7 signes avant-coureurs indiquant que vos équipes fonctionnent en vase clos (et comment les éliminer avant qu'il ne soit trop tard)

Le problème de communication de $3,2 millions

L'équipe de direction de l'entreprise technologique était stupéfaite. Le lancement de son produit majeur, qui avait nécessité 18 mois de travail et 1,4 milliard de livres sterling de coûts de développement, venait d'échouer de manière spectaculaire. Le marketing avait créé des campagnes mettant en avant des fonctionnalités abandonnées des mois auparavant par l'ingénierie. Le service client avait formé ses équipes à des workflows obsolètes. Le service commercial avait fait des promesses que le produit ne pouvait tout simplement pas tenir.

Personne n'avait délibérément saboté le lancement. Il n'y avait pas de coupable unique. Le coupable était bien plus insidieux : des silos organisationnels qui s'étaient progressivement solidifiés jusqu'à ce que les départements fonctionnent comme des fiefs distincts, avec leurs propres priorités, canaux d'information et indicateurs de réussite.

« Nous pensions communiquer », a avoué Sarah, directrice marketing. « Nous organisions régulièrement des réunions d'avancement. Nous utilisions un logiciel de gestion de projet. Mais, curieusement, les informations cruciales ne franchissaient jamais les frontières des services. C'était comme si nous développions tous des produits différents tout en pensant être alignés. »

Ce scénario se reproduit quotidiennement dans des organisations de toutes tailles et de tous secteurs. Une étude Gallup indique que 84% des dirigeants identifient les silos comme un obstacle majeur à la croissance et à l'innovation. Plus alarmant encore, une étude du Project Management Institute révèle que les entreprises perdent en moyenne $11 000 par employé chaque année en raison d'une baisse de productivité et d'une duplication des tâches directement imputables au cloisonnement des opérations.

Le véritable danger des silos réside dans leur discrétion. Contrairement aux problèmes organisationnels plus visibles, les silos se développent progressivement, souvent sous la surface d'opérations apparemment fonctionnelles. Lorsque leurs effets deviennent indéniables – délais non respectés, efforts redondants, réclamations clients ou rotation du personnel –, les dommages sont déjà considérables.

Cet article examine les sept signes avant-coureurs les plus dangereux que vos équipes sont fonctionner en silos, souvent invisibles jusqu'à ce qu'ils entraînent des conséquences catastrophiques pour l'entreprise. Plus important encore, nous explorerons comment la méthodologie des Objectifs et Résultats Clés (OKR) aborde spécifiquement chaque signal d'alerte, proposant une approche structurée pour éliminer ces obstacles avant qu'ils ne compromettent la réussite de votre organisation.

Panneau d'avertissement #1 : L'information devient une monnaie au lieu d'une ressource commune

John, chef de projet dans une entreprise de services financiers de taille moyenne, a remarqué un phénomène inquiétant lors de réunions interfonctionnelles. Les membres de l'équipe retenaient des informations cruciales jusqu'à des moments stratégiques opportuns, utilisant souvent des phrases telles que « En fait, mon équipe a découvert le mois dernier que… ». La rétention d'informations était devenue un jeu de pouvoir, la connaissance étant considérée comme une ressource rare à troquer plutôt qu'à partager.

Lorsque l'information passe du statut de ressource commune à celui de monnaie d'échange, on assiste à l'un des premiers et des plus insidieux signes avant-coureurs de cloisonnements dangereux. Cette manifestation commence généralement de manière subtile : un service devient protecteur de ses données, les managers créent des processus d'approbation informels pour le partage d'informations, ou les équipes développent un jargon spécialisé qui exclut efficacement les personnes extérieures.

Les conséquences vont bien au-delà de la simple inefficacité. Une étude de McKinsey révèle que les employés des organisations cloisonnées passent jusqu'à 201 jours par semaine à rechercher des informations internes ou à trouver des collègues susceptibles de les aider dans des tâches spécifiques. Cela représente une journée entière perdue chaque semaine sur un travail qui n'apporte aucune valeur ajoutée aux clients ou à l'entreprise.

Plus inquiétant encore est l'aveuglement stratégique qui résulte d'une mauvaise circulation de l'information. Un directeur d'analyse du commerce de détail l'a décrit ainsi : « Notre équipe merchandising disposait de données sur les préférences des clients qui montraient clairement un changement de catégorie de produits. Pendant ce temps, notre service des achats négociait une augmentation importante des stocks dans cette même catégorie. Ces informations existaient déjà dans notre entreprise pour éviter une erreur à un million de dollars, mais elles n'ont jamais franchi la frontière. »

Ce comportement de thésaurisation est particulièrement dangereux, car il se fait souvent passer pour de la diligence ou de l'expertise. Les équipes justifient leurs silos d'informations par des explications apparemment raisonnables : « Les données sont trop complexes pour être interprétées correctement par des non-spécialistes » ou « Nous devons tout vérifier avant de les partager à plus grande échelle. » Ces justifications créent un vernis de professionnalisme qui masque le dysfonctionnement sous-jacent.

Panneau d'avertissement #2 : Priorités concurrentes (ou conflictuelles) entre les équipes

L'équipe produit de l'éditeur de logiciels célébrait l'atteinte de son objectif trimestriel de lancement de trois nouvelles fonctionnalités en avance. Pendant ce temps, le service client était submergé par une augmentation de 40% des tickets d'assistance, conséquence directe de ces fonctionnalités déployées à la hâte. Aucune des deux équipes n'avait tort : le produit était évalué sur la rapidité de livraison des fonctionnalités, tandis que le support était évalué sur les délais de résolution des tickets et la satisfaction client.

Lorsque les services établissent leurs priorités de manière isolée, l'organisation se retrouve dans la situation absurde de payer un groupe pour créer des problèmes qu'un autre groupe est censé résoudre. Ce décalage gaspille des ressources et engendre du ressentiment entre des équipes qui se perçoivent mutuellement comme des obstacles plutôt que comme des alliés.

Un cadre intermédiaire d'une entreprise manufacturière a décrit la tension : « Notre équipe de production est incitée à maximiser la production et à minimiser le gaspillage de matériaux. De son côté, notre équipe d'assurance qualité est récompensée pour l'identification des défauts. Ces objectifs contradictoires ont créé une relation conflictuelle : la production considérait l'assurance qualité comme un service « piège » cherchant à la faire passer pour une mauvaise, tandis que l'assurance qualité voyait la production comme une entreprise cherchant constamment à rogner sur les coûts. »

Le conflit s'étend au-delà des opérations quotidiennes et s'étend à la planification stratégique. Dans les organisations cloisonnées, les services mettent souvent en œuvre des initiatives qui compromettent activement les objectifs des autres équipes. Le service marketing lance une promotion nécessitant un support client important la semaine même où l'équipe support avait planifié une maintenance système. L'équipe commerciale promet des personnalisations que l'équipe produit a explicitement dépriorisées. Chaque cas renforce encore les cloisonnements, les équipes se repliant sur elles-mêmes pour protéger leurs propres intérêts.

Ce signal d'alarme devient particulièrement visible lors des discussions sur l'allocation des ressources. Lorsque les réunions budgétaires ressemblent à des négociations diplomatiques entre nations hostiles plutôt qu'à des séances de planification collaborative, les cloisonnements se sont probablement calcifiés au point où de simples améliorations de la communication seraient utiles.

Panneau d'avertissement #3 : Systèmes dupliqués et travail redondant

Lors d'un audit informatique de routine, un établissement de santé a découvert que quatre services différents avaient acquis des solutions de gestion de projet distinctes, chacune coûtant entre 20 000 et 35 000 TP4T par an. Plus inquiétant encore, les équipes dupliquaient sans le savoir les recherches, créaient des documentations parallèles et résolvaient des problèmes identiques sans se rendre compte des efforts des autres.

Lorsque les organisations fonctionnent en silos, des cloisonnements invisibles empêchent les équipes de percevoir les défis similaires auxquels les autres sont confrontées. La réaction naturelle est de résoudre les problèmes de manière autonome, ce qui entraîne une prolifération de systèmes, de processus et de produits redondants. Cette duplication ne se limite pas à gaspiller des ressources : elle crée une dette technique, des risques de conformité et une fragmentation des données qui s'aggravent au fil du temps.

Un directeur technique d'un fabricant mondial a fait cette observation : « Nous avons découvert que trois équipes distinctes avaient développé des outils internes pour résoudre essentiellement le même problème, sans que chacune soit au courant du travail des autres. Ensemble, elles avaient consacré plus de 2 000 heures de développement, soit près d'une année de travail, à l'élaboration de solutions qui auraient pu être consolidées dans un outil unique, plus robuste, avec un support et une documentation améliorés. »

La duplication s'étend au-delà des systèmes techniques et touche aux fonctions clés de l'entreprise. Le marketing crée des profils clients, tandis que le produit développe des archétypes d'utilisateurs. La finance établit des prévisions de revenus, tandis que les ventes élaborent des projections de pipeline. Chaque équipe estime avoir besoin d'une approche personnalisée, mais le résultat est une information contradictoire qui compromet la prise de décision.

Cette redondance devient particulièrement dangereuse lorsqu'elle impacte l'expérience client. Songez à la frustration d'un client recevant des informations contradictoires de différents services, chacun agissant selon sa propre vision de la relation. Ou à l'inefficacité d'exiger des clients qu'ils fournissent les mêmes informations à plusieurs reprises, faute de circulation des données entre les systèmes.

Ce qui rend ce signal d’alarme particulièrement pernicieux, c’est que la duplication reste souvent cachée jusqu’à ce qu’une crise la fasse éclater au grand jour ou qu’un audit complet révèle l’ampleur du gaspillage.

Panneau d'avertissement #4 : L'émergence des « traducteurs » et des « bâtisseurs de ponts »

À première vue, le rôle d'Emily semblait précieux. En tant que « coordinatrice interfonctionnelle » dans une entreprise de logiciels, elle passait ses journées à faire la navette entre les équipes d'ingénierie, de produits et de réussite client, à traduire les priorités, à clarifier les demandes et à résoudre les conflits. Ses collègues louaient sa capacité à « parler plusieurs langues de service » et à « faire avancer les choses au-delà des frontières ». Ce que personne ne reconnaissait, c'est que le rôle d'Emily n'existait que grâce à des cloisonnements dysfonctionnels.

Lorsque les organisations créent des postes spécifiquement conçus pour surmonter les obstacles à la communication interne, elles ne font qu'appliquer un pansement sur un problème systémique. Ces rôles – appelés coordonnateurs, agents de liaison ou responsables de l'intégration – indiquent que l'organisation a accepté la division départementale comme inévitable au lieu de s'attaquer au dysfonctionnement sous-jacent.

Un cadre supérieur d'une société de services financiers a pris conscience de ce problème lors d'une évaluation des talents : « Nous discutions de la promotion d'une personne dont la principale valeur était décrite comme étant sa capacité à travailler avec des personnes difficiles au sein des opérations. » J'ai réalisé que nous élaborions des structures de rémunération axées sur la gestion de nos dysfonctionnements plutôt que sur leur résolution. »

L'émergence de ces rôles de traducteurs engendre plusieurs problèmes en cascade. Premièrement, elle ajoute des couches inutiles qui ralentissent la prise de décision et la circulation de l'information. Deuxièmement, elle normalise l'idée que les équipes ne peuvent pas communiquer directement et efficacement. Troisièmement, elle crée des points de défaillance uniques où les connaissances transversales essentielles résident chez les individus plutôt que dans les systèmes ou les pratiques partagées.

Plus inquiétant encore est le moment où ces rôles de passerelle deviennent des symboles de statut ou des positions de pouvoir. Lorsque la capacité à naviguer dans la complexité organisationnelle devient une compétence valorisée, elle crée des incitations perverses à maintenir, voire à accroître, cette complexité plutôt qu'à la simplifier. L'organisation récompense inconsciemment ceux qui savent naviguer dans le labyrinthe plutôt que ceux qui s'efforcent de l'éliminer.

Si votre organisation célèbre les « héros » qui surmontent les barrières internes pour accomplir leur travail, vous êtes témoin d’un signe avant-coureur de silos bien ancrés qui sont devenus si normalisés qu’ils font désormais partie de votre culture.

Panneau d'avertissement #5 : Le langage « nous contre eux » devient normalisé

Lors d'une analyse rétrospective d'un lancement de produit retardé, le responsable de l'ingénierie a qualifié une exigence critique de « demande marketing » plutôt que de « besoin de nos clients ». Ce subtil glissement de langage – présenter un autre service plutôt que le client comme la source d'une exigence – témoignait d'une dangereuse mentalité de cloisonnement.

Lorsque les équipes commencent à considérer les autres services comme des entités distinctes aux intérêts concurrents plutôt que comme des éléments d'une organisation unifiée, les cloisonnements affectent non seulement les processus, mais aussi la culture organisationnelle elle-même. Ce langage conflictuel révèle une croyance sous-jacente selon laquelle les différentes équipes ont des objectifs fondamentalement divergents plutôt que des objectifs organisationnels communs.

Soyez attentif aux expressions telles que « c'est leur responsabilité, pas la nôtre », « typique de ce service » ou « ils ne comprennent pas nos défis ». Ces marqueurs verbaux indiquent que les équipes se perçoivent comme des tribus distinctes plutôt que comme des éléments d'un tout cohérent. Plus inquiétant encore est le fait que la direction renforce inconsciemment cette division en utilisant un langage similaire ou en présentant la collaboration interservices comme exceptionnelle plutôt qu'attendue.

Un consultant en culture d'entreprise travaillant auprès d'entreprises du Fortune 500 a déclaré : « Je peux diagnostiquer la gravité des cloisonnements dès la première heure d'échange avec les membres de l'équipe. Lorsque les gens utilisent systématiquement le « nous » pour désigner uniquement leur service et le « ils » pour tous les autres employés de l'entreprise, cela révèle des divisions profondément ancrées dans la structure identitaire de l'organisation. »

Ce langage tribal crée un cadre cognitif où les problèmes transversaux deviennent la responsabilité de quelqu'un d'autre. Les réclamations des clients sont perçues comme des échecs d'un autre service plutôt que comme des lacunes organisationnelles. Les succès sont revendiqués par les équipes individuelles plutôt que célébrés collectivement.

Le plus dommageable est peut-être lorsque ce langage conflictuel s'étend à la façon dont les équipes abordent les clients. Dans les organisations fortement cloisonnées, les clients se fragmentent en fonction du service qui « maîtrise » la relation. Il en résulte une expérience décousue où les clients doivent naviguer entre des frontières organisationnelles qui devraient leur être invisibles.

Panneau d'avertissement #6 : L'innovation et la résolution de problèmes stagnent

Un constructeur automobile ne comprenait pas pourquoi ses initiatives d'innovation étaient systématiquement moins performantes que celles de concurrents plus agiles. Malgré le recrutement de talents de haut niveau et des investissements en R&D, ses nouvelles offres semblaient progressives plutôt que transformatrices. Le diagnostic est devenu clair lorsqu'il a cartographié son processus d'innovation : les idées étaient générées, évaluées et mises en œuvre entièrement au sein des services, avec un minimum de croisement des points de vue.

Lorsque les organisations fonctionner en silos, ils perdent l'accès à leur ressource d'innovation la plus précieuse : la diversité des idées. Une étude publiée dans la Harvard Business Review a révélé que les innovations de rupture sont plus susceptibles d'émerger d'équipes interfonctionnelles que de groupes spécialisés travaillant isolément. La raison est simple : les idées transformatrices émergent généralement à l'intersection de différents domaines, perspectives et domaines d'expertise.

Dans les organisations cloisonnées, les problèmes sont définis de manière étroite au sein des services, ce qui limite les solutions potentielles. Le marketing définit un défi d'engagement client comme un problème de communication, tandis que le produit le perçoit comme un problème de fonctionnalité, et le service client comme une limitation du processus d'assistance. Sans l'intégration de ces perspectives, les solutions restent unidimensionnelles et s'attaquent souvent aux symptômes plutôt qu'aux causes profondes.

Un directeur de l'innovation d'un établissement de santé a décrit ce modèle : « Nous avons constaté que nos projets les plus réussis provenaient systématiquement des rares cas où des équipes véritablement diversifiées collaboraient dès la définition du problème. Lorsque des représentants des milieux clinique, technique, administratif et de l'expérience patient ont collaboré dès le premier jour, nous avons résolu des problèmes qui persistaient depuis des années lorsqu'ils étaient abordés selon une approche monofonctionnelle. »

La stagnation devient auto-alimentée. collaboration interfonctionnelle Avec la diminution des ressources, les équipes développent des langages, des cadres et des approches de plus en plus spécialisés, ce qui complique la collaboration future. Les informations susceptibles de stimuler l'innovation restent bloquées dans les archives des services, inaccessibles à ceux qui pourraient les appliquer dans des contextes inédits.

Lorsque les équipes commencent à recycler de vieilles idées ou à n’apporter que des améliorations progressives tandis que les concurrents réalisent des avancées décisives, cela indique souvent que les silos restreignent la libre circulation des idées et des perspectives nécessaires à une innovation significative.

Panneau d'avertissement #7 : Les besoins des clients passent inaperçus entre les services

Un client de longue date d'une entreprise de logiciels B2B a décidé de ne pas renouveler son contrat après des années de frustration face à un problème apparemment simple : des réponses incohérentes entre les services. Lorsqu'il a contacté le support client, on lui a répondu qu'il s'agissait d'une limitation fonctionnelle que le service commercial aurait dû lui expliquer. Le service commercial a insisté sur le fait qu'il s'agissait d'un problème technique lié à l'équipe d'implémentation. L'équipe d'implémentation l'a renvoyé vers le support. Aucun service ne s'est senti responsable de l'expérience client globale, et le client a finalement abandonné.

Lorsque les silos organisationnels se sclérosent, les besoins clients transversaux sont souvent négligés, car aucune équipe ne se sent responsable de l'expérience de bout en bout. Cette fragmentation crée des failles où les exigences clients critiques peuvent disparaître complètement ou être déformées lorsqu'elles sont transposées au-delà des frontières des équipes.

Un responsable de l'expérience client a décrit le phénomène : « Nous avons réalisé des exercices de cartographie du parcours client et identifié des moments que nous avons appelés des "lacunes de responsabilité" – des points où le besoin client était clairement présent, mais se situait entre les limites de nos services. Chaque équipe partait du principe que quelqu'un d'autre gérait cette partie de l'expérience, et donc, en réalité, personne ne le faisait. »

Ce signal d'alarme est particulièrement visible dans les retours clients. Lorsque les clients signalent systématiquement devoir naviguer dans la structure organisationnelle ou répéter des informations à plusieurs reprises, cela indique que des cloisonnements internes sont devenus visibles à l'extérieur. De même, lorsque les retours contiennent des phrases telles que « vos services doivent se parler » ou « Je ne devrais pas avoir à vous expliquer cela à nouveau », l'organisation force ses clients à compenser sa fragmentation interne.

L'aspect le plus dangereux de ce signal d'alarme est son impact direct sur le chiffre d'affaires et la croissance. Une étude Salesforce révèle que 761 % des clients attendent des interactions cohérentes entre les services, et 541 % estiment que les entreprises ne partagent pas leurs informations entre eux. Face à ces lacunes récurrentes, les clients se tournent vers des concurrents offrant des expériences plus fluides.

Si les plaintes des clients portent souvent sur des problèmes de coordination plutôt que sur des problèmes de qualité des produits ou des services, les silos ont probablement atteint un stade critique où ils entraînent activement l'attrition des clients.

Décomposer les silos : comment les OKR créent un alignement interfonctionnel

Après avoir identifié les sept signes avant-coureurs de cloisonnements organisationnels dangereux, la question cruciale devient : comment démanteler ces murs invisibles avant qu'ils ne causent des dommages irréparables ? Pour de nombreuses organisations, la solution réside dans la mise en œuvre d'objectifs et de résultats clés (OKR), un cadre de définition d'objectifs spécialement conçu pour assurer l'harmonisation entre les fonctions tout en préservant l'autonomie des équipes.

Catherine Woods, directrice de l'exploitation d'une plateforme numérique de santé qui a réussi à éliminer les cloisonnements profondément ancrés, explique : « Nous avons essayé plusieurs approches pour décloisonner nos services : réorganisations, équipes transversales, et même réaménagement des bureaux. Rien n'a apporté de changement durable avant la mise en œuvre des OKR. Ils ont fondamentalement transformé notre façon de définir le succès, passant d'indicateurs spécifiques à chaque service à des résultats partagés nécessitant une collaboration. »

Examinons comment les OKR répondent spécifiquement à chacun des sept signes avant-coureurs :

Lutter contre la thésaurisation de l'information grâce à des objectifs transparents

Les OKR luttent contre la rétention d'informations en créant un cadre commun et visible qui rend les objectifs et les progrès transparents à travers l'organisation. Lorsque toutes les équipes peuvent voir comment leur travail est lié aux autres et aux objectifs de l'entreprise, l'information circule naturellement vers ceux qui en ont besoin.

James Chen, vice-président produit d'une entreprise SaaS, explique : « Avant les OKR, notre équipe de recherche conservait les informations clients à portée de main et les partageait uniquement avec les personnes concernées. Après la mise en œuvre des OKR, dont un résultat clé mesurait explicitement l'amélioration de la satisfaction client sur plusieurs points de contact, l'équipe de recherche a commencé à partager proactivement ces informations avec les équipes produit, marketing et support. La valeur de l'information est devenue plus importante par son utilisation que par sa rareté. »

Aligner les priorités entre les fonctions

Les OKR permettent de gérer les conflits de priorités en obligeant les équipes à relier leurs objectifs aux objectifs organisationnels plus larges. Lorsque les services élaborent des OKR ensemble, avec une visibilité sur les engagements de chacun, ils identifient et résolvent naturellement les conflits en amont.

« Nous avions des tensions classiques entre nos équipes commerciales et de livraison », se souvient Sarah Martinez, directrice des revenus d'un cabinet de services professionnels. « Les ventes étaient mesurées en fonction de l'acquisition de nouveaux clients, tandis que la livraison était évaluée en fonction de la rentabilité des projets. Après la mise en place d'OKR avec des objectifs communs de réussite et de fidélisation des clients, les deux équipes ont recalibré leurs approches. Les ventes ont commencé à qualifier les opportunités de manière plus rigoureuse, et la livraison s'est davantage impliquée dans le processus de prévente. Le transfert de responsabilités, auparavant conflictuel, est devenu collaboratif. »

Éliminer le travail en double grâce à la visibilité

Les OKR créent une visibilité qui aide les organisations à identifier et à éliminer les efforts redondants. Lorsque les équipes déclarent publiquement leurs travaux et leur lien avec les priorités organisationnelles, les initiatives redondantes deviennent immédiatement visibles.

Un directeur technique d'une organisation à but non lucratif internationale explique : « Six mois après le lancement de nos OKR, nous avons découvert que trois services développaient des capacités d'analyse de données distinctes. Le processus de revue des OKR a mis en évidence ce chevauchement, ce qui nous a permis de consolider nos ressources au sein d'une plateforme unique et plus robuste, mieux adaptée aux besoins de tous, tout en économisant près de 1400 000 TP4T par an. »

Remplacer « Traducteurs » par une collaboration directe

Plutôt que de s'appuyer sur des rôles spécialisés pour combler les divisions entre services, les OKR créent un langage et un cadre communs qui favorisent une collaboration directe. Les OKR interfonctionnels exigent des équipes qu'elles travaillent ensemble sur des résultats communs plutôt que de se contenter d'objectifs isolés.

« Nous avons supprimé quatre postes de “coordinateur” après notre première année d'application des OKR », explique un responsable des ressources humaines. « Ces rôles avaient évolué pour s'adapter à la complexité de notre organisation, mais grâce à des objectifs alignés, les équipes ont établi des relations de travail directes. Les anciens coordinateurs ont assumé des rôles plus stratégiques, et la communication s'est améliorée sans cette couche supplémentaire. »

Passer du « nous contre eux » au « nous » grâce à des objectifs partagés

Les OKR combattent directement les discours conflictuels en créant des objectifs communs qui transcendent les frontières départementales. Lorsque les équipes s'engagent sur des résultats communs, le cadre psychologique se déplace de l'identité départementale à la raison d'être de l'organisation.

Michael Torres, consultant en développement organisationnel ayant mis en œuvre les OKR dans plus de 30 entreprises, observe : « L’évolution du langage est l’un des premiers indicateurs de la réussite des OKR. Au fil des trimestres, j’entends beaucoup moins parler de “souhaits marketing” ou de “besoins techniques” et beaucoup plus de “nous cherchons à atteindre” ou de “besoins de nos clients”. Ce changement de langage reflète une transformation fondamentale dans la façon dont les individus conceptualisent leur travail et leurs collègues. »

Stimuler l'innovation grâce aux OKR interfonctionnels

Les OKR stimulent l'innovation en encourageant la réflexion transversale et la collaboration autour des résultats plutôt que des activités. En se concentrant sur les résultats plutôt que sur les méthodes, ils favorisent diverses approches de résolution de problèmes.

« Nos fonctionnalités de produits les plus innovantes proviennent de OKR interfonctionnels« », explique un responsable produit d'une entreprise fintech. « Lorsque nous nous sommes fixés comme objectif de réduire le temps d'intégration des clients de 50%, les équipes produit, opérationnelle, juridique et de réussite client ont toutes apporté des points de vue que nous n'aurions jamais envisagés avec notre précédente approche cloisonnée. La solution combinait des éléments techniques, de processus et de communication qu'aucun service n'aurait pu développer seul. »

Combler les lacunes de l'expérience client grâce à des objectifs de bout en bout

Les OKR s'attaquent à la fragmentation de l'expérience client en définissant des objectifs couvrant l'ensemble du parcours client plutôt que des points de contact isolés. Cette approche garantit qu'aucun besoin client ne passe inaperçu entre les différents services.

Lisa Watkins, directrice de l'expérience client dans une entreprise de vente au détail, explique : « Nous avons structuré nos OKR autour de parcours clients complets plutôt que par département. Au lieu d'avoir des objectifs marketing distincts pour l'acquisition et des objectifs support distincts pour les délais de résolution, nous avons créé des objectifs communs pour des segments de clientèle spécifiques tout au long de leur cycle de vie. Cette approche a immédiatement mis en évidence des lacunes dans notre expérience, invisibles lorsque chaque département optimisait ses propres indicateurs de manière isolée. »

Faire le premier pas : évaluer le risque de silo de votre organisation

Reconnaître les signes avant-coureurs de cloisonnements dangereux est la première étape essentielle vers une organisation plus harmonisée et collaborative. L'expérience des entreprises qui ont réussi à démanteler les cloisonnements grâce aux OKR démontre que même les divisions organisationnelles les plus ancrées peuvent être surmontées avec un cadre et un engagement appropriés.

Ryan Harper, PDG d'une entreprise technologique de taille moyenne, revient sur sa transformation : « Il y a deux ans, nous étions un cas d'école classique de silos dysfonctionnels. Différents services utilisaient des données différentes pour prendre des décisions, se rejetaient la responsabilité des échecs et accumulaient informations et ressources. La mise en œuvre des OKR n'a pas été simple : nous avons rencontré des résistances, dû remettre en question des années d'habitudes et commis de nombreuses erreurs au cours des premiers trimestres. Mais l'amélioration a été radicale. Nos cycles de développement produit sont 40% plus rapides, la satisfaction client a augmenté de 27% et les scores d'engagement des employés n'ont jamais été aussi élevés. »

Si vous avez identifié l'un des sept signes avant-coureurs dans votre organisation, il est temps d'agir dès maintenant, avant que les silos ne se sclérosent davantage et que les dommages ne deviennent plus difficiles à réparer. Comprendre votre situation actuelle est essentiel pour élaborer une réponse efficace.

Pour vous aider à évaluer la gravité des silos dans votre organisation et à identifier les domaines spécifiques à traiter via les OKR, nous avons développé une « liste de contrôle de détection des silos » complète qui examine les modèles de communication, le flux d'informations, l'alignement des objectifs et l'intégration de l'expérience client dans toute votre entreprise.

Cet outil de diagnostic gratuit, basé sur la recherche et les meilleures pratiques d'organisations ayant réussi à décloisonner leurs activités, offre un point de départ concret pour votre transformation. Il permet non seulement d'identifier les points problématiques, mais aussi de suggérer des interventions ciblées en fonction de votre situation spécifique.

Passer des silos à la synergie n'est pas toujours simple, mais les organisations qui opèrent cette transition constatent régulièrement une amélioration de l'innovation, un engagement accru des employés et, surtout, de meilleurs résultats pour leurs clients. La question n'est pas de savoir si vous pouvez vous permettre de vous attaquer aux silos, mais plutôt de ne pas le faire.

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