7 สัญญาณเตือนว่าทีมของคุณกำลังปฏิบัติงานในไซโลอันตราย (และวิธีทำลายไซโลเหล่านี้ก่อนที่จะสายเกินไป)

การสื่อสารที่ผิดพลาด $3.2 ล้าน

ทีมผู้บริหารของบริษัทเทคโนโลยีต่างนั่งตะลึงกันที่โต๊ะประชุม การเปิดตัวผลิตภัณฑ์หลักซึ่งใช้เวลาดำเนินการ 18 เดือนและมีค่าใช้จ่ายในการพัฒนา $3.2 ล้านดอลลาร์สหรัฐเพิ่งจะล้มเหลวอย่างยับเยิน ฝ่ายการตลาดได้สร้างแคมเปญที่เน้นย้ำถึงคุณสมบัติที่ฝ่ายวิศวกรรมได้ยกเลิกไปเมื่อหลายเดือนก่อน ฝ่ายบริการลูกค้าได้ฝึกฝนทีมงานของตนเกี่ยวกับเวิร์กโฟลว์ที่ไม่มีอยู่อีกต่อไป ฝ่ายขายได้ให้คำมั่นสัญญาที่ผลิตภัณฑ์ไม่สามารถทำให้เป็นจริงได้

ไม่มีใครจงใจทำลายการเปิดตัว ไม่มีผู้ร้ายเพียงคนเดียว ผู้ร้ายนั้นร้ายกาจกว่านั้นมาก: องค์กรแยกส่วนกันที่ค่อยๆ แข็งแกร่งขึ้นเรื่อยๆ จนกระทั่งแผนกต่างๆ ดำเนินการเป็นเขตศักดินาแยกจากกันโดยมีลำดับความสำคัญ ช่องทางข้อมูล และมาตรวัดความสำเร็จเป็นของตัวเอง

“เราคิดว่าเรากำลังสื่อสารกันอยู่” ซาราห์ ซีเอ็มโอสารภาพ “เรามีการประชุมสถานะเป็นประจำ เราใช้ซอฟต์แวร์จัดการโครงการ แต่ไม่ว่าอย่างไร ข้อมูลสำคัญก็ไม่เคยถูกส่งข้ามขอบเขตของแผนกได้ เหมือนกับว่าเราทุกคนกำลังสร้างผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันในขณะที่คิดว่าเราสอดคล้องกัน”

สถานการณ์นี้เกิดขึ้นทุกวันในองค์กรทุกขนาดและทุกภาคส่วน การวิจัยของ Gallup แสดงให้เห็นว่าผู้บริหาร 84% ระบุว่าการทำงานแบบแยกส่วนเป็นอุปสรรคสำคัญต่อการเติบโตและนวัตกรรม ที่น่าตกใจยิ่งกว่านั้นคือ การศึกษาวิจัยของ Project Management Institute พบว่าบริษัทต่างๆ สูญเสียพนักงานเฉลี่ย 11,000 คนต่อปีเนื่องจากประสิทธิภาพการทำงานลดลงและงานซ้ำซ้อนซึ่งเกิดจากการทำงานแบบแยกส่วนโดยตรง

อันตรายที่แท้จริงของการทำงานแบบไซโลอยู่ที่การแอบซ่อนตัว ไม่เหมือนกับปัญหาองค์กรที่มองเห็นได้ชัดเจน การทำงานแบบไซโลจะค่อยๆ พัฒนาขึ้น โดยมักจะเกิดขึ้นใต้พื้นผิวของการทำงานที่ดูเหมือนจะทำงานได้ เมื่อถึงเวลาที่ผลกระทบต่างๆ กลายเป็นเรื่องที่ไม่อาจปฏิเสธได้ เช่น การทำงานเลยกำหนดเวลา การทำงานซ้ำซ้อน การร้องเรียนของลูกค้า หรือการลาออกของพนักงาน ความเสียหายดังกล่าวก็ร้ายแรงแล้ว

บทความนี้จะตรวจสอบสัญญาณเตือนอันตรายที่สุด 7 ประการที่ทีมของคุณกำลัง การดำเนินงานในไซโลมักจะซ่อนตัวอยู่ในที่ที่ทุกคนมองเห็นได้จนกระทั่งก่อให้เกิดผลลัพธ์ทางธุรกิจที่เลวร้าย ที่สำคัญกว่านั้น เราจะมาสำรวจว่าวิธีการกำหนดเป้าหมายและผลลัพธ์หลัก (OKR) จัดการกับสัญญาณเตือนแต่ละแบบโดยเฉพาะอย่างไร โดยให้แนวทางที่มีโครงสร้างในการทำลายอุปสรรคเหล่านี้ก่อนที่อุปสรรคเหล่านี้จะทำลายความสำเร็จขององค์กรของคุณ

ป้ายเตือน #1: ข้อมูลกลายมาเป็นเงินตราแทนที่จะเป็นทรัพยากรส่วนกลาง

จอห์น ผู้จัดการโครงการของบริษัทให้บริการทางการเงินขนาดกลาง สังเกตเห็นบางสิ่งที่น่ากังวลในระหว่างการประชุมข้ามสายงาน สมาชิกในทีมจะกักเก็บข้อมูลสำคัญเอาไว้จนกว่าจะถึงเวลาที่เหมาะสม โดยมักจะใช้คำพูดเช่น "ที่จริงแล้ว ทีมของฉันเพิ่งค้นพบเมื่อเดือนที่แล้วว่า..." การกักเก็บข้อมูลไว้ได้กลายเป็นการใช้อำนาจ โดยที่ความรู้ถูกมองว่าเป็นทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดและต้องแลกเปลี่ยนกันแทนที่จะแบ่งปันกัน

เมื่อข้อมูลเปลี่ยนจากทรัพยากรทั่วไปเป็นรูปแบบของสกุลเงิน คุณกำลังพบเห็นสัญญาณเตือนที่ร้ายแรงที่สุดและร้ายแรงที่สุดเกี่ยวกับไซโลอันตราย การแสดงออกนี้มักจะเริ่มต้นอย่างแนบเนียน เช่น แผนกเริ่มปกป้องข้อมูลของตน ผู้จัดการสร้างกระบวนการอนุมัติที่ไม่เป็นทางการสำหรับการแบ่งปันข้อมูล หรือทีมงานพัฒนาศัพท์เฉพาะทางที่แยกบุคคลภายนอกออกไปอย่างมีประสิทธิภาพ

ผลที่ตามมามีมากกว่าแค่การทำงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ การวิจัยของ McKinsey เผยให้เห็นว่าพนักงานในองค์กรที่แยกส่วนกันใช้เวลามากถึง 20% ต่อสัปดาห์ในการค้นหาข้อมูลภายในหรือหาเพื่อนร่วมงานที่สามารถช่วยทำงานเฉพาะได้ ซึ่งเท่ากับว่าแต่ละสัปดาห์จะต้องเสียเงินไปหนึ่งวันเต็มกับงานที่ไม่มีคุณค่าต่อลูกค้าหรือธุรกิจ

สิ่งที่น่ากังวลยิ่งกว่าคือความตาบอดทางกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นเมื่อข้อมูลไม่ไหลอย่างอิสระ ผู้อำนวยการฝ่ายวิเคราะห์การขายปลีกอธิบายเรื่องนี้ว่า “ทีมการขายของเรามีข้อมูลความต้องการของลูกค้าที่แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่ามีการเปลี่ยนแปลงจากหมวดหมู่ผลิตภัณฑ์ ในขณะเดียวกัน แผนกจัดซื้อของเรากำลังเจรจาเรื่องการขยายสินค้าคงคลังครั้งใหญ่ในหมวดหมู่เดียวกัน ข้อมูลดังกล่าวมีอยู่ในบริษัทของเราเพื่อป้องกันความผิดพลาดมูลค่าล้านเหรียญ แต่ไม่เคยข้ามเส้นแบ่งระหว่างแผนก”

พฤติกรรมการสะสมข้อมูลถือเป็นอันตรายอย่างยิ่ง เนื่องจากมักแอบอ้างว่าเป็นความขยันหมั่นเพียรหรือความเชี่ยวชาญ ทีมงานมักจะหาเหตุผลมาสนับสนุนข้อมูลที่เก็บไว้โดยให้เหตุผลอย่างสมเหตุสมผล เช่น "ข้อมูลมีความซับซ้อนเกินกว่าที่ผู้ที่ไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญจะตีความได้อย่างถูกต้อง" หรือ "เราต้องตรวจสอบทุกอย่างก่อนจะแบ่งปันข้อมูลในวงกว้าง" เหตุผลเหล่านี้สร้างภาพลักษณ์ของความเป็นมืออาชีพที่ปกปิดข้อบกพร่องที่อยู่เบื้องหลัง

สัญญาณเตือน #2: ลำดับความสำคัญที่แข่งขันกัน (หรือขัดแย้งกัน) ระหว่างทีม

ทีมผลิตภัณฑ์ของบริษัทซอฟต์แวร์ฉลองความสำเร็จในการบรรลุเป้าหมายประจำไตรมาสในการเปิดตัวฟีเจอร์ใหม่สามรายการก่อนกำหนด ในขณะเดียวกัน แผนกสนับสนุนลูกค้าก็ประสบปัญหาตั๋วสนับสนุนเพิ่มขึ้น 40% ซึ่งเป็นผลมาจากฟีเจอร์ที่ปรับใช้แบบเร่งรีบโดยตรง ทั้งสองทีมไม่ได้มุ่งเน้นที่จุดเน้นของตนเอง ผลิตภัณฑ์ได้รับการวัดจากความเร็วในการส่งมอบฟีเจอร์ ในขณะที่การสนับสนุนได้รับการประเมินจากเวลาในการแก้ไขปัญหาและความพึงพอใจของลูกค้า

เมื่อแผนกต่างๆ กำหนดลำดับความสำคัญอย่างแยกส่วน องค์กรจะพบว่าตนเองอยู่ในสถานการณ์ที่ไร้เหตุผลในการจ้างกลุ่มหนึ่งให้สร้างปัญหาที่กลุ่มอื่นต้องจ้างให้มาแก้ไข ความไม่สอดคล้องกันนี้ทำให้สิ้นเปลืองทรัพยากรไปพร้อมๆ กับการปลูกฝังความขุ่นเคืองระหว่างทีมที่มองว่าอีกฝ่ายเป็นอุปสรรคมากกว่าพันธมิตร

ผู้จัดการระดับกลางของบริษัทการผลิตแห่งหนึ่งได้อธิบายถึงความตึงเครียดที่เกิดขึ้นว่า “ทีมการผลิตของเราได้รับแรงจูงใจให้เพิ่มผลผลิตให้สูงสุดและลดของเสียจากวัสดุให้เหลือน้อยที่สุด ในขณะเดียวกัน ทีมรับรองคุณภาพของเราก็ได้รับผลตอบแทนจากการระบุข้อบกพร่อง เป้าหมายที่ขัดแย้งกันเหล่านี้ก่อให้เกิดความสัมพันธ์ที่เป็นปฏิปักษ์กัน โดยฝ่ายผลิตมองว่า QA เป็นฝ่ายที่พยายามทำให้พวกเขาดูแย่ ในขณะที่ QA มองว่าฝ่ายผลิตพยายามตัดมุมอยู่ตลอดเวลา”

ความขัดแย้งขยายออกไปเกินขอบเขตของการปฏิบัติงานประจำวันไปจนถึงการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ในองค์กรที่แยกส่วนกัน แผนกต่างๆ มักจะดำเนินการริเริ่มที่บ่อนทำลายวัตถุประสงค์ของทีมอื่นๆ อย่างจริงจัง แผนกการตลาดเปิดตัวโปรโมชั่นที่ต้องได้รับการสนับสนุนการบริการลูกค้าอย่างหนักในสัปดาห์เดียวกับที่ทีมสนับสนุนได้วางแผนการบำรุงรักษาระบบ ทีมขายสัญญาว่าจะปรับแต่งตามที่ทีมผลิตภัณฑ์ได้ให้ความสำคัญน้อยลงอย่างชัดเจน ในแต่ละกรณี ยิ่งทำให้การแยกส่วนยิ่งฝังแน่นมากขึ้น เนื่องจากทีมต่างๆ ถอยห่างเพื่อปกป้องผลประโยชน์ของตนเอง

สัญญาณเตือนนี้จะมองเห็นได้ชัดเจนเป็นพิเศษระหว่างการหารือเรื่องการจัดสรรทรัพยากร เมื่อการประชุมงบประมาณมีลักษณะเหมือนการเจรจาทางการทูตระหว่างประเทศที่เป็นศัตรูมากกว่าการประชุมวางแผนร่วมกัน ไซโลอาจกลายเป็นหินปูนจนเกินจุดที่การปรับปรุงการสื่อสารแบบง่ายๆ จะช่วยได้

ป้ายเตือน #3: ระบบซ้ำซ้อนและงานซ้ำซ้อน

ระหว่างการตรวจสอบไอทีตามปกติ องค์กรด้านการดูแลสุขภาพแห่งหนึ่งได้ค้นพบว่าแผนกต่างๆ สี่แผนกได้ซื้อโซลูชันการจัดการโครงการแยกกัน โดยแต่ละแผนกมีราคาอยู่ระหว่าง $20,000 ถึง $35,000 ต่อปี สิ่งที่น่ากังวลยิ่งกว่าคือ ทีมงานทำการวิจัยซ้ำซ้อนโดยไม่รู้ตัว สร้างเอกสารประกอบคู่ขนาน และแก้ไขปัญหาที่เหมือนกันโดยไม่รู้ว่าอีกฝ่ายกำลังพยายามแก้ไขปัญหาอยู่

เมื่อองค์กรดำเนินการแบบแยกส่วน กำแพงที่มองไม่เห็นจะป้องกันไม่ให้ทีมงานมองเห็นความท้าทายที่คล้ายคลึงกันที่คนอื่นเผชิญอยู่ การตอบสนองตามธรรมชาติคือการแก้ไขปัญหาด้วยตนเอง ซึ่งนำไปสู่การเพิ่มจำนวนระบบ กระบวนการ และผลิตภัณฑ์งานซ้ำซ้อน การซ้ำซ้อนนี้ไม่เพียงแต่ทำให้ทรัพยากรสูญเปล่าเท่านั้น แต่ยังสร้างหนี้ทางเทคนิค ความเสี่ยงด้านการปฏิบัติตามข้อกำหนด และข้อมูลแตกกระจายซึ่งทวีคูณขึ้นตามกาลเวลา

ผู้อำนวยการฝ่ายเทคโนโลยีของบริษัทผู้ผลิตระดับโลกรายหนึ่งได้แบ่งปันข้อสังเกตนี้ว่า “เราค้นพบว่าทีมงานสามทีมที่แยกจากกันได้สร้างเครื่องมือภายในเพื่อแก้ปัญหาที่แทบจะเหมือนกัน โดยแต่ละทีมไม่ทราบถึงงานของอีกทีมหนึ่ง โดยรวมแล้ว พวกเขาใช้เวลาในการพัฒนาไปกว่า 2,000 ชั่วโมง ซึ่งนับเป็นเวลาเกือบหนึ่งปีเต็ม ในการสร้างโซลูชันที่สามารถรวมเข้าด้วยกันเป็นเครื่องมือเดียวที่แข็งแกร่งกว่าพร้อมการสนับสนุนและเอกสารประกอบที่ดีกว่า”

การทำซ้ำขยายออกไปเกินขอบเขตของระบบเทคนิคไปสู่ฟังก์ชันหลักของธุรกิจ การตลาดสร้างบุคลิกของลูกค้า ในขณะที่ผลิตภัณฑ์พัฒนาต้นแบบของผู้ใช้ ฝ่ายการเงินสร้างการคาดการณ์รายได้ ในขณะที่ฝ่ายขายสร้างการคาดการณ์กระบวนการ แต่ละทีมเชื่อว่าจำเป็นต้องใช้แนวทางที่ปรับแต่งได้ แต่ผลลัพธ์คือข้อมูลที่ขัดแย้งกันซึ่งบั่นทอนการตัดสินใจ

ความซ้ำซ้อนนี้กลายเป็นอันตรายอย่างยิ่งเมื่อส่งผลกระทบต่อประสบการณ์ของลูกค้า ลองนึกถึงความหงุดหงิดของลูกค้าที่ได้รับข้อมูลที่ขัดแย้งกันจากแผนกต่างๆ โดยแต่ละแผนกดำเนินการจากมุมมองที่แยกจากกันของความสัมพันธ์ หรือความไม่มีประสิทธิภาพในการบังคับให้ลูกค้าให้ข้อมูลเดียวกันซ้ำแล้วซ้ำเล่าเนื่องจากข้อมูลไม่ไหลระหว่างระบบ

สิ่งที่ทำให้สัญญาณเตือนนี้เป็นอันตรายอย่างยิ่งก็คือ การทำซ้ำมักจะถูกซ่อนไว้จนกว่าจะเกิดวิกฤตการณ์บังคับให้เปิดเผย หรือการตรวจสอบอย่างครอบคลุมเผยให้เห็นขอบเขตของความสูญเปล่า

ป้ายเตือน #4: การเกิดขึ้นของ “นักแปล” และ “นักสร้างสะพาน”

เมื่อมองเผินๆ บทบาทของเอมิลี่ดูมีค่ามาก ในฐานะ “ผู้ประสานงานข้ามสายงาน” ในบริษัทซอฟต์แวร์ เธอใช้เวลาหลายวันไปกับการโยกย้ายระหว่างทีมวิศวกรรม ผลิตภัณฑ์ และความสำเร็จของลูกค้า แปลลำดับความสำคัญ ชี้แจงคำขอ และแก้ไขข้อขัดแย้ง เพื่อนร่วมงานของเธอชื่นชมความสามารถของเธอในการ “พูดภาษาของแผนกต่างๆ ได้หลายภาษา” และ “ทำให้ทุกอย่างสำเร็จลุล่วงไปได้โดยไม่มีข้อจำกัด” สิ่งที่ไม่มีใครยอมรับก็คือ บทบาทของเอมิลี่มีอยู่เพราะการทำงานแบบแยกส่วนที่ไม่มีประสิทธิภาพ

เมื่อองค์กรต่างๆ พบว่าตนเองต้องสร้างตำแหน่งที่ออกแบบมาโดยเฉพาะเพื่อเอาชนะอุปสรรคด้านการสื่อสารภายใน พวกเขากำลังใช้มาตรการแก้ไขชั่วคราวเพื่อแก้ไขปัญหาเชิงระบบ ตำแหน่งเหล่านี้ซึ่งเรียกแตกต่างกันไปตามแต่ละแผนก เรียกว่า ผู้ประสานงาน เจ้าหน้าที่ประสานงาน หรือผู้จัดการฝ่ายบูรณาการ แสดงให้เห็นว่าองค์กรยอมรับการแบ่งแผนกอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ แทนที่จะแก้ไขปัญหาพื้นฐาน

ผู้บริหารระดับสูงของบริษัทให้บริการทางการเงินแห่งหนึ่งตระหนักถึงปัญหานี้ระหว่างการประเมินความสามารถ โดยกล่าวว่า “เรากำลังพูดคุยกันถึงการเลื่อนตำแหน่งบุคคลที่มีคุณค่าหลักคือ ‘ความสามารถในการทำงานร่วมกับบุคคลที่มีความสามารถสูงในฝ่ายปฏิบัติการ’ ซึ่งทำให้ฉันคิดได้ว่าเรากำลังสร้างโครงสร้างการจ่ายค่าตอบแทนโดยคำนึงถึงปัญหาที่เกิดขึ้นแทนที่จะแก้ไขปัญหา”

การเกิดขึ้นของบทบาทนักแปลเหล่านี้ก่อให้เกิดปัญหามากมายที่ตามมา ประการแรก มันเพิ่มชั้นที่ไม่จำเป็นซึ่งทำให้การตัดสินใจและการไหลของข้อมูลช้าลง ประการที่สอง มันทำให้แนวคิดที่ว่าทีมงานไม่สามารถสื่อสารกันได้โดยตรงและมีประสิทธิภาพกลายเป็นเรื่องปกติ ประการที่สาม มันสร้างจุดล้มเหลวเพียงจุดเดียวที่ความรู้ข้ามฟังก์ชันที่สำคัญอยู่ที่ตัวบุคคลมากกว่าในระบบหรือแนวทางปฏิบัติร่วมกัน

ที่น่ากังวลยิ่งกว่าคือเมื่อบทบาทการสร้างสะพานเหล่านี้กลายเป็นสัญลักษณ์สถานะหรือตำแหน่งที่มีอำนาจ เมื่อความสามารถในการนำทางความซับซ้อนขององค์กรกลายเป็นทักษะที่มีค่า ทักษะเหล่านี้จะสร้างแรงจูงใจที่ผิดเพี้ยนเพื่อรักษาหรือเพิ่มความซับซ้อนนั้นแทนที่จะทำให้มันง่ายขึ้น องค์กรจะให้รางวัลโดยไม่รู้ตัวแก่ผู้ที่สามารถนำทางเขาวงกตได้ แทนที่จะเป็นผู้ที่พยายามขจัดมันออกไป

หากองค์กรของคุณยกย่องสรรเสริญ "ฮีโร่" ที่เอาชนะอุปสรรคภายในเพื่อทำงานให้สำเร็จ นั่นแสดงว่าคุณกำลังพบเห็นสัญญาณเตือนของการทำงานแบบแยกส่วนที่กลายเป็นเรื่องปกติจนกลายเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมของคุณไปแล้ว

สัญญาณเตือน #5: ภาษา “เราเทียบกับพวกเขา” กลายเป็นเรื่องปกติ

ในระหว่างการตรวจสอบภายหลังการชันสูตรพลิกศพของสินค้าที่วางจำหน่ายล่าช้า หัวหน้าฝ่ายวิศวกรรมอ้างถึงความต้องการที่สำคัญว่าเป็นสิ่งที่ "การตลาดต้องการ" มากกว่าที่จะเป็นสิ่งที่ "ลูกค้าของเราต้องการ" การเปลี่ยนแปลงทางภาษาที่ละเอียดอ่อนนี้—การกำหนดให้แผนกอื่นเป็นแหล่งที่มาของความต้องการแทนที่จะเป็นลูกค้า—แสดงให้เห็นถึงแนวคิดแบบแยกส่วนที่เป็นอันตราย

เมื่อทีมต่างๆ เริ่มเรียกแผนกอื่นๆ ว่าเป็นหน่วยงานแยกจากกันที่มีผลประโยชน์ขัดแย้งกันแทนที่จะเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรที่เป็นหนึ่งเดียวกัน การแยกส่วนได้แพร่กระจายไปไม่เพียงแต่กระบวนการเท่านั้น แต่ยังแพร่กระจายไปยังวัฒนธรรมขององค์กรด้วย ภาษาที่แบ่งแยกนี้เผยให้เห็นความเชื่อพื้นฐานที่ว่าทีมต่างๆ มีเป้าหมายที่แตกต่างกันโดยพื้นฐาน แทนที่จะมีวัตถุประสงค์ร่วมกันในองค์กร

ลองฟังวลีเช่น “นั่นเป็นความรับผิดชอบของพวกเขา ไม่ใช่ของเรา” “เป็นเรื่องปกติของแผนกนั้น” หรือ “พวกเขาไม่เข้าใจความท้าทายของเรา” เครื่องหมายคำพูดเหล่านี้บ่งชี้ว่าทีมมองตัวเองเป็นกลุ่มที่แตกต่างไปจากเดิม แทนที่จะเป็นส่วนหนึ่งขององค์รวมที่เชื่อมโยงกัน สิ่งที่น่าตกใจยิ่งกว่าคือเมื่อผู้นำเสริมสร้างความแตกแยกนี้โดยไม่รู้ตัวโดยใช้ภาษาที่คล้ายคลึงกันหรือโดยการกำหนดกรอบความร่วมมือระหว่างแผนกให้เป็นสิ่งที่พิเศษมากกว่าที่คาดหวัง

ที่ปรึกษาทางวัฒนธรรมที่ทำงานกับบริษัทในกลุ่ม Fortune 500 กล่าวว่า “ฉันสามารถวินิจฉัยความรุนแรงของการแยกส่วนได้ภายในหนึ่งชั่วโมงแรกของการสนทนากับสมาชิกในทีม เมื่อพนักงานใช้คำว่า 'เรา' เพื่ออ้างถึงแผนกของตนเองเท่านั้น และใช้คำว่า 'พวกเขา' แทนคนอื่นๆ ในบริษัทอย่างสม่ำเสมอ นั่นแสดงถึงการแบ่งแยกที่หยั่งรากลึก ซึ่งกลายมาเป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้างตัวตนขององค์กร”

ภาษาชนเผ่าสร้างกรอบความคิดที่ปัญหาด้านการทำงานข้ามสายงานกลายเป็นความรับผิดชอบของคนอื่น การร้องเรียนของลูกค้าถูกมองว่าเป็นความล้มเหลวของแผนกอื่นแทนที่จะเป็นข้อบกพร่องขององค์กร ความสำเร็จได้รับการอ้างสิทธิ์โดยทีมแต่ละทีมแทนที่จะเฉลิมฉลองร่วมกัน

สิ่งที่สร้างความเสียหายมากที่สุดคือเมื่อภาษาที่แบ่งแยกนี้ขยายไปถึงวิธีที่ทีมงานพูดคุยเกี่ยวกับลูกค้า ในองค์กรที่มีการแยกส่วนกันอย่างรุนแรง ลูกค้าจะแตกแขนงออกไปตามแผนกที่ "เป็นเจ้าของ" ความสัมพันธ์ ผลลัพธ์คือประสบการณ์ที่ไม่ต่อเนื่องซึ่งลูกค้าจะต้องเดินไปตามขอบเขตขององค์กรที่ควรจะมองไม่เห็น

สัญญาณเตือน #6: นวัตกรรมและการแก้ปัญหาหยุดชะงัก

ผู้ผลิตยานยนต์ไม่สามารถเข้าใจได้ว่าเหตุใดความคิดริเริ่มด้านนวัตกรรมของตนจึงมีประสิทธิภาพต่ำกว่าคู่แข่งที่มีความคล่องตัวมากกว่าอย่างสม่ำเสมอ แม้จะจ้างบุคลากรที่มีความสามารถสูงและลงทุนในงานวิจัยและพัฒนา แต่ผลิตภัณฑ์ใหม่ของพวกเขากลับดูเหมือนเป็นการเพิ่มขึ้นทีละน้อยมากกว่าการเปลี่ยนแปลง การวินิจฉัยชัดเจนขึ้นเมื่อพวกเขากำหนดกระบวนการสร้างสรรค์นวัตกรรมของตนเอง โดยแนวคิดต่างๆ ถูกสร้างขึ้น ประเมิน และนำไปใช้ภายในขอบเขตของแผนกเท่านั้น โดยมีการผสมผสานมุมมองต่างๆ กันเพียงเล็กน้อย

เมื่อองค์กร ดำเนินการในไซโลพวกเขาสูญเสียการเข้าถึงทรัพยากรนวัตกรรมที่มีค่าที่สุดของพวกเขา นั่นคือ การคิดที่หลากหลาย การวิจัยที่ตีพิมพ์ใน Harvard Business Review พบว่านวัตกรรมที่ก้าวล้ำมีแนวโน้มที่จะเกิดขึ้นจากทีมข้ามสายงานมากกว่าจากกลุ่มเฉพาะที่ทำงานแยกกัน เหตุผลนั้นง่ายมาก นั่นคือ แนวคิดเชิงปฏิรูปมักจะเกิดขึ้นจากจุดตัดของโดเมน มุมมอง และสาขาความเชี่ยวชาญที่แตกต่างกัน

ในองค์กรที่แยกส่วน ปัญหาต่างๆ ถูกกำหนดอย่างแคบๆ ในบริบทของแผนก ซึ่งจำกัดแนวทางแก้ไขที่เป็นไปได้ ฝ่ายการตลาดกำหนดความท้าทายในการมีส่วนร่วมของลูกค้าว่าเป็นปัญหาด้านข้อความ ในขณะที่ฝ่ายผลิตภัณฑ์มองว่าเป็นปัญหาด้านคุณลักษณะ และฝ่ายบริการลูกค้าจะกำหนดกรอบให้เป็นข้อจำกัดของกระบวนการสนับสนุน หากไม่มีการบูรณาการมุมมองเหล่านี้ แนวทางแก้ไขจะยังคงเป็นแบบมิติเดียว และมักจะแก้ไขที่อาการมากกว่าสาเหตุที่แท้จริง

ผู้อำนวยการฝ่ายนวัตกรรมขององค์กรด้านการดูแลสุขภาพได้อธิบายถึงรูปแบบดังกล่าวว่า “เราสังเกตเห็นว่าโครงการที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดของเรามักเกิดขึ้นจากกรณีที่หายากซึ่งเรามีทีมงานที่มีความหลากหลายอย่างแท้จริงทำงานร่วมกันตั้งแต่ขั้นตอนการกำหนดปัญหา เมื่อตัวแทนจากฝ่ายคลินิก ฝ่ายเทคนิค ฝ่ายบริหาร และฝ่ายประสบการณ์ของผู้ป่วยร่วมมือกันตั้งแต่วันแรก เราก็สามารถแก้ไขปัญหาที่คงอยู่มาหลายปีได้เมื่อพิจารณาจากมุมมองของฟังก์ชันเดียว”

ความซบเซาจะทวีความรุนแรงขึ้นเอง การทำงานร่วมกันข้ามสายงาน เมื่อลดลง ทีมงานจะพัฒนาภาษา กรอบงาน และแนวทางเฉพาะทางมากขึ้น ซึ่งทำให้การทำงานร่วมกันในอนาคตยากขึ้น ข้อมูลที่อาจจุดประกายนวัตกรรมยังคงติดอยู่ในคลังข้อมูลของแผนก ซึ่งไม่สามารถเข้าถึงได้สำหรับผู้ที่อาจนำไปใช้ในบริบทใหม่

เมื่อทีมงานเริ่มนำแนวคิดเก่าๆ กลับมาใช้ใหม่ หรือทำการปรับปรุงเพียงเล็กน้อยเท่านั้น ในขณะที่คู่แข่งของเราประสบความสำเร็จอย่างก้าวกระโดด มักเป็นสัญญาณว่าการทำงานแบบไซโลกำลังจำกัดการไหลเวียนอย่างอิสระของแนวคิดและมุมมองที่จำเป็นสำหรับนวัตกรรมที่สำคัญ

ป้ายเตือน #7: ความต้องการของลูกค้าตกหล่นระหว่างแผนก

ลูกค้ารายหนึ่งของบริษัทซอฟต์แวร์ B2B ตัดสินใจไม่ต่อสัญญาหลังจากที่ผิดหวังกับปัญหาที่ดูเหมือนจะไม่ซับซ้อนมานานหลายปี นั่นคือ คำตอบที่ไม่สอดคล้องกันในแผนกต่างๆ เมื่อติดต่อฝ่ายสนับสนุนลูกค้า พวกเขาได้รับแจ้งว่าปัญหาเกิดจากข้อจำกัดของฟีเจอร์ที่ฝ่ายขายควรจะอธิบายให้ชัดเจน ฝ่ายขายยืนกรานว่าเป็นปัญหาทางเทคนิคของทีมงานฝ่ายนำไปปฏิบัติ ฝ่ายนำไปปฏิบัติจึงส่งพวกเขากลับไปหาฝ่ายสนับสนุน ไม่มีแผนกใดรู้สึกว่าตนต้องรับผิดชอบต่อประสบการณ์โดยรวมของลูกค้า และในที่สุด ลูกค้าก็ยอมแพ้

เมื่อองค์กรเกิดการแบ่งแยกแบบแยกส่วน ความต้องการของลูกค้าก็มักจะถูกละเลย เนื่องจากไม่มีทีมใดทีมหนึ่งรู้สึกว่าต้องรับผิดชอบต่อประสบการณ์แบบครบวงจร การแยกส่วนนี้ทำให้เกิดช่องว่างที่ข้อกำหนดสำคัญของลูกค้าอาจหายไปหมดหรือบิดเบือนไปเมื่อข้อกำหนดเหล่านี้ถูกแปลข้ามขอบเขตของทีม

ผู้บริหารด้านประสบการณ์ของลูกค้าได้อธิบายปรากฏการณ์นี้ว่า “เราได้ทำการฝึกวางแผนการเดินทางและค้นพบช่วงเวลาที่เรียกว่า 'ช่องว่างของความรับผิดชอบ' ซึ่งเป็นจุดที่ความต้องการของลูกค้ามีอยู่ชัดเจน แต่ตกอยู่ภายใต้ขอบเขตของแผนกของเรา แต่ละทีมถือว่ามีคนอื่นที่ดูแลส่วนประสบการณ์นั้น ดังนั้น จึงไม่มีใครรับผิดชอบเลย”

สัญญาณเตือนนี้จะมองเห็นได้ชัดเจนเป็นพิเศษในคำติชมของลูกค้า เมื่อลูกค้ารายงานอย่างสม่ำเสมอว่าต้องนำทางโครงสร้างองค์กรหรือทำซ้ำข้อมูลในจุดติดต่อต่างๆ แสดงว่าไซโลภายในองค์กรนั้นมองเห็นได้ชัดเจนจากภายนอก ในทำนองเดียวกัน เมื่อคำติชมมีวลีเช่น "แผนกของคุณต้องพูดคุยกัน" หรือ "ฉันไม่ควรต้องอธิบายเรื่องนี้อีก" องค์กรกำลังบังคับให้ลูกค้าชดเชยความแตกแยกภายในองค์กร

ด้านที่อันตรายที่สุดของสัญญาณเตือนนี้คือมันส่งผลกระทบโดยตรงต่อรายได้และการเติบโต การวิจัยจาก Salesforce พบว่าลูกค้า 76% คาดหวังการโต้ตอบที่สม่ำเสมอระหว่างแผนกต่างๆ และ 54% เชื่อว่าบริษัทต่างๆ ไม่แบ่งปันข้อมูลของตนระหว่างแผนกต่างๆ เมื่อลูกค้าพบช่องโหว่เหล่านี้ซ้ำแล้วซ้ำเล่า พวกเขาก็เริ่มมองหาคู่แข่งที่มอบประสบการณ์ที่ราบรื่นกว่า

หากข้อร้องเรียนของลูกค้ามักมุ่งเน้นไปที่ปัญหาการประสานงานมากกว่าปัญหาคุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือบริการ ไซโลอาจดำเนินไปจนถึงขั้นวิกฤตที่เป็นปัจจัยกระตุ้นให้ลูกค้าลาออก

การทำลายไซโล: OKR สร้างการจัดแนวข้ามฟังก์ชันได้อย่างไร

หลังจากระบุสัญญาณเตือน 7 ประการของไซโลอันตรายในองค์กรแล้ว คำถามสำคัญก็คือ เราจะทลายกำแพงที่มองไม่เห็นเหล่านี้ก่อนที่มันจะก่อให้เกิดความเสียหายที่ไม่สามารถแก้ไขได้ได้อย่างไร สำหรับองค์กรจำนวนมาก คำตอบอยู่ที่การนำเป้าหมายและผลลัพธ์หลัก (OKR) มาใช้ ซึ่งเป็นกรอบการกำหนดเป้าหมายที่ออกแบบมาโดยเฉพาะเพื่อสร้างความสอดคล้องกันระหว่างฟังก์ชันต่างๆ ในขณะที่รักษาความเป็นอิสระภายในทีม

Catherine Woods ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการของแพลตฟอร์มการดูแลสุขภาพดิจิทัลที่ประสบความสำเร็จในการขจัดความซ้ำซากจำเจที่ฝังรากลึกได้อธิบายว่า “เราลองใช้วิธีการต่างๆ มากมายเพื่อทำลายอุปสรรคในแผนกต่างๆ เช่น การปรับโครงสร้างใหม่ ทีมงานข้ามสายงาน แม้แต่การออกแบบสำนักงานใหม่ ไม่มีอะไรสร้างการเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืนได้จนกว่าเราจะนำ OKR มาใช้ สิ่งเหล่านี้เปลี่ยนวิธีการกำหนดความสำเร็จจากตัวชี้วัดเฉพาะแผนกไปเป็นผลลัพธ์ร่วมกันที่ต้องอาศัยความร่วมมือ”

มาตรวจสอบว่า OKR จัดการกับสัญญาณเตือนทั้ง 7 ประการโดยเฉพาะอย่างไร:

การต่อต้านการกักตุนข้อมูลด้วยวัตถุประสงค์ที่โปร่งใส

OKR ต่อสู้กับการกักตุนข้อมูลโดยการสร้างกรอบงานที่มองเห็นได้ร่วมกันซึ่งทำให้วัตถุประสงค์และความคืบหน้าโปร่งใสทั่วทั้งองค์กร เมื่อทีมทั้งหมดเห็นว่างานของตนเชื่อมโยงกับผู้อื่นและเป้าหมายทั่วทั้งบริษัทอย่างไร ข้อมูลจะไหลไปยังผู้ที่ต้องการโดยธรรมชาติ

เจมส์ เฉิน รองประธานฝ่ายผลิตภัณฑ์ของบริษัท SaaS เปิดเผยว่า “ก่อนที่จะมี OKR ทีมวิจัยของเราจะเก็บข้อมูลของลูกค้าไว้เป็นความลับและแบ่งปันข้อมูลเหล่านี้ตามความจำเป็น หลังจากนำ OKR มาใช้ ซึ่งผลลัพธ์หลักจะวัดความพึงพอใจของลูกค้าที่เพิ่มขึ้นอย่างชัดเจนในจุดติดต่อต่างๆ การวิจัยจึงเริ่มแบ่งปันข้อมูลเชิงรุกกับผลิตภัณฑ์ การตลาด และฝ่ายสนับสนุน ข้อมูลดังกล่าวจึงกลายเป็นสิ่งที่มีค่าสำหรับการใช้งานแทนที่จะหายาก”

การจัดลำดับความสำคัญระหว่างฟังก์ชันต่างๆ

OKR จะช่วยจัดการกับลำดับความสำคัญที่ขัดแย้งกันโดยกำหนดให้ทีมต่างๆ เชื่อมโยงวัตถุประสงค์ของตนกับเป้าหมายขององค์กรที่กว้างขึ้น เมื่อแผนกต่างๆ ร่วมกันพัฒนา OKR โดยมองเห็นความมุ่งมั่นของกันและกัน พวกเขาจะระบุและแก้ไขข้อขัดแย้งได้ตั้งแต่เนิ่นๆ

“เราเคยเจอกับความตึงเครียดแบบคลาสสิกระหว่างทีมขายและทีมส่งมอบสินค้า” Sarah Martinez ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายรายได้ของบริษัทผู้ให้บริการมืออาชีพเล่า “ยอดขายวัดจากการหาลูกค้ารายใหม่ ในขณะที่การส่งมอบสินค้าประเมินจากผลกำไรของโครงการ หลังจากนำ OKR ที่มีวัตถุประสงค์ร่วมกันเกี่ยวกับความสำเร็จและการรักษาลูกค้ามาใช้ ทั้งสองทีมก็ปรับเทียบแนวทางของตนใหม่ ฝ่ายขายเริ่มพิจารณาโอกาสต่างๆ อย่างเข้มงวดยิ่งขึ้น และการส่งมอบสินค้าก็เข้ามาเกี่ยวข้องในกระบวนการก่อนการขายมากขึ้น การส่งต่อที่เคยมีความขัดแย้งกันก็กลายเป็นการทำงานร่วมกัน”

การกำจัดงานที่ซ้ำซ้อนผ่านการมองเห็น

OKR สร้างการมองเห็นที่ช่วยให้องค์กรสามารถระบุและกำจัดความพยายามที่ซ้ำซ้อนได้ เมื่อทีมประกาศต่อสาธารณะว่าพวกเขากำลังทำอะไรอยู่และเชื่อมโยงกับลำดับความสำคัญขององค์กรอย่างไร ความคิดริเริ่มที่ซ้ำซ้อนก็จะชัดเจนขึ้นทันที

ผู้อำนวยการฝ่ายเทคโนโลยีขององค์กรไม่แสวงหากำไรระดับโลกแห่งหนึ่งอธิบายว่า “หลังจากเรานำ OKR ไปใช้เป็นเวลาหกเดือน เราก็พบว่ามีแผนกต่างๆ สามแผนกที่สร้างความสามารถในการวิเคราะห์ข้อมูลแยกจากกัน กระบวนการตรวจสอบ OKR ทำให้มองเห็นความทับซ้อนนี้ได้อย่างชัดเจน ทำให้เราสามารถรวบรวมทรัพยากรให้เป็นแพลตฟอร์มเดียวที่แข็งแกร่งกว่า ซึ่งสามารถตอบสนองความต้องการของทุกคนได้ดีขึ้น ในขณะที่ประหยัดเงินได้เกือบ $400,000 ดอลลาร์ต่อปี”

การแทนที่ “นักแปล” ด้วยความร่วมมือโดยตรง

แทนที่จะพึ่งพาบทบาทเฉพาะทางเพื่อเชื่อมช่องว่างระหว่างแผนก OKR จะสร้างภาษาและกรอบงานร่วมกันที่ช่วยให้ทำงานร่วมกันได้โดยตรง OKR ข้ามฟังก์ชันต้องการให้ทีมทำงานร่วมกันเพื่อผลลัพธ์ที่เหมือนกันแทนที่จะแปลความหมายระหว่างเป้าหมายที่แยกจากกัน

“เราได้ตัดตำแหน่ง 'ผู้ประสานงาน' ออกไปสี่ตำแหน่งหลังจากเริ่มใช้ OKR ได้หนึ่งปี” ผู้บริหารฝ่ายทรัพยากรบุคคลกล่าว “ตำแหน่งเหล่านี้ได้รับการพัฒนาเพื่อรับมือกับความซับซ้อนของเรา แต่ด้วยวัตถุประสงค์ที่สอดคล้องกัน ทีมงานจึงสร้างความสัมพันธ์ในการทำงานโดยตรงแทน ผู้ประสานงานคนก่อนๆ เข้ามารับบทบาทเชิงกลยุทธ์มากขึ้น และการสื่อสารก็ดีขึ้นโดยไม่ต้องมีชั้นเชิงเพิ่มเติม”

การเปลี่ยนจาก “เราและพวกเขา” ไปเป็น “พวกเรา” ผ่านเป้าหมายร่วมกัน

OKR ต่อสู้กับภาษาที่แบ่งแยกโดยตรงโดยการสร้างวัตถุประสงค์ร่วมกันที่ข้ามขอบเขตของแผนก เมื่อทีมมุ่งมั่นที่จะมีผลลัพธ์ร่วมกัน กรอบทางจิตวิทยาจะเปลี่ยนจากตัวตนของแผนกไปเป็นจุดมุ่งหมายขององค์กร

Michael Torres ที่ปรึกษาด้านการพัฒนาองค์กรซึ่งนำ OKR ไปใช้ในบริษัทมากกว่า 30 แห่ง ให้ความเห็นว่า “การเปลี่ยนแปลงทางภาษาเป็นหนึ่งในตัวบ่งชี้ความสำเร็จของ OKR ในระยะแรกๆ ฉันได้ยินแต่คำว่า 'การตลาดต้องการ' หรือ 'วิศวกรรมต้องการ' น้อยลงมาก แต่กลับได้ยินแต่คำว่า 'เรากำลังพยายามทำให้สำเร็จ' หรือ 'ลูกค้าของเราต้องการ' การเปลี่ยนแปลงทางภาษาสะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานในวิธีที่ผู้คนสร้างแนวคิดเกี่ยวกับงานและเพื่อนร่วมงาน”

การกระตุ้นนวัตกรรมผ่าน OKR ข้ามฟังก์ชั่น

OKR ขับเคลื่อนการสร้างสรรค์นวัตกรรมด้วยการสนับสนุนการคิดแบบข้ามสายงานและการทำงานร่วมกันเกี่ยวกับผลลัพธ์มากกว่ากิจกรรม โดยการเน้นที่ผลลัพธ์มากกว่าวิธีการ OKR สร้างพื้นที่สำหรับแนวทางที่หลากหลายในการแก้ปัญหา

“คุณลักษณะผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรมที่สุดของเรามาจาก OKR แบบข้ามฟังก์ชัน” ผู้บริหารฝ่ายผลิตภัณฑ์ของบริษัทฟินเทคแห่งหนึ่งกล่าว “เมื่อเรากำหนดเป้าหมายไว้ที่การลดเวลาต้อนรับลูกค้าลง 50% ทีมงานจากฝ่ายผลิตภัณฑ์ ฝ่ายปฏิบัติการ ฝ่ายกฎหมาย และฝ่ายความสำเร็จของลูกค้าต่างก็มีส่วนสนับสนุนในมุมมองที่เราไม่เคยพิจารณามาก่อนด้วยแนวทางการทำงานแบบแยกส่วนเดิมของเรา โซลูชันนี้ผสมผสานองค์ประกอบทางเทคนิค กระบวนการ และการสื่อสารเข้าด้วยกัน ซึ่งไม่มีแผนกใดสามารถพัฒนาขึ้นมาเองได้”

การปิดช่องว่างประสบการณ์ของลูกค้าด้วยวัตถุประสงค์แบบครบวงจร

OKR จะช่วยแก้ปัญหาการแบ่งแยกประสบการณ์ของลูกค้าโดยการสร้างวัตถุประสงค์ที่ครอบคลุมทั้งกระบวนการเดินทางของลูกค้า แทนที่จะกำหนดจุดสัมผัสที่แยกจากกัน แนวทางนี้ช่วยให้มั่นใจได้ว่าความต้องการของลูกค้าจะไม่ตกหล่นไประหว่างแผนกต่างๆ

Lisa Watkins ผู้อำนวยการฝ่ายประสบการณ์ลูกค้าขององค์กรค้าปลีกแห่งหนึ่งอธิบายว่า “เราวางโครงสร้าง OKR ไว้โดยรอบกระบวนการทั้งหมดของลูกค้าแทนที่จะเน้นที่ฟังก์ชันของแผนก แทนที่ฝ่ายการตลาดจะมีเป้าหมายในการดึงดูดลูกค้าและฝ่ายสนับสนุนที่มีเป้าหมายในการแก้ไขปัญหาแยกกัน เรากลับสร้างวัตถุประสงค์ร่วมกันสำหรับกลุ่มลูกค้าเฉพาะตลอดทั้งวงจรชีวิตของพวกเขา แนวทางนี้ช่วยเน้นให้เห็นช่องว่างในประสบการณ์ของเราทันที ซึ่งมองไม่เห็นเมื่อแต่ละแผนกปรับแต่งตัวชี้วัดของตัวเองอย่างแยกจากกัน”

ก้าวแรก: การประเมินความเสี่ยงจากไซโลขององค์กรของคุณ

การรับรู้สัญญาณเตือนของไซโลอันตรายถือเป็นก้าวแรกที่สำคัญยิ่งในการสร้างองค์กรที่มีความสอดคล้องและร่วมมือกันมากขึ้น ประสบการณ์ของบริษัทต่างๆ ที่ประสบความสำเร็จในการทลายไซโลด้วย OKR แสดงให้เห็นว่าแม้แต่การแบ่งแยกองค์กรที่หยั่งรากลึกที่สุดก็สามารถเอาชนะได้ด้วยกรอบการทำงานและความมุ่งมั่นที่ถูกต้อง

Ryan Harper ซีอีโอของบริษัทเทคโนโลยีขนาดกลางแห่งหนึ่งได้สะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวว่า “เมื่อสองปีก่อน เราเป็นกรณีศึกษาคลาสสิกเกี่ยวกับการทำงานแบบแยกส่วนที่ไม่มีประสิทธิภาพ แผนกต่างๆ ใช้ข้อมูลที่แตกต่างกันในการตัดสินใจ โยนความผิดให้กันและกันสำหรับความล้มเหลว และกักตุนทั้งข้อมูลและทรัพยากร การนำ OKR มาใช้ไม่ใช่เรื่องง่าย เราเผชิญกับการต่อต้าน ต้องเลิกนิสัยที่เคยทำมาหลายปี และทำผิดพลาดมากมายในช่วงไม่กี่ไตรมาสแรก แต่การปรับปรุงนี้ถือเป็นการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ วงจรการพัฒนาผลิตภัณฑ์ของเราเร็วขึ้น 40% ความพึงพอใจของลูกค้าเพิ่มขึ้น 27% และคะแนนการมีส่วนร่วมของพนักงานก็ไม่เคยสูงเท่านี้มาก่อน”

หากคุณสังเกตเห็นสัญญาณเตือนทั้ง 7 ประการในองค์กรของคุณ ถึงเวลาที่ต้องดำเนินการทันที ก่อนที่ไซโลจะยิ่งมีหินปูนมากขึ้นและซ่อมแซมความเสียหายได้ยากขึ้น การทำความเข้าใจสถานการณ์ปัจจุบันของคุณถือเป็นสิ่งสำคัญในการพัฒนาการตอบสนองที่มีประสิทธิผล

เพื่อช่วยคุณประเมินความรุนแรงของไซโลในองค์กรของคุณและระบุพื้นที่เฉพาะที่ต้องแก้ไขผ่าน OKR เราได้พัฒนา "รายการตรวจสอบการตรวจจับไซโล" ที่ครอบคลุมซึ่งตรวจสอบรูปแบบการสื่อสาร การไหลของข้อมูล การจัดแนวเป้าหมาย และการบูรณาการประสบการณ์ของลูกค้าในบริษัทของคุณ

เครื่องมือวินิจฉัยฟรีนี้ซึ่งใช้การวิจัยและแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดจากองค์กรต่างๆ ที่สามารถทำลายกำแพงกั้นได้สำเร็จ ถือเป็นจุดเริ่มต้นที่ชัดเจนสำหรับการเดินทางสู่การเปลี่ยนแปลงของคุณ เครื่องมือนี้ไม่เพียงแต่ช่วยระบุพื้นที่ที่มีปัญหาเท่านั้น แต่ยังแนะนำการแทรกแซงที่ตรงเป้าหมายตามสถานการณ์เฉพาะของคุณอีกด้วย

การเดินทางจากการทำงานแบบแยกส่วนไปสู่การทำงานร่วมกันนั้นไม่ใช่เรื่องง่ายเสมอไป แต่องค์กรต่างๆ ที่ดำเนินการเปลี่ยนแปลงนี้อย่างสม่ำเสมอจะรายงานถึงนวัตกรรมที่ปรับปรุงดีขึ้น การมีส่วนร่วมของพนักงานที่สูงขึ้น และที่สำคัญที่สุดคือผลลัพธ์ที่ดีขึ้นสำหรับลูกค้า คำถามไม่ใช่ว่าคุณสามารถจัดการกับการทำงานแบบแยกส่วนได้หรือไม่ แต่เป็นว่าคุณสามารถไม่ทำได้หรือไม่

หลักสูตรที่เกี่ยวข้อง

โพสต์ล่าสุด

แท็ก

#OKR

การใช้งาน #OKR

#แนวโน้มปี 2025