OKR : le pont vers une transformation durable et réussie du secteur bancaire

Toute transformation organisationnelle réussie comporte intrinsèquement plusieurs facteurs de succès essentiels. Dans cet article, l'accent est mis sur les aspects essentiels des initiatives de transformation réussies et durables au sein du secteur bancaire. Le leadership et les pratiques Agile, les OKR, une culture de croissance et d'autres éléments essentiels pour passer d'une organisation traditionnelle à une organisation Agile sont passés au crible. Les transformations réussies comportent plusieurs aspects, mais les OKR peuvent combler le fossé entre la stratégie et l'exécution.

L'examen annuel des services bancaires mondiaux de McKinseys pour 2022 indique que :

« Les banques doivent devenir plus résilientes et réinventer leurs modèles commerciaux pour surmonter la période de volatilité actuelle et parvenir à une croissance et à une rentabilité à long terme.

Premièrement, la pandémie, l'inflation, la guerre, la hausse des taux d'intérêt, la perturbation de la chaîne d'approvisionnement, etc. : la volatilité macroéconomique et les troubles géopolitiques en 2022 ont renversé de nombreuses hypothèses pour les banques du monde entier. Cela a mis fin à plus d'une décennie de stabilité relative. 

Revue annuelle des services bancaires mondiaux de McKinsey | McKinsey

Principalement, les grandes organisations bancaires traditionnelles étaient à l'aise d'opérer dans un environnement relativement stable et prévisible ; la volatilité macroéconomique et d'autres facteurs ont accentué le besoin de transformation et de nouvelles pratiques de travail.

De plus en plus de banques adoptent des méthodologies agiles et les cadres supérieurs des banques ont généralement ressenti la nécessité d'accélérer le processus de transformation numérique. Passer avec succès d'une organisation traditionnelle à une organisation Agile est un défi mais passionnant, car des opportunités massives peuvent être débloquées au cours du processus - développer plus de leaders, une croissance considérable de l'entreprise et une valeur ajoutée extrême pour les clients bancaires sont parmi les nombreux avantages potentiels de une transformation ou des transformations réussies.

Et un défi de taille se présente.

Lors de la transformation d'une organisation traditionnelle en une organisation Agile, la rapidité de mise sur le marché et la rapidité d'exécution sont généralement mises en avant. Lorsque la vitesse est surestimée, cela se fait au détriment de l'assurance qualité. Le renforcement des capacités et des compétences immersives doit se produire simultanément en tant que catalyseurs de l'exécution réussie d'une stratégie et d'une assurance qualité.

Le point central d'une stratégie est de se différencier de la concurrence, et la forme la plus élevée d'exécution stratégique est de créer un espace de marché incontesté ; cependant, cela nécessite un état d'esprit de croissance prédominant et une acceptation du changement aux plus hauts niveaux de l'organisation. Les couches supérieures de la structure de gestion bancaire devraient passer par des expériences d'apprentissage immersives de pratiques agiles et de transformation pour assurer le succès et la durabilité du processus de transformation au plus haut degré possible.

Par expérience d'apprentissage immersive, on entend que les participants sont habilités à appliquer immédiatement leur apprentissage à des projets et initiatives existants dans le cadre des «modules d'apprentissage Agile» -

Par exemple, les participants apprennent à rédiger des objectifs stratégiques et des cadres de résultats clés pour créer et lancer de nouveaux produits bancaires. Dans le cadre d'une expérience d'apprentissage immersive, les participants seront habilités à appliquer immédiatement le même cadre à un plan de lancement de produit bancaire existant.

Votre stratégie est aussi bonne que vos compétences ; par conséquent, le développement des compétences pratiques est essentiel dans la planification stratégique.

En parlant de vitesse, Usain Bolt en est un excellent exemple - Imaginez-le se diriger vers la ligne d'arrivée d'un sprint de cent mètres. Son incroyable vitesse est soutenue par l'équilibre, la force et la vision périphérique, et la combinaison de ses qualités le fait gagner, pas seulement la vitesse.

Dans le cas où Usain Bolt ignore sa position relative par rapport à ses concurrents, son manque de vision périphérique à lui seul peut lui faire perdre la course.

Les banques exigent que la « rapidité de mise sur le marché » soit tempérée par l'assurance qualité, une vision périphérique (conscience de leur position par rapport à la concurrence), un leadership agile et une culture de croissance pour assurer le succès et la durabilité des initiatives de changement bénéfiques.

Les sous-ensembles critiques des thèmes de la vitesse, du leadership, de la culture, de la vision périphérique, de la stratégie et du développement des compétences dont nous devons être conscients en permanence sont :

Selon le Observatoire économique :

«Les nouvelles technologies financières numériques ont le potentiel de bouleverser le secteur bancaire. Les services Fintech offrent des avantages potentiels aux consommateurs et ont fait des percées dans les services de prêt et de paiement en ligne. Mais le secteur reste petit et ne représente pas encore une menace existentielle pour les banques.

Alors que les banques se transforment en organisations plus agiles, elles sont naturellement mises au défi par des éléments internes tels que la gestion de la résistance au changement, le renforcement des capacités et, en même temps, le maintien des avancées du secteur des services Fintech dans leur vision périphérique.

L'« approche agile » du changement permet aux banques d'être plus proactives en adoptant des initiatives de changement bénéfiques qui se traduisent par une différenciation par rapport aux concurrents, par opposition à une approche réactive : attendre et voir ce que fait la concurrence, puis y réagir plus tard.

OKR, leadership agile et culture basée sur les valeurs

Les cadres d'objectifs et de résultats clés, ainsi que le "Leader en tant que modèle de coaching" en tant qu'élément du leadership Agile, dans le contexte d'une culture de croissance caractérisée par des valeurs intégrées et pratiques sur trop de règles et de réglementations, toutes combinées, forment un pont vital entre stratégie et exécution.

Comme les résultats clés (KR) sont principalement des indicateurs avancés (prédictifs d'un état futur souhaité) qui sont alignés sur des objectifs essentiels (« Mesurer ce qui compte), ils représentent des avancées significatives vers la vision ultime de l'entreprise.

Investopedia décrit très bien le contexte des indicateurs avancés au sein du secteur économique et financier :

Lorsque les mêmes résultats clés sont soutenus par un plan d'action ferme, particulier et hiérarchisé. Il existe une représentation visuelle transparente et régulièrement mise à jour du même programme sur, par exemple, Kanban ou des tableaux de tâches ; vous avez déjà réussi à intégrer l'exécution dans votre stratégie.

Lorsqu'un climat motivant et une culture forte sont créés grâce à une dynamique d'équipe puissante et à des leaders qui soutiennent et coachent véritablement leurs équipes, atteindre les résultats fixés est moins complexe, plus rapide et plus gratifiant.

Un résultat clé tel que :

KR1# Améliorer le score de satisfaction client de 60% à 85%

Est à la fois prédictif et aligné sur l'objectif de, par exemple, - Créer un produit bancaire très satisfaisant et à forte valeur ajoutée

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