق شخصيات العملاء، بينما يُطوّر قسم المنتج نماذج المستخدمين. يُنشئ قسم المالية توقعات الإيرادات، بينما يُنشئ قسم المبيعات توقعات خطوط الإنتاج. يعتقد كل فريق أنه بحاجة إلى نهج مُخصص، لكن النتيجة هي معلومات متناقضة تُقوّض عملية اتخاذ القرار.

يصبح هذا التكرار خطيرًا بشكل خاص عندما يؤثر على تجربة العميل. خذ على سبيل المثال إحباط العميل الذي يتلقى معلومات متضاربة من أقسام مختلفة، كل منها يعمل من منظوره الخاص للعلاقة. أو عدم كفاءة مطالبة العملاء بتقديم نفس المعلومات مرارًا وتكرارًا بسبب عدم تدفق البيانات بين الأنظمة.

وما يجعل هذه الإشارة التحذيرية ضارة بشكل خاص هو أن التكرار غالباً ما يظل مخفياً حتى تجبره الأزمة على الخروج إلى العلن أو حتى يكشف التدقيق الشامل عن مدى الهدر.

علامة تحذير #4: ظهور "المترجمين" و"بناة الجسور"

للوهلة الأولى، بدا دور إميلي قيّمًا. بصفتها "منسقة متعددة الوظائف" في شركة برمجيات، كانت تقضي أيامها في التنقل بين فرق الهندسة والمنتجات ونجاح العملاء، تُترجم الأولويات، وتُوضح الطلبات، وتُحل النزاعات. أشاد زملاؤها بقدرتها على "التحدث بلغات متعددة في الأقسام" و"إنجاز المهام عبر الحدود". ما لم يُدركه أحد هو أن دور إميلي لم يكن قائمًا إلا بسبب وجود صوامع مُختلة.

عندما تُنشئ المؤسسات وظائف مُصممة خصيصًا للتغلب على عوائق التواصل الداخلي، فإنها تُقدم حلاً مؤقتًا لمشكلة نظامية. هذه الأدوار - التي تُسمى أحيانًا منسقين أو منسقي علاقات أو مديري تكامل - تُشير إلى أن المؤسسة قد قبلت تقسيم الأقسام كأمر لا مفر منه بدلًا من معالجة الخلل الكامن.

أدرك أحد كبار المديرين التنفيذيين في شركة خدمات مالية هذه المشكلة خلال مراجعة المواهب: "كنا نناقش ترقية موظف تُوصف قيمته الأساسية بأنها "القدرة على العمل مع أشخاص استثنائيين في العمليات". أدركتُ أننا نبني هياكل تعويضات تركز على معالجة خللنا بدلاً من إصلاحه".

يُؤدي ظهور أدوار المترجمين هذه إلى العديد من المشاكل المتتالية. أولًا، يُضيف طبقات غير ضرورية تُبطئ عملية اتخاذ القرار وتدفق المعلومات. ثانيًا، يُرسّخ فكرة أن الفرق لا تستطيع التواصل بشكل مباشر وفعال. ثالثًا، يُنشئ نقاط فشل فردية حيث تكمن المعرفة الوظيفية الحيوية في أيدي الأفراد بدلًا من الأنظمة أو الممارسات المشتركة.

الأمر الأكثر إثارة للقلق هو عندما تصبح هذه الأدوار التي تُمهد الطريق لوظائف بناء الجسور رموزًا للمكانة الاجتماعية أو مراكز سلطة. عندما تُصبح القدرة على التعامل مع التعقيدات التنظيمية مهارةً قيّمة، فإنها تُولّد حوافزَ غير طبيعية للحفاظ على هذا التعقيد أو حتى زيادته بدلًا من تبسيطه. تُكافئ المنظمة، دون وعي، أولئك الذين يستطيعون التعامل مع المتاهة بدلًا من أولئك الذين يعملون على إزالتها.

إذا كانت مؤسستك تحتفل بـ "الأبطال" الذين يتغلبون على الحواجز الداخلية لإنجاز العمل، فأنت تشهد علامة تحذيرية من الصوامع المترسخة التي أصبحت طبيعية للغاية حتى أنها أصبحت الآن جزءًا من ثقافتك.

علامة تحذير #5: أصبحت لغة "نحن ضدهم" طبيعية

خلال مراجعة تفصيلية لإصدار منتج متأخر، أشار رئيس قسم الهندسة إلى متطلب أساسي على أنه "أمر يتطلبه التسويق" بدلاً من "ما يحتاجه عملاؤنا". في هذا التحول اللغوي الدقيق - اعتبار قسم آخر بدلاً من العميل مصدر المتطلب - دليل على عقلية انعزالية خطيرة.

عندما تبدأ الفرق بالإشارة إلى الإدارات الأخرى ككيانات منفصلة ذات مصالح متنافسة، بدلًا من اعتبارها أجزاءً من منظمة موحدة، فإن هذا الانعزال لا يؤثر سلبًا على العمليات فحسب، بل على ثقافة المنظمة نفسها. تكشف هذه اللغة الخلافية عن اعتقاد كامن بأن الفرق المختلفة لديها أهداف متباينة جوهريًا، بدلًا من أن تشترك في أهداف تنظيمية.

انتبه لعبارات مثل "هذه مسؤوليتهم، وليست مسؤوليتنا"، أو "هذا أمرٌ شائعٌ في هذا القسم"، أو "إنهم لا يفهمون تحدياتنا". تشير هذه المؤشرات اللفظية إلى أن الفرق تنظر إلى نفسها كمجموعاتٍ مُتميزة، لا كأجزاءٍ من كيانٍ متماسك. والأمر الأكثر إثارةً للقلق هو عندما تُعزز القيادة هذا الانقسام دون وعيٍ باستخدام لغةٍ مُتشابهة، أو بتصوير التعاون بين الأقسام على أنه استثنائيٌّ وليس مُتوقعًا.

أشار مستشار ثقافي يعمل مع شركات فورتشن 500 إلى أنه "يمكنني تشخيص شدة الانقسامات في الساعة الأولى من المحادثات مع أعضاء الفريق. عندما يستخدم الناس باستمرار ضمير المتكلم "نحن" للإشارة إلى قسمهم فقط و"هم" لجميع الموظفين الآخرين في الشركة، فإن ذلك يُشير إلى انقسامات متجذرة أصبحت جزءًا من هيكل هوية المؤسسة".

تُنشئ هذه اللغة القبلية إطارًا معرفيًا تُصبح فيه المشكلات الوظيفية المشتركة مسؤولية شخص آخر. تُصاغ شكاوى العملاء على أنها إخفاقات قسم آخر بدلًا من عيوب تنظيمية. تُعلن الفرق الفردية عن نجاحاتها بدلًا من الاحتفاء بها جماعيًا.

ولعلّ أشدّ ما يُؤثّر سلبًا هو امتداد هذه اللغة المُثيرة للانقسام إلى طريقة مناقشة الفرق للعملاء. ففي المؤسسات المُنعزلة تمامًا، يُصبح العملاء مُشتّتين بناءً على أيّ قسم "يملك" العلاقة. والنتيجة هي تجربة مُفكّكة، حيث يُضطرّ العملاء إلى التغلّب على حدود تنظيمية كان من المفترض أن تكون غائبة عنهم.

علامة تحذير #6: ركود الابتكار وحل المشكلات

لم تستطع شركة تصنيع سيارات فهم سبب ضعف أداء مبادراتها الابتكارية باستمرار مقارنةً بمنافسيها الأكثر مرونة. ورغم توظيفها لأفضل الكفاءات واستثمارها في البحث والتطوير، بدت عروضها الجديدة تدريجية وليست تحويلية. واتضح التشخيص عندما رسمت الشركة خريطةً لعملية الابتكار لديها: حيث وُلدت الأفكار، وقُيّمت، وطُبّقت بالكامل ضمن حدود الأقسام، مع أدنى حد من التلقيح المتبادل لوجهات النظر.

عندما تكون المنظمات العمل في صوامعيفقدون الوصول إلى مورد الابتكار الأثمن لديهم: التفكير المتنوع. وجدت دراسة نُشرت في مجلة هارفارد بيزنس ريفيو أن الابتكارات الرائدة أكثر احتمالًا بنسبة 17% للظهور من فرق متعددة الوظائف مقارنةً بالمجموعات المتخصصة التي تعمل بمعزل عن بعضها البعض. والسبب بسيط: فالأفكار التحويلية عادةً ما تظهر عند تقاطع مجالات ووجهات نظر وخبرات مختلفة.

في المؤسسات المنعزلة، تُعرّف المشكلات بشكل ضيق ضمن سياقات الأقسام، مما يحدّ من الحلول الممكنة. يُعرّف قسم التسويق تحدي تفاعل العملاء بأنه مشكلة في الرسائل، بينما يراه قسم المنتج مشكلة في الميزات، ويُعرّفه قسم خدمة العملاء بأنه قيدٌ على عملية الدعم. بدون تكامل هذه المنظورات، تبقى الحلول أحادية البعد، وغالبًا ما تُعالج الأعراض بدلًا من الأسباب الجذرية.

وصف مدير ابتكار في إحدى مؤسسات الرعاية الصحية هذا النمط قائلاً: "لاحظنا أن أنجح مشاريعنا جاءت دائمًا من الحالات النادرة التي عملنا فيها بفرق متنوعة حقًا منذ مرحلة تحديد المشكلة. عندما تعاون ممثلون من خلفيات سريرية وفنية وإدارية وخبرة في مجال تجربة المرضى منذ اليوم الأول، تمكنا من حل مشاكل استمرت لسنوات عند التعامل معها من منظور وظيفة واحدة."

يصبح الركود معززًا لذاته. التعاون متعدد الوظائف مع تناقص الموارد، تُطوّر الفرق لغاتٍ وأطر عملٍ وأساليبَ عملٍ متخصصةً بشكلٍ متزايد، مما يُصعّب التعاونَ مستقبلًا. وتظلّ المعلوماتُ التي يُمكن أن تُحفّز الابتكارَ مُحتجزةً في مستودعاتِ الأقسام، بعيدةً عن متناول مَن قد يُطبّقونها في سياقاتٍ جديدة.

عندما تبدأ الفرق في إعادة تدوير الأفكار القديمة أو إجراء تحسينات تدريجية فقط بينما يحقق المنافسون تقدماً هائلاً، فإن هذا غالباً ما يشير إلى أن الصوامع تقيد التدفق الحر للأفكار والوجهات النظر اللازمة للابتكار الهام.

علامة تحذير #7: احتياجات العملاء تتلاشى بين الأقسام

قرر عميلٌ قديمٌ لشركة برمجيات B2B عدم تجديد عقده بعد سنواتٍ من الإحباط بسبب مشكلةٍ تبدو بسيطة: ردودٌ متباينةٌ من مختلف الأقسام. عندما تواصل مع دعم العملاء، أُبلغ بأن المشكلة تتعلق بعيبٍ في إحدى الميزات، وكان من المفترض أن يُوضّحه قسم المبيعات. أصرّ قسم المبيعات على أنها مشكلةٌ فنيةٌ تخص فريق التنفيذ. أحالهم قسم التنفيذ إلى قسم الدعم. لم يشعر أيٌّ من الأقسام بمسؤوليته عن تجربة العميل الشاملة، وفي النهاية، استسلم العميل.

عندما تتكلس صوامع المؤسسات، غالبًا ما تُهمل احتياجات العملاء التي تتجاوز حدود الأقسام، لعدم شعور أي فريق بمسؤولية تقديم تجربة متكاملة. يُنشئ هذا التشرذم فجوات قد تُفقد فيها متطلبات العملاء الأساسية كليًا أو تتشوه عند انتقالها عبر حدود الفريق.

وصف أحد مسؤولي تجربة العملاء هذه الظاهرة قائلاً: "أجرينا تمارين لرسم خريطة رحلة العميل، واكتشفنا لحظات أطلقنا عليها اسم "فجوات المسؤولية"، وهي نقاط كانت فيها احتياجات العميل واضحة، لكنها تقع ضمن حدود أقسامنا. افترض كل فريق أن شخصًا آخر يتولى هذا الجانب من التجربة، وبالتالي، لم يكن أحدٌ مسؤولًا عن ذلك فعليًا".

تتجلى هذه الإشارة التحذيرية بوضوح في ملاحظات العملاء. فعندما يُبلغ العملاء باستمرار عن اضطرارهم إلى التنقل بين الهياكل التنظيمية أو تكرار المعلومات عبر نقاط الاتصال، فهذا يُشير إلى أن الحواجز الداخلية أصبحت ظاهرة للعيان. وبالمثل، عندما تتضمن الملاحظات عبارات مثل "على أقسامك التواصل مع بعضها البعض" أو "لا ينبغي أن أضطر لشرح هذا الأمر مرة أخرى"، تُجبر المؤسسة العملاء على تعويض تفككها الداخلي.

أخطر ما في هذه الإشارة التحذيرية هو تأثيرها المباشر على الإيرادات والنمو. فقد وجدت دراسة أجرتها شركة Salesforce أن 76% من العملاء يتوقعون تفاعلات متسقة بين الأقسام، بينما يعتقد 54% منهم أن الشركات لا تشارك معلوماتهم مع الأقسام الأخرى. وعندما يواجه العملاء هذه الثغرات بشكل متكرر، يبدأون في البحث عن منافسين يقدمون تجارب أكثر سلاسة.

إذا كانت شكاوى العملاء تتركز في كثير من الأحيان حول مشاكل التنسيق بدلاً من قضايا جودة المنتج أو الخدمة، فمن المرجح أن تكون الصوامع قد تطورت إلى مرحلة حرجة حيث تعمل بنشاط على دفع استنزاف العملاء.

كسر الحواجز: كيف تُنشئ الأهداف والنتائج الرئيسية محاذاةً بين الوظائف

بعد تحديد العلامات التحذيرية السبعة لخطر صوامع التنظيم، يُطرح السؤال الحاسم: كيف يُمكن هدم هذه الجدران الخفية قبل أن تُسبب أضرارًا لا يُمكن إصلاحها؟ بالنسبة للعديد من المؤسسات، يكمن الحل في تطبيق الأهداف والنتائج الرئيسية (OKRs)، وهو إطار عمل لتحديد الأهداف مُصمم خصيصًا لتحقيق التوافق بين الوظائف مع الحفاظ على استقلالية الفرق.

توضح كاثرين وودز، الرئيسة التنفيذية للعمليات في منصة رعاية صحية رقمية نجحت في التخلص من الحواجز التقليدية: "جربنا عدة أساليب لكسر حواجز أقسامنا - إعادة التنظيم، وتشكيل فرق عمل متعددة الوظائف، وحتى إعادة تصميم المكاتب. لم يُحدث أي تغيير مستدام إلا بعد تطبيق الأهداف والنتائج الرئيسية. لقد غيّرت هذه الأهداف والنتائج الرئيسية مفهومنا للنجاح بشكل جذري، من مقاييس خاصة بكل قسم إلى نتائج مشتركة تتطلب التعاون."

دعونا نلقي نظرة على كيفية تعامل OKRs على وجه التحديد مع كل من علامات التحذير السبعة:

مكافحة احتكار المعلومات بأهداف شفافة

تُكافح الأهداف والنتائج الرئيسية (OKRs) اكتناز المعلومات من خلال إنشاء إطار عمل مشترك وواضح يجعل الأهداف والتقدم واضحين في جميع أنحاء المؤسسة. عندما تتمكن جميع الفرق من رؤية كيفية ارتباط عملهم بالآخرين وبأهداف الشركة، تتدفق المعلومات بشكل طبيعي إلى من يحتاجونها.

يقول جيمس تشين، نائب رئيس قسم المنتجات في شركة برمجيات كخدمة: "قبل تطبيق الأهداف والنتائج الرئيسية (OKRs)، كان فريق البحث لدينا يحرص على جمع رؤى العملاء، ويشاركها حسب الحاجة. بعد تطبيق الأهداف والنتائج الرئيسية (OKRs)، حيث كانت النتيجة الرئيسية تقيس بوضوح تحسن رضا العملاء عبر نقاط اتصال متعددة، بدأ فريق البحث بمشاركة الرؤى بشكل استباقي مع المنتج والتسويق والدعم. أصبحت المعلومات قيّمة لاستخدامها لا لندرتها."

محاذاة الأولويات عبر الوظائف

تُعالج الأهداف والنتائج الرئيسية (OKRs) تضارب الأولويات من خلال مطالبة الفرق بربط أهدافها بأهداف المنظمة الأوسع. عندما تُطوّر الأقسام الأهداف والنتائج الرئيسية (OKRs) معًا، مع رؤية واضحة لالتزامات كل منها، فإنها تُحدّد التضاربات وتُحلّها مُبكرًا بشكل طبيعي.

تتذكر سارة مارتينيز، مديرة الإيرادات في شركة خدمات مهنية: "شهدنا توترًا تقليديًا بين فريقي المبيعات والتسليم. كان يتم قياس المبيعات بناءً على اكتساب عملاء جدد، بينما كان يتم تقييم التسليم بناءً على ربحية المشروع. بعد تطبيق الأهداف والنتائج الرئيسية (OKRs) بأهداف مشتركة حول نجاح العملاء والاحتفاظ بهم، أعاد الفريقان ضبط نهجيهما. بدأ فريق المبيعات بتقييم الفرص بدقة أكبر، وأصبح التسليم أكثر انخراطًا في عملية البيع المسبق. وأصبح التسليم، الذي كان مثيرًا للجدل سابقًا، تعاونيًا".

إزالة العمل المكرر من خلال الرؤية

تُتيح الأهداف والنتائج الرئيسية (OKRs) وضوحًا يُساعد المؤسسات على تحديد الجهود المُكررة والتخلص منها. عندما تُعلن الفرق علنًا عن جهودها وكيفية ارتباطها بأولويات المؤسسة، تُصبح المبادرات المُكررة واضحةً على الفور.

يوضح مدير تقنية في منظمة عالمية غير ربحية: "بعد ستة أشهر من تطبيق أهدافنا ونتائجنا الرئيسية، اكتشفنا أن ثلاثة أقسام كانت تُطوّر قدرات تحليل بيانات منفصلة. وقد أظهرت عملية مراجعة أهدافنا ونتائجنا الرئيسية هذا التداخل، مما سمح لنا بتوحيد الموارد في منصة واحدة أكثر متانة تُلبّي احتياجات الجميع على نحو أفضل، مع توفير ما يقارب $400,000 دولار أمريكي سنويًا."

استبدال "المترجمين" بالتعاون المباشر

بدلاً من الاعتماد على أدوار متخصصة لسد الفجوات بين الإدارات، تُنشئ الأهداف والنتائج الرئيسية لغةً وإطارًا مشتركين يُمكّنان من التعاون المباشر. تتطلب الأهداف والنتائج الرئيسية متعددة الوظائف من الفرق العمل معًا لتحقيق نتائج مشتركة بدلًا من العمل على تحقيق أهداف منفصلة.

يقول أحد مسؤولي الموارد البشرية: "لقد ألغينا أربعة مناصب "منسق" بعد عامنا الأول مع تطبيق الأهداف والنتائج الرئيسية". "لقد تطورت هذه الأدوار لتتكيف مع تعقيدات العمل، ولكن مع توافق الأهداف، أقامت الفرق علاقات عمل مباشرة. تولى المنسقون السابقون أدوارًا أكثر استراتيجية، وتحسن التواصل بالفعل دون الحاجة إلى هذه الوظيفة الإضافية".

التحول من "نحن ضدهم" إلى "نحن" من خلال الأهداف المشتركة

تُكافح الأهداف والنتائج الرئيسية (OKRs) لغة التفرقة بشكل مباشر من خلال وضع أهداف مشتركة تتجاوز حدود الأقسام. عندما تلتزم الفرق بنتائج مشتركة، ينتقل الإطار النفسي من هوية القسم إلى هدف المنظمة.

يلاحظ مايكل توريس، مستشار التطوير التنظيمي الذي طبّق الأهداف والنتائج الرئيسية في أكثر من 30 شركة، أن "التحول اللغوي يُعدّ من أوائل مؤشرات نجاح الأهداف والنتائج الرئيسية. ففي غضون أرباع سنوية، أسمع عبارات أقلّ بكثير مثل "رغبات التسويق" أو "الاحتياجات الهندسية"، وأكثر بكثير مثل "نسعى لتحقيقها" أو "ما يحتاجه عملاؤنا". يعكس هذا التغير اللغوي تحولاً جذرياً في كيفية تصوّر الأفراد لعملهم وزملائهم.

تحفيز الابتكار من خلال الأهداف والنتائج الرئيسية متعددة الوظائف

تُحفّز الأهداف والنتائج الرئيسية الابتكار من خلال تشجيع التفكير متعدد التخصصات والتعاون حول النتائج بدلاً من الأنشطة. ومن خلال التركيز على النتائج بدلاً من الأساليب، تُتيح هذه الأهداف والنتائج الرئيسية مساحةً لأساليب متنوعة لحل المشكلات.

"تأتي ميزات منتجاتنا الأكثر ابتكارًا من الأهداف والنتائج الرئيسية متعددة الوظائفيقول مسؤول تنفيذي للمنتجات في شركة تكنولوجيا مالية: "عندما وضعنا هدفًا يتمثل في تقليل وقت انضمام العملاء وفقًا لمبدأ 50%، ساهمت فرق المنتجات والعمليات والشؤون القانونية ونجاح العملاء جميعها بمنظورات لم نكن لنأخذها في الاعتبار في نهجنا المنعزل السابق. جمع الحل بين عناصر تقنية وإجرائية وتواصلية لم يكن بإمكان أي قسم تطويرها بمفرده."

سد فجوات تجربة العملاء من خلال الأهداف الشاملة

تُعالج الأهداف والنتائج الرئيسية (OKRs) تجزئة تجربة العميل من خلال وضع أهداف تشمل رحلة العميل بأكملها بدلاً من نقاط اتصال مُنعزلة. يضمن هذا النهج عدم إهمال أي احتياجات للعملاء بين الأقسام.

توضح ليزا واتكينز، مديرة تجربة العملاء في إحدى مؤسسات البيع بالتجزئة: "لقد صمّمنا الأهداف والنتائج الرئيسية (OKRs) حول رحلات العملاء الكاملة بدلاً من التركيز على وظائف الأقسام. فبدلاً من أن يكون لدى قسم التسويق أهداف للاستقطاب وقسم الدعم أهداف منفصلة لوقت الحل، وضعنا أهدافًا مشتركة لشرائح محددة من العملاء على مدار دورة حياتهم. وقد سلّط هذا النهج الضوء فورًا على ثغرات في تجربتنا كانت غائبة عندما قام كل قسم بتحسين مقاييسه الخاصة بشكل منفصل."

اتخاذ الخطوة الأولى: تقييم مخاطر الانعزال في مؤسستك

يُعدّ إدراك العلامات التحذيرية للانقسامات الخطيرة الخطوة الأولى الحاسمة نحو بناء منظمة أكثر تناغمًا وتعاونًا. وتُظهر تجارب الشركات التي نجحت في تفكيك الانقسامات من خلال الأهداف والنتائج الرئيسية (OKRs) أنه حتى أكثر الانقسامات التنظيمية رسوخًا يُمكن التغلب عليها من خلال الإطار المناسب والالتزام.

ريان هاربر، الرئيس التنفيذي لشركة تكنولوجيا متوسطة الحجم، يتحدث عن تحولهم قائلاً: "قبل عامين، كنا نموذجًا نموذجيًا لحالة منعزلة عن بعضها البعض. استخدمت الإدارات المختلفة بيانات مختلفة لاتخاذ القرارات، واتهمت بعضها البعض بالتقصير، وخزنت المعلومات والموارد. لم يكن تطبيق الأهداف والنتائج الرئيسية سهلاً - فقد واجهنا مقاومة، واضطررنا إلى التخلي عن عادات تراكمت لسنوات، وارتكبنا العديد من الأخطاء في الأرباع القليلة الأولى. لكن التحسن كان تحولًا جذريًا. أصبحت دورات تطوير منتجاتنا أسرع بمقدار 40%، وزاد رضا العملاء بمقدار 27%، ولم تكن درجات مشاركة الموظفين أعلى من أي وقت مضى."

إذا لاحظتَ أيًا من علامات التحذير السبعة في مؤسستك، فقد حان الوقت للتحرك - قبل أن تتفاقم الصعوبات ويصبح إصلاح الضرر أصعب. فهم وضعك الحالي ضروري لتطوير استجابة فعّالة.

لمساعدتك في تقييم مدى خطورة الصوامع في مؤسستك وتحديد المجالات المحددة التي يجب معالجتها من خلال OKRs، قمنا بتطوير "قائمة تحقق شاملة لاكتشاف الصوامع" والتي تدرس أنماط الاتصال وتدفق المعلومات ومواءمة الأهداف وتكامل تجربة العملاء في جميع أنحاء شركتك.

هذه الأداة التشخيصية المجانية، المستندة إلى أبحاث وأفضل ممارسات المؤسسات التي نجحت في كسر الحواجز، تُوفر نقطة انطلاق ملموسة لرحلة تحولك. فهي لا تُساعدك فقط على تحديد مواطن الخلل، بل تقترح أيضًا تدخلات مُستهدفة بناءً على وضعك الخاص.

ليس من السهل دائمًا الانتقال من الحواجز إلى التآزر، لكن المؤسسات التي تُجري هذا التحول تُحقق باستمرار تحسنًا في الابتكار، وزيادة في مشاركة الموظفين، والأهم من ذلك، نتائج أفضل لعملائها. السؤال ليس ما إذا كان بإمكانك تحمل تكاليف معالجة الحواجز، بل ما إذا كان بإمكانك تحمل تكاليف عدم القيام بذلك.

دورات تدريبية

المشاركات الاخيرة

العلامات

#OKR

#OKR تنفيذ

#اتجاهات 2025