7 sinais de alerta de que suas equipes estão operando em silos perigosos (e como eliminá-los antes que seja tarde demais)

A falha de comunicação de $3.2 milhões

A equipe de liderança de uma empresa de tecnologia sentou-se, atônita, à mesa de conferências. O lançamento de seu principal produto — que representava 18 meses de trabalho e $3,2 milhões em custos de desenvolvimento — havia fracassado de forma espetacular. O marketing havia criado campanhas destacando recursos que a engenharia havia descartado meses atrás. O sucesso do cliente havia treinado suas equipes em fluxos de trabalho que não existiam mais. As vendas haviam feito promessas que o produto simplesmente não conseguia cumprir.

Ninguém sabotou o lançamento deliberadamente. Não houve um único vilão. O culpado foi muito mais insidioso: silos organizacionais que se solidificaram gradualmente até que os departamentos passaram a operar como feudos separados, com suas próprias prioridades, canais de informação e métricas de sucesso.

“Achávamos que estávamos nos comunicando”, confessou Sarah, CMO. “Tínhamos reuniões regulares de status. Usávamos softwares de gerenciamento de projetos. Mas, por algum motivo, informações cruciais nunca chegavam aos departamentos. Era como se todos estivéssemos desenvolvendo produtos diferentes, mas achávamos que estávamos alinhados.”

Esse cenário se repete diariamente em organizações de todos os portes e setores. Pesquisas da Gallup sugerem que 841 TP3T dos executivos identificam os silos como uma barreira significativa ao crescimento e à inovação. Mais alarmante ainda, um estudo do Project Management Institute constatou que as empresas perdem em média $11.000 por funcionário anualmente devido à queda de produtividade e à duplicação de trabalho, diretamente atribuíveis a operações isoladas.

O verdadeiro perigo dos silos reside na sua discrição. Ao contrário de problemas organizacionais mais visíveis, os silos se desenvolvem gradualmente, muitas vezes sob a superfície de operações aparentemente funcionais. Quando seus efeitos se tornam inegáveis — prazos perdidos, esforços duplicados, reclamações de clientes ou rotatividade de pessoal —, o dano já é substancial.

Este artigo examina os sete sinais de alerta mais perigosos de que suas equipes estão operando em silos, muitas vezes escondidos à vista de todos até desencadearem resultados comerciais catastróficos. Mais importante ainda, exploraremos como a metodologia de Objetivos e Resultados-Chave (OKR) aborda especificamente cada sinal de alerta, fornecendo uma abordagem estruturada para quebrar essas barreiras antes que elas comprometam o sucesso da sua organização.

Sinal de alerta #1: Informação se torna moeda em vez de recurso comum

John, gerente de projetos em uma empresa de serviços financeiros de médio porte, notou algo perturbador durante reuniões multifuncionais. Os membros da equipe retinham informações cruciais até momentos estrategicamente vantajosos, frequentemente usando frases como "Bem, na verdade, minha equipe descobriu no mês passado que...". A retenção de informações havia se tornado um jogo de poder, com o conhecimento sendo tratado como um recurso escasso a ser trocado em vez de compartilhado.

Quando a informação deixa de ser um recurso comum e se torna uma forma de moeda, você está testemunhando um dos primeiros e mais insidiosos sinais de alerta de silos perigosos. Essa manifestação geralmente começa sutilmente — um departamento se torna protetor de seus dados, gerentes criam processos informais de aprovação para compartilhamento de informações ou equipes desenvolvem jargões especializados que efetivamente excluem pessoas de fora.

As consequências vão muito além da mera ineficiência. Pesquisas da McKinsey revelam que funcionários em organizações isoladas gastam até 20% da semana buscando informações internas ou encontrando colegas que possam ajudar em tarefas específicas. Isso se traduz em um dia inteiro da semana desperdiçado em trabalho que não agrega valor aos clientes ou à empresa.

Ainda mais preocupante é a cegueira estratégica que resulta quando as informações não fluem livremente. Um diretor de análise de varejo descreveu assim: “Nossa equipe de merchandising tinha dados de preferência do cliente que mostravam claramente um afastamento de uma categoria de produto. Enquanto isso, nosso departamento de compras negociava uma grande expansão de estoque nessa mesma categoria. As informações existiam em nossa empresa para evitar um erro milionário, mas nunca cruzaram a linha divisória entre os departamentos.”

Esse comportamento de acumulação é particularmente perigoso porque muitas vezes se disfarça de diligência ou expertise. As equipes justificam seus silos de informação com explicações aparentemente razoáveis: "Os dados são complexos demais para que leigos os interpretem corretamente" ou "Precisamos verificar tudo antes de compartilhar de forma mais ampla". Essas justificativas criam uma fachada de profissionalismo que mascara a disfunção subjacente.

Sinal de alerta #2: Prioridades concorrentes (ou conflitantes) entre as equipes

A equipe de produto da empresa de software comemorou o atingimento da meta trimestral de lançar três novos recursos antes do previsto. Enquanto isso, o departamento de suporte ao cliente estava afundado em um aumento de 40% nos tickets de suporte, resultado direto desses recursos implantados às pressas. Nenhuma das equipes estava errada em seu foco — o produto foi avaliado pela velocidade de entrega dos recursos, enquanto o suporte foi avaliado pelo tempo de resolução dos tickets e pela satisfação do cliente.

Quando os departamentos estabelecem prioridades isoladamente, a organização se encontra na posição absurda de pagar um grupo para criar problemas que outro grupo é pago para resolver. Esse desalinhamento consome recursos e gera ressentimento entre as equipes, que se veem como obstáculos em vez de aliados.

Um gerente de nível médio de uma empresa de manufatura descreveu a tensão: “Nossa equipe de produção é incentivada a maximizar a produção e minimizar o desperdício de material. Enquanto isso, nossa equipe de garantia da qualidade é recompensada por identificar defeitos. Esses objetivos conflitantes criaram uma relação conflituosa, na qual a produção via o Controle de Qualidade como o departamento 'pega-pega' tentando fazer com que eles ficassem com má fama, enquanto o Controle de Qualidade via a produção como alguém que tenta constantemente economizar.”

O conflito se estende além das operações cotidianas, chegando ao planejamento estratégico. Em organizações isoladas, os departamentos frequentemente buscam iniciativas que minam ativamente os objetivos de outras equipes. O departamento de marketing lança uma promoção que exige um suporte intensivo de atendimento ao cliente na mesma semana em que a equipe de suporte havia planejado a manutenção do sistema. A equipe de vendas promete personalizações que a equipe de produto explicitamente despriorizou. Cada situação fortalece ainda mais os silos, à medida que as equipes recuam para proteger seus próprios interesses.

Este sinal de alerta torna-se particularmente visível durante as discussões sobre alocação de recursos. Quando as reuniões orçamentárias se assemelham a negociações diplomáticas entre nações hostis, em vez de sessões de planejamento colaborativo, os silos provavelmente se calcificaram a ponto de não serem úteis a simples melhorias na comunicação.

Sinal de alerta #3: Sistemas duplicados e trabalho redundante

Durante uma auditoria de rotina de TI, uma organização de saúde descobriu que quatro departamentos diferentes haviam adquirido soluções separadas de gerenciamento de projetos, cada uma custando entre $20.000 e $35.000 por ano. Ainda mais preocupante, as equipes estavam duplicando pesquisas sem saber, criando documentação paralela e resolvendo problemas idênticos sem conhecimento dos esforços uns dos outros.

Quando as organizações operam em silos, paredes invisíveis impedem que as equipes vejam desafios semelhantes aos que outras enfrentam. A resposta natural é resolver problemas de forma independente, levando à proliferação de sistemas, processos e produtos de trabalho redundantes. Essa duplicação não apenas desperdiça recursos, como também cria dívida técnica, riscos de conformidade e fragmentação de dados que se agravam com o tempo.

Um diretor de tecnologia de um fabricante global compartilhou esta observação: "Descobrimos que três equipes distintas haviam desenvolvido ferramentas internas para resolver essencialmente o mesmo problema, sem que cada uma tivesse conhecimento do trabalho da outra. Juntas, elas gastaram mais de 2.000 horas de desenvolvimento — quase um ano inteiro de trabalho — desenvolvendo soluções que poderiam ter sido consolidadas em uma única ferramenta mais robusta, com melhor suporte e documentação."

A duplicação se estende além dos sistemas técnicos, atingindo as principais funções do negócio. O marketing cria personas para os clientes, enquanto o produto desenvolve arquétipos de usuários. O financeiro elabora previsões de receita, enquanto o de vendas constrói projeções de pipeline. Cada equipe acredita que precisa de uma abordagem personalizada, mas o resultado são informações contraditórias que prejudicam a tomada de decisões.

Essa redundância se torna particularmente perigosa quando afeta a experiência do cliente. Considere a frustração de um cliente que recebe informações conflitantes de diferentes departamentos, cada um operando a partir de sua própria visão isolada do relacionamento. Ou a ineficiência de exigir que os clientes forneçam as mesmas informações repetidamente porque os dados não fluem entre os sistemas.

O que torna esse sinal de alerta especialmente pernicioso é que a duplicação geralmente permanece oculta até que uma crise a exponha ou uma auditoria abrangente revele a extensão do desperdício.

Sinal de alerta #4: O surgimento de “tradutores” e “construtores de pontes”

À primeira vista, o papel de Emily parecia valioso. Como "coordenadora multifuncional" em uma empresa de software, ela passava os dias alternando entre as equipes de engenharia, produto e sucesso do cliente, traduzindo prioridades, esclarecendo solicitações e resolvendo conflitos. Seus colegas elogiavam sua capacidade de "falar várias línguas departamentais" e "realizar tarefas que transcendem fronteiras". O que ninguém reconhecia era que o papel de Emily só existia por causa de silos disfuncionais.

Quando as organizações se veem criando cargos especificamente projetados para superar barreiras de comunicação interna, estão aplicando um curativo a um problema sistêmico. Essas funções — também chamadas de coordenadores, agentes de ligação ou gerentes de integração — sinalizam que a organização aceitou a divisão departamental como inevitável, em vez de abordar a disfunção subjacente.

Um executivo sênior de uma empresa de serviços financeiros percebeu esse problema durante uma avaliação de talentos: “Estávamos discutindo a promoção de alguém cujo principal valor era descrito como 'ser capaz de trabalhar com pessoas difíceis nas operações'. Percebi que estávamos construindo estruturas de remuneração em torno de navegar por nossa disfunção, em vez de consertá-la.”

O surgimento dessas funções de tradutor cria vários problemas em cascata. Primeiro, adiciona camadas desnecessárias que retardam a tomada de decisões e o fluxo de informações. Segundo, normaliza a ideia de que as equipes não conseguem se comunicar direta e eficazmente. Terceiro, cria pontos únicos de falha, onde o conhecimento multifuncional crítico reside em indivíduos, em vez de em sistemas ou práticas compartilhadas.

Ainda mais preocupante é quando essas funções de construção de pontes se tornam símbolos de status ou posições de poder. Quando a capacidade de navegar pela complexidade organizacional se torna uma habilidade valorizada, isso cria incentivos perversos para manter ou mesmo aumentar essa complexidade, em vez de simplificá-la. A organização, inconscientemente, recompensa aqueles que conseguem navegar pelo labirinto, em vez daqueles que trabalham para eliminá-lo.

Se sua organização celebra os “heróis” que superam barreiras internas para realizar o trabalho, você está testemunhando um sinal de alerta de silos arraigados que se tornaram tão normalizados que agora fazem parte da sua cultura.

Sinal de alerta #5: A linguagem “nós contra eles” se torna normalizada

Durante uma análise post-mortem de um lançamento de produto atrasado, o líder de engenharia se referiu a um requisito crítico como algo que "o marketing está exigindo", em vez do que "nossos clientes precisam". Nessa sutil mudança linguística — enquadrando outro departamento, em vez do cliente, como a fonte de um requisito — estava a evidência de uma perigosa mentalidade de silo.

Quando as equipes começam a se referir a outros departamentos como entidades separadas com interesses conflitantes, em vez de partes de uma organização unificada, os silos contaminam não apenas os processos, mas também a própria cultura organizacional. Essa linguagem divisiva revela uma crença subjacente de que diferentes equipes têm objetivos fundamentalmente divergentes, em vez de objetivos organizacionais compartilhados.

Preste atenção a frases como "isso é responsabilidade deles, não nossa", "típico daquele departamento" ou "eles não entendem nossos desafios". Esses marcadores verbais indicam que as equipes se veem como tribos distintas, em vez de partes de um todo coeso. Mais alarmante ainda é quando a liderança inconscientemente reforça essa divisão, usando linguagem semelhante ou enquadrando a colaboração interdepartamental como excepcional, em vez de esperada.

Um consultor cultural que trabalha com empresas da Fortune 500 observou: "Consigo diagnosticar a gravidade dos silos já na primeira hora de conversa com os membros da equipe. Quando as pessoas usam consistentemente 'nós' para se referir apenas ao seu departamento e 'eles' para todos os outros na empresa, isso sinaliza divisões profundamente arraigadas que se tornaram parte da estrutura de identidade da organização."

Essa linguagem tribal cria uma estrutura cognitiva em que problemas interfuncionais se tornam responsabilidade de outra pessoa. Reclamações de clientes são enquadradas como falhas de outro departamento, e não como deficiências organizacionais. Sucessos são reivindicados por equipes individuais, em vez de celebrados coletivamente.

Talvez o mais prejudicial seja quando essa linguagem divisiva se estende à forma como as equipes discutem os clientes. Em organizações severamente isoladas, os clientes se fragmentam com base em qual departamento "domina" o relacionamento. O resultado é uma experiência desarticulada, na qual os clientes precisam navegar por fronteiras organizacionais que deveriam ser invisíveis para eles.

Sinal de alerta #6: Inovação e resolução de problemas estagnam

Uma montadora não conseguia entender por que suas iniciativas de inovação apresentavam desempenho consistentemente inferior ao de concorrentes mais ágeis. Apesar de contratar os melhores talentos e investir em P&D, suas novas ofertas pareciam incrementais, em vez de transformadoras. O diagnóstico ficou claro quando mapearam seu processo de inovação: as ideias eram geradas, avaliadas e implementadas inteiramente dentro dos limites departamentais, com mínima polinização cruzada de perspectivas.

Quando as organizações operar em silos, perdem o acesso ao seu recurso de inovação mais valioso: o pensamento diversificado. Uma pesquisa publicada na Harvard Business Review constatou que inovações revolucionárias têm 17% mais probabilidade de surgir de equipes multifuncionais do que de grupos especializados trabalhando isoladamente. A razão é simples: ideias transformadoras geralmente surgem na intersecção de diferentes domínios, perspectivas e áreas de especialização.

Em organizações compartimentadas, os problemas são definidos de forma restrita dentro de contextos departamentais, limitando possíveis soluções. O marketing define um desafio de engajamento do cliente como um problema de mensagem, enquanto o produto o vê como um problema de funcionalidade, e o atendimento ao cliente o enquadra como uma limitação do processo de suporte. Sem a integração dessas perspectivas, as soluções permanecem unidimensionais e, muitas vezes, abordam os sintomas em vez das causas-raiz.

Um diretor de inovação de uma organização de saúde descreveu o padrão: "Percebemos que nossos projetos de maior sucesso vinham consistentemente dos raros casos em que tínhamos equipes verdadeiramente diversas trabalhando juntas desde a fase de definição do problema. Quando representantes das áreas clínica, técnica, administrativa e de experiência do paciente colaboraram desde o primeiro dia, resolvemos problemas que persistiam por anos quando abordados a partir da perspectiva de uma única função."

A estagnação torna-se auto-reforçadora. À medida que colaboração multifuncional À medida que a demanda diminui, as equipes desenvolvem linguagens, estruturas e abordagens cada vez mais especializadas, o que dificulta a colaboração futura. Informações que poderiam impulsionar a inovação permanecem presas em repositórios departamentais, inacessíveis para aqueles que poderiam aplicá-las em novos contextos.

Quando as equipes começam a reciclar ideias antigas ou a fazer apenas melhorias incrementais enquanto os concorrentes fazem avanços revolucionários, isso geralmente indica que os silos estão restringindo o fluxo livre de ideias e perspectivas necessárias para uma inovação significativa.

Sinal de alerta #7: As necessidades do cliente passam despercebidas entre os departamentos

Um cliente antigo de uma empresa de software B2B decidiu não renovar o contrato após anos de frustração com um problema aparentemente simples: respostas inconsistentes entre os departamentos. Ao entrarem em contato com o suporte ao cliente, foram informados de que o problema era uma limitação de recurso que a equipe de vendas deveria ter explicado. A equipe de vendas insistiu que se tratava de um problema técnico da equipe de implementação. A equipe de implementação os encaminhou de volta ao suporte. Nenhum departamento se sentiu responsável pela experiência completa do cliente e, por fim, o cliente desistiu.

Quando os silos organizacionais se calcificam, as necessidades dos clientes que ultrapassam as fronteiras departamentais muitas vezes não são atendidas, pois nenhuma equipe se sente responsável pela experiência de ponta a ponta. Essa fragmentação cria lacunas nas quais os requisitos críticos do cliente podem desaparecer completamente ou se tornar distorcidos à medida que são traduzidos para além das fronteiras da equipe.

Um executivo de experiência do cliente descreveu o fenômeno: “Realizamos exercícios de mapeamento da jornada e descobrimos momentos que chamamos de 'lacunas de responsabilidade' — pontos em que a necessidade do cliente claramente existia, mas se situava fora dos limites dos nossos departamentos. Cada equipe presumia que outra pessoa estava cuidando daquela parte da experiência, então, efetivamente, ninguém estava.”

Esse sinal de alerta se torna particularmente visível no feedback dos clientes. Quando os clientes relatam consistentemente ter que navegar pela estrutura organizacional ou repetir informações em diferentes pontos de contato, isso indica que os silos internos se tornaram visíveis externamente. Da mesma forma, quando o feedback contém frases como "seus departamentos precisam conversar entre si" ou "Eu não deveria ter que explicar isso de novo", a organização está forçando os clientes a compensar sua fragmentação interna.

O aspecto mais perigoso desse sinal de alerta é que ele impacta diretamente a receita e o crescimento. Uma pesquisa da Salesforce constatou que 761 TP3T dos clientes esperam interações consistentes entre os departamentos e 541 TP3T acreditam que as empresas não compartilham suas informações entre os departamentos. Quando os clientes se deparam repetidamente com essas lacunas, começam a procurar concorrentes que ofereçam experiências mais integradas.

Se as reclamações dos clientes frequentemente se concentram em problemas de coordenação em vez de questões de qualidade de produtos ou serviços, os silos provavelmente progrediram para um estágio crítico, no qual estão ativamente impulsionando a perda de clientes.

Quebrando Silos: Como OKRs Criam Alinhamento Interfuncional

Após identificar os sete sinais de alerta de silos organizacionais perigosos, a questão crucial é: como desmantelar essas paredes invisíveis antes que causem danos irreparáveis? Para muitas organizações, a resposta está na implementação de Objetivos e Resultados-Chave (OKRs), uma estrutura de definição de metas projetada especificamente para criar alinhamento entre as funções, mantendo a autonomia dentro das equipes.

Catherine Woods, Diretora de Operações de uma plataforma digital de saúde que eliminou com sucesso silos arraigados, explica: “Tentamos diversas abordagens para quebrar nossas barreiras departamentais — reorganizações, equipes multifuncionais e até mesmo reformulações de escritórios físicos. Nada gerou mudanças duradouras até implementarmos os OKRs. Eles mudaram fundamentalmente a forma como definimos o sucesso, de métricas específicas de cada departamento para resultados compartilhados que exigiam colaboração.”

Vamos examinar como os OKRs abordam especificamente cada um dos sete sinais de alerta:

Combatendo a acumulação de informações com objetivos transparentes

Os OKRs combatem o acúmulo de informações criando uma estrutura comum e visível que torna os objetivos e o progresso transparentes em toda a organização. Quando todas as equipes conseguem ver como seu trabalho se conecta com os demais e com as metas de toda a empresa, as informações fluem naturalmente para aqueles que precisam delas.

James Chen, vice-presidente de produto de uma empresa de SaaS, conta: “Antes dos OKRs, nossa equipe de pesquisa mantinha os insights dos clientes em sigilo, compartilhando-os conforme a necessidade. Após a implementação dos OKRs, em que um resultado-chave media explicitamente a melhoria da satisfação do cliente em vários pontos de contato, a equipe de pesquisa passou a compartilhar insights proativamente com o produto, o marketing e o suporte. As informações se tornaram valiosas por seu uso, e não por sua escassez.”

Alinhando prioridades entre funções

Os OKRs abordam prioridades conflitantes, exigindo que as equipes conectem seus objetivos a metas organizacionais mais amplas. Quando os departamentos desenvolvem OKRs em conjunto, com visibilidade dos compromissos uns dos outros, eles naturalmente identificam e resolvem conflitos com antecedência.

“Tínhamos uma tensão clássica entre nossas equipes de vendas e entrega”, lembra Sarah Martinez, Diretora de Receitas de uma empresa de serviços profissionais. “As vendas eram medidas com base na aquisição de novos clientes, enquanto a entrega era avaliada com base na rentabilidade do projeto. Após implementar OKRs com objetivos compartilhados em torno do sucesso e da retenção do cliente, ambas as equipes recalibraram suas abordagens. As vendas começaram a qualificar as oportunidades com mais rigor, e a entrega passou a se envolver mais no processo de pré-venda. A transferência de responsabilidades, antes contenciosa, tornou-se colaborativa.”

Eliminando Trabalho Duplicado Através da Visibilidade

Os OKRs criam visibilidade que ajuda as organizações a identificar e eliminar esforços redundantes. Quando as equipes declaram publicamente em que estão trabalhando e como isso se conecta às prioridades organizacionais, iniciativas duplicadas tornam-se imediatamente aparentes.

Um diretor de tecnologia de uma organização sem fins lucrativos global explica: “Seis meses após a implementação do OKR, descobrimos que três departamentos estavam desenvolvendo capacidades distintas de análise de dados. O processo de revisão do OKR tornou essa sobreposição visível, permitindo-nos consolidar recursos em uma plataforma única e mais robusta que atendia melhor às necessidades de todos, economizando quase $400.000 por ano.”

Substituindo “Tradutores” por Colaboração Direta

Em vez de depender de funções especializadas para superar as barreiras departamentais, os OKRs criam uma linguagem e uma estrutura comuns que permitem a colaboração direta. OKRs multifuncionais exigem que as equipes trabalhem juntas em resultados compartilhados, em vez de se limitarem a traduzir objetivos isolados.

“Eliminamos quatro cargos de 'coordenador' após o nosso primeiro ano com OKRs”, observa um executivo de recursos humanos. “Essas funções evoluíram para lidar com a nossa complexidade, mas, com objetivos alinhados, as equipes estabeleceram relações de trabalho diretas. Os antigos coordenadores assumiram funções mais estratégicas, e a comunicação, de fato, melhorou sem a necessidade de uma camada adicional.”

Mudando de “Nós contra Eles” para “Nós” por meio de objetivos compartilhados

Os OKRs combatem diretamente a linguagem divisiva, criando objetivos compartilhados que transcendem as fronteiras departamentais. Quando as equipes se comprometem com resultados comuns, o enquadramento psicológico muda da identidade departamental para o propósito organizacional.

Michael Torres, consultor de desenvolvimento organizacional que implementou OKRs em mais de 30 empresas, observa: “A mudança de linguagem é um dos primeiros indicadores do sucesso dos OKRs. Em cada trimestre, ouço muito menos 'desejos de marketing' ou 'necessidades de engenharia' e muito mais 'estamos tentando alcançar' ou 'necessidades dos nossos clientes'. Essa mudança linguística reflete uma mudança fundamental na forma como as pessoas conceituam seu trabalho e seus colegas.”

Estimulando a inovação por meio de OKRs multifuncionais

Os OKRs impulsionam a inovação ao incentivar o pensamento multifuncional e a colaboração em torno de resultados, em vez de atividades. Ao focar em resultados em vez de métodos, eles criam espaço para abordagens diversas para a resolução de problemas.

“Nossos recursos de produtos mais inovadores vêm de OKRs multifuncionais", compartilha um executivo de produto de uma fintech. "Quando definimos a meta de reduzir o tempo de onboarding de clientes em 50%, as equipes de produto, operações, jurídico e sucesso do cliente contribuíram com perspectivas que jamais teríamos considerado com nossa abordagem anterior, que era isolada. A solução combinou elementos técnicos, de processo e de comunicação que nenhum departamento poderia ter desenvolvido de forma independente."

Eliminando lacunas na experiência do cliente com objetivos de ponta a ponta

Os OKRs abordam a fragmentação da experiência do cliente, criando objetivos que abrangem toda a jornada do cliente, em vez de pontos de contato isolados. Essa abordagem garante que nenhuma necessidade do cliente passe despercebida entre os departamentos.

Lisa Watkins, Diretora de Experiência do Cliente em uma organização de varejo, explica: “Estruturamos os OKRs em torno da jornada completa do cliente, em vez de funções departamentais. Em vez de o marketing ter metas para aquisição e o suporte ter metas separadas para tempos de resolução, criamos objetivos compartilhados para segmentos específicos de clientes ao longo de todo o seu ciclo de vida. Essa abordagem destacou imediatamente lacunas em nossa experiência que eram invisíveis quando cada departamento otimizava suas próprias métricas isoladamente.”

Dando o primeiro passo: avaliando o risco de silo da sua organização

Reconhecer os sinais de alerta de silos perigosos é o primeiro passo crucial para criar uma organização mais alinhada e colaborativa. As experiências de empresas que desmantelaram silos com sucesso por meio de OKRs demonstram que mesmo as divisões organizacionais mais arraigadas podem ser superadas com a estrutura e o comprometimento adequados.

Ryan Harper, CEO de uma empresa de tecnologia de médio porte, reflete sobre a transformação: “Dois anos atrás, éramos um estudo de caso clássico em silos disfuncionais. Departamentos diferentes usavam dados diferentes para tomar decisões, culpavam uns aos outros pelos fracassos e acumulavam informações e recursos. Implementar OKRs não foi fácil — enfrentamos resistência, tivemos que desaprender anos de hábitos e cometemos muitos erros nos primeiros trimestres. Mas a melhoria foi transformadora. Nossos ciclos de desenvolvimento de produtos estão 40% mais rápidos, a satisfação do cliente aumentou 27% e as pontuações de engajamento dos funcionários nunca foram tão altas.”

Se você identificou algum dos sete sinais de alerta em sua organização, a hora de agir é agora — antes que os silos se calcifiquem ainda mais e os danos se tornem mais difíceis de reparar. Entender sua situação atual é essencial para desenvolver uma resposta eficaz.

Para ajudar você a avaliar a gravidade dos silos em sua organização e identificar áreas específicas a serem abordadas por meio de OKRs, desenvolvemos uma abrangente “Lista de verificação de detecção de silos” que examina padrões de comunicação, fluxo de informações, alinhamento de metas e integração da experiência do cliente em toda a sua empresa.

Esta ferramenta de diagnóstico gratuita, baseada em pesquisas e melhores práticas de organizações que quebraram silos com sucesso, fornece um ponto de partida concreto para sua jornada de transformação. Ela não apenas ajuda a identificar áreas problemáticas, mas também sugere intervenções direcionadas com base na sua situação específica.

A jornada dos silos para a sinergia nem sempre é fácil, mas as organizações que fazem essa transição relatam consistentemente melhorias na inovação, maior engajamento dos funcionários e, principalmente, melhores resultados para seus clientes. A questão não é se você pode se dar ao luxo de lidar com silos, mas sim se você pode se dar ao luxo de não lidar com eles.

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