Ориентированный на людей, клиентоориентированный и гибкий подход к успеху

Лидерство всегда заключалось в достижениях через людей. Гибкое лидерство еще больше подчеркивает внимание к людям. Во всем, что мы делаем, важным вопросом будет: как это влияет на нашего клиента/клиента/пользователя? Подход, ориентированный на людей и клиентов, во всем, что мы делаем, имеет решающее значение для нашего устойчивого успеха.

Внутренние OKR, такие как создание мотивирующего климата для членов нашей команды и выбор компании для работы, подчеркивают подход, ориентированный на людей, и переход от теории к действию.

Наши основные заинтересованные стороны — это наши люди и наши клиенты. Ради устойчивой деятельности особое внимание к нашим ключевым заинтересованным сторонам должно стать тем связующим звеном, которое согласует наше мышление и поведение с видением компании.

 «Чем больше я помогаю, тем успешнее я становлюсь. Но я измеряю успех тем, что он сделал для людей вокруг меня. Это настоящая похвала.

Адам Грант

Мост между членами вашей команды и пользователями или клиентами в первую очередь строится путем расширения прав и возможностей ваших сотрудников посредством развития. Чем лучше они становятся как отдельные лица, так и команды, тем лучше они смогут обслуживать клиентов. Во-вторых, сделайте «голос вашего конечного пользователя» очень громким, когда дело доходит до принятия решений и постановки целей с помощью опросов, фокус-групп, поведенческой аналитики и прямого взаимодействия. Мощное сочетание всего вышеперечисленного приводит к ориентации на людей, клиентов и гибкому лидерству в вашей культуре.

Устраняйте препятствия и расширяйте возможности

В контексте гибкого лидерства «лидер как модель коуча» стал незаменимым. Подсознательные и сознательные ограничения, бюджеты, предполагаемые и фактические ограничения, образ мышления ваших людей, условия и проблемы соответствия требованиям могут по отдельности или вместе стать блокаторами производительности. В конечном счете, «блокаторы производительности» больше всего влияют на наших наиболее важных заинтересованных сторон, наших сотрудников и клиентов.

Удаление потерь — важная тема бережливого управления, которую взяли на вооружение некоторые Agile-лидеры. Отходы – это не только отходы материалов или инструментов в контексте производственного сектора.

Это также относится к пустой трате времени и человеческих ресурсов из-за того, что слишком много времени уделяется менее важным приоритетам, прокрастинации, чрезмерному обдумыванию и слишком длительным встречам — все это примеры критических потерь времени. Принятие изменений с высокой степенью уверенности, быстрое развитие новых навыков и ориентация на решение способствуют более быстрому осуществлению.

Некоторые проблемы или препятствия могут даже представлять собой полярности или дилеммы, которые не имеют немедленного решения и вместо этого требуют тщательного управления с течением времени для улучшения, создания четких формулировок проблем, а затем выявления проблем и создания четких формулировок проблем, а затем коллективного получения эффективных решений, составляющих Основная ответственность Agile-лидера.

«Измерение того, что важно в рамках гибкой структуры, — это не единственная точка расстановки приоритетов, необходимо также уделять внимание расстановке приоритетов в решении проблем или управлении дилеммами, с которыми мы сталкиваемся вместе =

Решение X проблем принесет (или потенциально даст, если вы не уверены и вам придется экспериментировать) X результатов для моих людей и пользователей/клиентов..

Существует несколько инструментов и методологий решения проблем и управления дилеммами. Первым шагом в решении проблемы является четкое определение проблемы и поиск ее основной причины. Если основная причина проблемы не установлена, вообще говоря, мы рискуем обратить внимание только на симптомы более серьезной проблемы и тем самым усугубить проблему. Вот модель, используемая в кругах бережливого менеджмента для выявления основной причины:

https://asq.org/quality-resources/fishbone

Расширение прав и возможностей – это нечто большее, чем просто коучинг и обучение. Другими важными элементами расширения прав и возможностей являются

Из-за присущего широкому охвату термина «расширение прав и возможностей» необходимо эффективное сотрудничество, чтобы гарантировать, что наши люди имеют чувство автономии, чувствуют себя в безопасности на своей работе, уверены в себе, имеют чувство принадлежности и работают в мотивирующей среде. Такой подход, ориентированный на людей, окажет положительное влияние на других наших ключевых заинтересованных сторон, наших клиентов или пользователей.

Agile-лидеры — провидцы, они тренируют и поддерживают свои команды, чтобы в конечном итоге реализовать их коллективное видение. Реализовать видение легче сказать, чем сделать. Тем не менее, если все элементы «экосистемы производительности» интегрированы с вашей культурой и климатом, это становится весьма вероятным.

В «экосистеме производительности» есть несколько элементов, и актуальный вопрос: как мне расширить масштабы с точки зрения увеличения числа agile-команд? На этот вопрос отвечает отличная обзорная статья о бизнесе в Гарварде:

https://hbr.org/2018/05/agile-at-scale

Ключевые элементы «экосистемы производительности»:

Измеряйте то, что важно, и ваши люди и клиенты имеют значение, они на самом деле имеют большое значение.

Внутренние OKR, такие как рамки, связанные с вовлечением членов команды, стали очень важными. Затраты на найм нового сотрудника обычно перевешивают затраты на его содержание.

При этом давайте на мгновение забудем о «стоимости рабочего места» сотрудника и сосредоточимся на чем-то еще более важном: волшебство создается, и культура роста в конечном итоге формируется командой или командами, которые являются квалифицированными, заинтересованными, мотивированными, вдохновленные, уверенные в себе, знатоки перемен и действующие со «скоростью доверия».

Нам нужны высококвалифицированные Agile-лидеры, которые смогут мотивировать команды вокруг вдохновляющего видения. Весьма успешные вмешательства по изменению ситуации не происходят случайно, они запланированы. Основные вопросы, которые следует задать при разработке и согласовании OKR:

Какую бесспорную ценность мы добавим нашим клиентам/клиентам/пользователям? Можем ли мы сделать эту структуру еще более ориентированной на клиента? Общая цель стратегии — дифференцировать себя, а конечная стратегия приводит к созданию неоспоримого рыночного пространства, доказывая, что мы приносим пользу нашим самым важным заинтересованным сторонам, чего никто другой не может сделать.

Цель: Будьте самой желанной компанией для работы.

Интересное наблюдение заключается в том, что иногда компании с практически неограниченными финансовыми и человеческими ресурсами терпят неудачу в выполнении идеально составленных OKR по нескольким причинам, но главным образом потому, что их намерения были неправильными:

Предположим, мы хотим стать самым желанным местом для работы в рамках нашей стратегии победы любой ценой, и мы не искренне заботимся о наших людях. В этом случае наша система может в конечном итоге взорваться сама по себе. Мы люди, и мы несовершенны; самоанализ наших намерений заключается не в том, чтобы придираться к себе, а в том, чтобы перенаправить фокус и внимание на то, что важно; забота и доверие к нашим командам необходимы для успеха.

Похожие курсы

Недавние Посты

Теги

1ТП5ТОКР

#OKR Коучинг

Тренер 1ТП5ТОКР