7 señales de alerta de que sus equipos operan en silos peligrosos (y cómo superarlos antes de que sea demasiado tarde)

La falta de comunicación de $3.2 millones

El equipo directivo de la empresa tecnológica se quedó atónito en la mesa de conferencias. Su importante lanzamiento de producto, que representaba 18 meses de trabajo y $3,2 millones en costes de desarrollo, acababa de fracasar estrepitosamente. Marketing había creado campañas que destacaban características que ingeniería había descartado meses atrás. Éxito del cliente había capacitado a sus equipos en flujos de trabajo que ya no existían. Ventas había hecho promesas que el producto simplemente no podía cumplir.

Nadie había saboteado deliberadamente el lanzamiento. No había un único villano. El culpable era mucho más insidioso: silos organizativos que se habían consolidado gradualmente hasta que los departamentos funcionaron como feudos separados con sus propias prioridades, canales de información y métricas de éxito.

“Pensábamos que nos comunicábamos”, confesó Sarah, directora de marketing. “Teníamos reuniones periódicas sobre el estado del proyecto. Usábamos software de gestión de proyectos. Pero, por alguna razón, la información crucial nunca trascendía los límites de los departamentos. Era como si todos estuviéramos desarrollando productos diferentes mientras creíamos estar alineados”.

Esta situación se repite a diario en organizaciones de todos los tamaños y sectores. Un estudio de Gallup sugiere que el 841% de los ejecutivos identifica los silos como una barrera importante para el crecimiento y la innovación. Aún más alarmante es el estudio del Project Management Institute, que reveló que las empresas pierden un promedio de 11.000 libras esterlinas por empleado al año debido a la disminución de la productividad y la duplicación de trabajo, directamente atribuible a las operaciones aisladas.

El verdadero peligro de los silos reside en su sigilo. A diferencia de los problemas organizacionales más visibles, los silos se desarrollan gradualmente, a menudo bajo la superficie de operaciones aparentemente funcionales. Para cuando sus efectos se hacen innegables (incumplimiento de plazos, duplicación de esfuerzos, quejas de clientes o rotación de personal), el daño ya es considerable.

Este artículo examina las siete señales de advertencia más peligrosas que indican que sus equipos están... operando en silos, que a menudo se ocultan a simple vista hasta que desencadenan resultados empresariales catastróficos. Más importante aún, exploraremos cómo la metodología de Objetivos y Resultados Clave (OKR) aborda específicamente cada señal de alerta, ofreciendo un enfoque estructurado para derribar estas barreras antes de que socaven el éxito de su organización.

Señal de advertencia #1: La información se convierte en moneda en lugar de recurso común

John, gerente de proyectos en una empresa mediana de servicios financieros, notó algo inquietante durante las reuniones interdisciplinarias. Los miembros del equipo retenían información crítica hasta momentos estratégicamente ventajosos, a menudo usando frases como: «Bueno, de hecho, mi equipo descubrió el mes pasado que…». La retención de información se había convertido en una estrategia de poder, y el conocimiento se consideraba un recurso escaso que se intercambiaba en lugar de compartir.

Cuando la información deja de ser un recurso común para convertirse en moneda de cambio, se observa una de las primeras y más insidiosas señales de alerta de silos peligrosos. Esta manifestación suele comenzar de forma sutil: un departamento se vuelve protector de sus datos, los gerentes crean procesos informales de aprobación para el intercambio de información o los equipos desarrollan una jerga especializada que excluye eficazmente a los forasteros.

Las consecuencias van mucho más allá de la mera ineficiencia. Un estudio de McKinsey revela que los empleados en organizaciones aisladas dedican hasta 20% de su semana a buscar información interna o a encontrar compañeros que puedan ayudarles con tareas específicas. Esto se traduce en un día completo a la semana desperdiciado en trabajo que no aporta ningún valor ni a los clientes ni a la empresa.

Aún más preocupante es la ceguera estratégica que resulta cuando la información no fluye libremente. Un director de análisis minorista lo describió así: «Nuestro equipo de comercialización contaba con datos de preferencias de los clientes que mostraban claramente un cambio en una categoría de producto. Mientras tanto, nuestro departamento de compras negociaba una importante expansión de inventario en esa misma categoría. La información existía en nuestra empresa para evitar un error millonario, pero nunca trascendió la división departamental».

Este comportamiento de acaparamiento es particularmente peligroso porque a menudo se disfraza de diligencia o experiencia. Los equipos justifican sus silos de información con explicaciones aparentemente razonables: «Los datos son demasiado complejos para que los no especialistas los interpreten correctamente» o «Necesitamos verificar todo antes de compartirlos con mayor profundidad». Estas justificaciones crean una apariencia de profesionalismo que enmascara la disfunción subyacente.

Señal de advertencia #2: Prioridades en competencia (o en conflicto) entre equipos

El equipo de producto de la empresa de software celebró haber alcanzado su objetivo trimestral de lanzar tres nuevas funciones antes de lo previsto. Mientras tanto, el departamento de atención al cliente se veía abrumado por un aumento de 40% en las solicitudes de soporte, resultado directo de la rápida implementación de estas funciones. Ninguno de los dos equipos se equivocó en su enfoque: el producto se medía por la velocidad de entrega de las funciones, mientras que el soporte se evaluaba por los tiempos de resolución de las solicitudes y la satisfacción del cliente.

Cuando los departamentos establecen prioridades de forma aislada, la organización se encuentra en la absurda situación de pagar a un grupo para que cree problemas que otro grupo debe resolver. Esta falta de alineación consume recursos y genera resentimiento entre equipos que se ven mutuamente como obstáculos en lugar de aliados.

Un gerente de nivel medio de una empresa manufacturera describió la tensión: «Nuestro equipo de producción tiene incentivos para maximizar la producción y minimizar el desperdicio de material. Mientras tanto, nuestro equipo de control de calidad recibe recompensas por identificar defectos. Estos objetivos contrapuestos crearon una relación de confrontación: producción veía a control de calidad como el departamento que intentaba engañarlos, mientras que control de calidad veía a producción como el que constantemente intentaba recortar gastos».

El conflicto trasciende las operaciones diarias y se extiende a la planificación estratégica. En organizaciones aisladas, los departamentos suelen implementar iniciativas que socavan activamente los objetivos de otros equipos. El departamento de marketing lanza una promoción que requiere un gran soporte de atención al cliente durante la misma semana en que el equipo de soporte tenía previsto el mantenimiento del sistema. El equipo de ventas promete personalizaciones que el equipo de producto ha despriorizado explícitamente. Cada caso consolida aún más los silos, ya que los equipos se repliegan para proteger sus propios intereses.

Esta señal de alerta se hace especialmente visible durante las discusiones sobre la asignación de recursos. Cuando las reuniones presupuestarias se asemejan a negociaciones diplomáticas entre naciones hostiles en lugar de sesiones de planificación colaborativa, es probable que los compartimentos estancos se hayan calcificado hasta el punto en que unas simples mejoras en la comunicación serían útiles.

Señal de advertencia #3: Sistemas duplicados y trabajo redundante

Durante una auditoría rutinaria de TI, una organización sanitaria descubrió que cuatro departamentos habían adquirido soluciones de gestión de proyectos independientes, cada una con un coste anual de entre $20.000 y $35.000. Aún más preocupante, los equipos, sin saberlo, duplicaban la investigación, creaban documentación paralela y resolvían problemas idénticos sin ser conscientes de los esfuerzos de los demás.

Cuando las organizaciones operan en silos, las barreras invisibles impiden que los equipos detecten desafíos similares a los que enfrentan otros. La respuesta natural es resolver los problemas de forma independiente, lo que genera una proliferación de sistemas, procesos y productos de trabajo redundantes. Esta duplicación no solo desperdicia recursos, sino que genera deuda técnica, riesgos de cumplimiento normativo y una fragmentación de datos que se agrava con el tiempo.

Un director de tecnología de un fabricante global compartió esta observación: «Descubrimos que tres equipos distintos habían desarrollado herramientas internas para resolver básicamente el mismo problema, sin que ninguno de ellos estuviera al tanto del trabajo de los demás. En conjunto, habían dedicado más de 2000 horas de desarrollo (casi un año completo de trabajo) a crear soluciones que podrían haberse consolidado en una única herramienta más robusta, con mejor soporte y documentación».

La duplicación se extiende más allá de los sistemas técnicos y abarca las funciones empresariales esenciales. Marketing crea perfiles de clientes, mientras que el departamento de producto desarrolla arquetipos de usuario. Finanzas elabora pronósticos de ingresos, mientras que Ventas elabora proyecciones de cartera. Cada equipo cree que necesita un enfoque personalizado, pero el resultado es información contradictoria que dificulta la toma de decisiones.

Esta redundancia se vuelve particularmente peligrosa cuando afecta la experiencia del cliente. Considere la frustración de un cliente que recibe información contradictoria de diferentes departamentos, cada uno con su propia perspectiva aislada de la relación. O la ineficiencia de exigir a los clientes que proporcionen la misma información repetidamente porque los datos no fluyen entre sistemas.

Lo que hace que esta señal de advertencia sea especialmente perniciosa es que la duplicación a menudo permanece oculta hasta que una crisis la obliga a salir a la luz o una auditoría exhaustiva revela la magnitud del desperdicio.

Señal de advertencia #4: El surgimiento de “traductores” y “constructores de puentes”

A primera vista, el puesto de Emily parecía valioso. Como coordinadora interfuncional en una empresa de software, se pasaba el día yendo y viniendo entre los equipos de ingeniería, producto y éxito del cliente, traduciendo prioridades, aclarando solicitudes y resolviendo conflictos. Sus compañeros elogiaban su capacidad para hablar varios idiomas departamentales y lograr resultados sin importar las fronteras. Lo que nadie reconocía era que el puesto de Emily solo existía gracias a silos disfuncionales.

Cuando las organizaciones crean puestos diseñados específicamente para superar las barreras de comunicación interna, están poniendo una curita a un problema sistémico. Estos roles —llamados coordinadores, enlaces o gerentes de integración— indican que la organización ha aceptado la división departamental como inevitable en lugar de abordar la disfunción subyacente.

Un alto ejecutivo de una empresa de servicios financieros se dio cuenta de este problema durante una evaluación de talento: «Estábamos hablando de ascender a alguien cuyo principal valor se describía como 'poder trabajar con personas imposibles en operaciones'. Me di cuenta de que estábamos construyendo estructuras de compensación para gestionar nuestra disfunción en lugar de solucionarla».

La aparición de estos roles de traductor genera varios problemas en cascada. En primer lugar, añade capas innecesarias que ralentizan la toma de decisiones y el flujo de información. En segundo lugar, normaliza la idea de que los equipos no pueden comunicarse de forma directa y eficaz. En tercer lugar, crea puntos únicos de fallo donde el conocimiento interfuncional crítico reside en las personas, en lugar de en sistemas o prácticas compartidas.

Aún más preocupante es cuando estos roles que construyen puentes se convierten en símbolos de estatus o posiciones de poder. Cuando la capacidad de navegar por la complejidad organizacional se convierte en una habilidad valorada, se crean incentivos perversos para mantener o incluso aumentar dicha complejidad en lugar de simplificarla. La organización, inconscientemente, recompensa a quienes pueden navegar por el laberinto en lugar de a quienes trabajan para eliminarlo.

Si su organización celebra a los “héroes” que superan las barreras internas para realizar el trabajo, está presenciando una señal de advertencia de silos arraigados que se han normalizado tanto que ahora son parte de su cultura.

Señal de advertencia #5: El lenguaje de “nosotros contra ellos” se normaliza

Durante una revisión posterior a un lanzamiento de producto retrasado, el responsable de ingeniería se refirió a un requisito crítico como algo que «exige marketing» en lugar de «lo que necesitan nuestros clientes». Ese sutil cambio de lenguaje —enmarcar a otro departamento en lugar del cliente como la fuente de un requisito— evidenciaba una peligrosa mentalidad compartimentada.

Cuando los equipos empiezan a referirse a otros departamentos como entidades separadas con intereses contrapuestos, en lugar de como partes de una organización unificada, los silos han infectado no solo los procesos, sino también la propia cultura organizacional. Este lenguaje divisivo revela la creencia subyacente de que los diferentes equipos tienen objetivos fundamentalmente divergentes, en lugar de objetivos organizacionales compartidos.

Preste atención a frases como "esa es su responsabilidad, no la nuestra", "es típico de ese departamento" o "no comprenden nuestros desafíos". Estos indicadores verbales indican que los equipos se consideran tribus distintas en lugar de partes de un todo cohesionado. Es aún más alarmante cuando el liderazgo refuerza inconscientemente esta división al usar un lenguaje similar o al presentar la colaboración interdepartamental como algo excepcional en lugar de algo esperado.

Un consultor cultural que trabaja con empresas de la lista Fortune 500 señaló: «Puedo diagnosticar la gravedad de los silos en la primera hora de conversaciones con los miembros del equipo. Cuando las personas usan constantemente "nosotros" para referirse solo a su departamento y "ellos" para todos los demás en la empresa, esto indica divisiones profundamente arraigadas que se han convertido en parte de la estructura de identidad de la organización».

Este lenguaje tribal crea un marco cognitivo donde los problemas interfuncionales pasan a ser responsabilidad de otro. Las quejas de los clientes se presentan como fallos de otro departamento, en lugar de deficiencias organizativas. Los éxitos son reivindicados por equipos individuales, en lugar de celebrarse colectivamente.

Quizás lo más perjudicial sea cuando este lenguaje divisivo se extiende a la forma en que los equipos tratan con los clientes. En organizaciones muy fragmentadas, los clientes se fragmentan según el departamento que "posee" la relación. El resultado es una experiencia inconexa donde los clientes deben sortear límites organizacionales que deberían ser invisibles para ellos.

Señal de advertencia #6: La innovación y la resolución de problemas se estancan

Un fabricante de automóviles no entendía por qué sus iniciativas de innovación obtenían constantemente resultados inferiores a los de competidores más ágiles. A pesar de contratar a los mejores talentos e invertir en I+D, sus nuevas ofertas parecían graduales en lugar de transformadoras. El diagnóstico se hizo evidente al mapear su proceso de innovación: las ideas se generaban, evaluaban e implementaban completamente dentro de los límites departamentales, con mínima polinización cruzada de perspectivas.

Cuando las organizaciones operar en silos, pierden el acceso a su recurso de innovación más valioso: el pensamiento diverso. Una investigación publicada en Harvard Business Review reveló que las innovaciones revolucionarias tienen más probabilidades de surgir de equipos multifuncionales que de grupos especializados que trabajan de forma aislada. La razón es simple: las ideas transformadoras suelen surgir en la intersección de diferentes dominios, perspectivas y áreas de especialización.

En organizaciones aisladas, los problemas se definen de forma limitada dentro de los contextos departamentales, lo que limita las posibles soluciones. Marketing define un desafío de interacción con el cliente como un problema de mensajería, mientras que el departamento de producto lo considera un problema de funcionalidad y el servicio al cliente lo define como una limitación del proceso de soporte. Sin la integración de estas perspectivas, las soluciones permanecen unidimensionales y a menudo abordan los síntomas en lugar de las causas raíz.

Un director de innovación de una organización sanitaria describió el patrón: «Observamos que nuestros proyectos más exitosos surgían constantemente de las raras ocasiones en que contábamos con equipos verdaderamente diversos trabajando juntos desde la fase de definición del problema. Cuando representantes de ámbitos clínicos, técnicos, administrativos y de experiencia con el paciente colaboraron desde el primer día, resolvimos problemas que habían persistido durante años al abordarlos desde perspectivas unifuncionales».

El estancamiento se retroalimenta a sí mismo. colaboración multifuncional A medida que disminuye la productividad, los equipos desarrollan lenguajes, marcos y enfoques cada vez más especializados que dificultan la colaboración futura. La información que podría impulsar la innovación permanece atrapada en los repositorios departamentales, inaccesible para quienes podrían aplicarla en contextos novedosos.

Cuando los equipos comienzan a reciclar viejas ideas o a realizar sólo mejoras incrementales mientras los competidores hacen avances revolucionarios, a menudo esto indica que los silos están restringiendo el libre flujo de ideas y perspectivas necesarias para una innovación significativa.

Señal de advertencia #7: Las necesidades de los clientes se pierden entre los departamentos

Un cliente de larga data de una empresa de software B2B decidió no renovar su contrato tras años de frustración por un problema aparentemente simple: respuestas inconsistentes entre departamentos. Al contactar con atención al cliente, le dijeron que el problema era una limitación de funciones que el equipo de ventas debería haber explicado. El equipo de ventas insistió en que se trataba de un problema técnico del equipo de implementación. El equipo de implementación lo remitió de nuevo a soporte. Ningún departamento se sintió responsable de la experiencia integral del cliente y, finalmente, el cliente desistió.

Cuando los silos organizacionales se calcifican, las necesidades de los clientes que trascienden los límites departamentales suelen quedar desatendidas porque ningún equipo se siente responsable de la experiencia integral. Esta fragmentación crea brechas donde los requisitos críticos del cliente pueden desaparecer por completo o distorsionarse al trasladarse entre los equipos.

Un ejecutivo de experiencia del cliente describió el fenómeno: «Realizamos ejercicios de mapeo del recorrido del cliente y descubrimos momentos que llamamos 'brechas de responsabilidad': puntos donde la necesidad del cliente existía claramente, pero se encontraba fuera de los límites de nuestro departamento. Cada equipo asumió que alguien más se encargaba de esa parte de la experiencia, por lo que, en realidad, nadie lo hacía».

Esta señal de alerta se hace especialmente visible en los comentarios de los clientes. Cuando los clientes informan constantemente que tienen que navegar por la estructura organizativa o repetir información en todos los puntos de contacto, indica que los silos internos se han hecho visibles externamente. De igual manera, cuando los comentarios contienen frases como «sus departamentos necesitan comunicarse entre sí» o «No debería tener que volver a explicar esto», la organización está obligando a los clientes a compensar su fragmentación interna.

El aspecto más peligroso de esta señal de alerta es que afecta directamente los ingresos y el crecimiento. Un estudio de Salesforce reveló que el 761% de los clientes espera interacciones consistentes entre departamentos, y el 541% cree que las empresas no comparten su información entre ellos. Cuando los clientes se encuentran repetidamente con estas brechas, empiezan a buscar competidores que ofrezcan experiencias más fluidas.

Si las quejas de los clientes con frecuencia se centran en problemas de coordinación en lugar de problemas de calidad del producto o servicio, es probable que los silos hayan progresado a una etapa crítica en la que están impulsando activamente la pérdida de clientes.

Rompiendo silos: cómo los OKR crean una alineación interfuncional

Tras identificar las siete señales de alerta de silos organizacionales peligrosos, la pregunta crucial es: ¿cómo derribar estos muros invisibles antes de que causen daños irreparables? Para muchas organizaciones, la respuesta reside en implementar Objetivos y Resultados Clave (OKR), un marco de definición de metas diseñado específicamente para crear alineación entre funciones y, al mismo tiempo, mantener la autonomía de los equipos.

Catherine Woods, directora de operaciones de una plataforma digital de atención médica que eliminó con éxito los silos arraigados, explica: «Probamos varios enfoques para derribar las barreras departamentales: reorganizaciones, equipos multifuncionales e incluso rediseños de oficinas físicas. Nada generó un cambio duradero hasta que implementamos los OKR. Estos transformaron radicalmente nuestra definición de éxito, pasando de métricas específicas departamentales a resultados compartidos que requerían colaboración».

Examinemos cómo los OKR abordan específicamente cada una de las siete señales de advertencia:

Contrarrestar el acaparamiento de información con objetivos transparentes

Los OKR combaten el acaparamiento de información creando un marco común y visible que visibiliza los objetivos y el progreso en toda la organización. Cuando todos los equipos pueden ver cómo su trabajo se conecta con el de los demás y con los objetivos de toda la empresa, la información fluye de forma natural hacia quienes la necesitan.

James Chen, vicepresidente de producto de una empresa SaaS, comenta: «Antes de los OKR, nuestro equipo de investigación mantenía la información de los clientes en un lugar seguro y la compartía según fuera necesario. Tras implementar los OKR, donde un resultado clave medía explícitamente la mejora de la satisfacción del cliente en múltiples puntos de contacto, el equipo de investigación comenzó a compartir información de forma proactiva con los departamentos de producto, marketing y soporte. La información se volvió valiosa por su uso, en lugar de por su escasez».

Alineación de prioridades entre funciones

Los OKR abordan prioridades conflictivas al exigir a los equipos que vinculen sus objetivos con objetivos organizacionales más amplios. Cuando los departamentos desarrollan OKR en conjunto, con visibilidad de los compromisos de cada uno, identifican y resuelven conflictos de forma natural y temprana.

“Teníamos una tensión clásica entre nuestros equipos de ventas y entrega”, recuerda Sarah Martinez, directora de ingresos de una firma de servicios profesionales. “Las ventas se medían por la adquisición de nuevos clientes, mientras que la entrega se evaluaba por la rentabilidad del proyecto. Tras implementar OKRs con objetivos compartidos en torno al éxito y la retención de clientes, ambos equipos recalibraron sus enfoques. Ventas comenzó a evaluar las oportunidades con mayor rigor, y la entrega se involucró más en el proceso de preventa. La transferencia, antes polémica, se convirtió en una colaboración”.

Eliminación del trabajo duplicado mediante la visibilidad

Los OKRs generan visibilidad que ayuda a las organizaciones a identificar y eliminar esfuerzos redundantes. Cuando los equipos declaran públicamente en qué están trabajando y cómo se conecta con las prioridades de la organización, las iniciativas duplicadas se hacen evidentes de inmediato.

Un director de tecnología de una organización sin fines de lucro global explica: «Seis meses después de implementar OKR, descubrimos que tres departamentos estaban desarrollando capacidades de análisis de datos independientes. El proceso de revisión de OKR hizo visible esta superposición, lo que nos permitió consolidar recursos en una plataforma única y más robusta que satisfizo mejor las necesidades de todos, a la vez que ahorramos casi 100.000 dólares anuales».

Sustitución de “traductores” por colaboración directa

En lugar de depender de roles especializados para superar las brechas departamentales, los OKR crean un lenguaje y un marco comunes que facilitan la colaboración directa. Los OKR interfuncionales requieren que los equipos trabajen juntos para alcanzar resultados compartidos, en lugar de traducirlos entre objetivos aislados.

“Eliminamos cuatro puestos de 'coordinador' después de nuestro primer año con OKRs”, señala un ejecutivo de recursos humanos. “Estos roles habían evolucionado para gestionar nuestra complejidad, pero con objetivos alineados, los equipos establecieron relaciones de trabajo directas. Los antiguos coordinadores asumieron roles más estratégicos, y la comunicación mejoró sin necesidad de añadir un nivel adicional”.

Pasando del “nosotros contra ellos” al “nosotros” mediante objetivos compartidos

Los OKR combaten directamente el lenguaje divisivo al crear objetivos compartidos que trascienden las fronteras departamentales. Cuando los equipos se comprometen con resultados comunes, el marco psicológico cambia de la identidad departamental al propósito organizacional.

Michael Torres, consultor de desarrollo organizacional que ha implementado OKRs en más de 30 empresas, observa: «El cambio de lenguaje es uno de los primeros indicadores del éxito de los OKRs. Trimestralmente, escucho menos 'necesidades de marketing' o 'necesidades de ingeniería' y mucho más 'que intentamos lograr' o 'necesidades de nuestros clientes'. Este cambio lingüístico refleja un cambio fundamental en la forma en que las personas conceptualizan su trabajo y a sus colegas».

Estimular la innovación mediante OKRs multifuncionales

Los OKR impulsan la innovación al fomentar el pensamiento interdisciplinario y la colaboración en torno a resultados, en lugar de actividades. Al centrarse en los resultados en lugar de en los métodos, crean espacio para diversos enfoques para la resolución de problemas.

“Nuestras características de producto más innovadoras provienen de OKRs multifuncionales", comparte un ejecutivo de producto de una empresa fintech. "Cuando nos fijamos el objetivo de reducir el tiempo de incorporación de clientes en 50%, los equipos de producto, operaciones, legal y éxito del cliente aportaron perspectivas que nunca habríamos considerado con nuestro enfoque compartimentado anterior. La solución combinó elementos técnicos, de proceso y de comunicación que ningún departamento podría haber desarrollado de forma independiente".

Cerrar las brechas en la experiencia del cliente con objetivos integrales

Los OKR abordan la fragmentación de la experiencia del cliente mediante la creación de objetivos que abarcan todo el recorrido del cliente, en lugar de puntos de contacto aislados. Este enfoque garantiza que ninguna necesidad del cliente quede desatendida entre departamentos.

Lisa Watkins, directora de Experiencia del Cliente en una organización minorista, explica: «Estructuramos los OKR en torno a recorridos completos del cliente, en lugar de a funciones departamentales. En lugar de que marketing tuviera objetivos de adquisición y soporte con objetivos separados para los tiempos de resolución, creamos objetivos compartidos para segmentos específicos de clientes a lo largo de todo su ciclo de vida. Este enfoque identificó de inmediato las deficiencias en nuestra experiencia que habían sido invisibles cuando cada departamento optimizaba sus propias métricas de forma aislada».

Dar el primer paso: evaluar el riesgo de silos de su organización

Reconocer las señales de alerta de silos peligrosos es el primer paso fundamental para crear una organización más coordinada y colaborativa. Las experiencias de empresas que han desmantelado con éxito silos mediante OKRs demuestran que incluso las divisiones organizacionales más arraigadas pueden superarse con el marco y el compromiso adecuados.

Ryan Harper, director ejecutivo de una empresa tecnológica mediana, reflexiona sobre su transformación: «Hace dos años, éramos un caso típico de silos disfuncionales. Los distintos departamentos utilizaban datos distintos para tomar decisiones, se culpaban mutuamente de los fallos y acaparaban información y recursos. Implementar los OKR no fue fácil: nos topamos con resistencia, tuvimos que desaprender años de hábitos y cometimos muchos errores en los primeros trimestres. Pero la mejora ha sido transformadora. Nuestros ciclos de desarrollo de productos son 40% más rápidos, la satisfacción del cliente ha aumentado 27% y las puntuaciones de compromiso de los empleados nunca han sido tan altas».

Si ha reconocido alguna de las siete señales de alerta en su organización, es el momento de actuar ahora, antes de que los silos se agraven aún más y los daños se vuelvan más difíciles de reparar. Comprender su situación actual es esencial para desarrollar una respuesta eficaz.

Para ayudarlo a evaluar la gravedad de los silos en su organización e identificar áreas específicas a abordar a través de OKR, hemos desarrollado una "Lista de verificación de detección de silos" integral que examina los patrones de comunicación, el flujo de información, la alineación de objetivos y la integración de la experiencia del cliente en toda su empresa.

Esta herramienta de diagnóstico gratuita, basada en investigaciones y buenas prácticas de organizaciones que han logrado superar los silos, ofrece un punto de partida concreto para su transformación. No solo ayuda a identificar áreas problemáticas, sino que también sugiere intervenciones específicas según su situación específica.

La transición de los silos a la sinergia no siempre es fácil, pero las organizaciones que logran esta transición reportan constantemente una mayor innovación, mayor compromiso de los empleados y, lo más importante, mejores resultados para sus clientes. La pregunta no es si se puede permitir abordar los silos, sino si se puede permitir no hacerlo.

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