Цели и ключевые результаты (OKR) и сбалансированные системы показателей (BSC) — это системы руководителя для определения и достижения целей. BSC появилась на сцене основных управленческих структур в середине 90-х, спустя годы и годы после того, как Энди Гроув помог основать Intel и внедрить усовершенствованную структуру OKR. Джон Дорр, ученик Гроува, позже возьмет на себя, распространит и будет продвигать структуру OKR по всей Кремниевой долине и в прошлом с помощью «Измеряй то, что имеет значение».

И OKR, и BSC являются основой для стимулирования изменений. Они пытаются передать, чего пытается достичь группа или ассоциация, приспособить работу этого отдела к системе и оценить все существенные достижения, которые все еще находятся в стадии разработки.

Более того, они оба зависят от вдохновения как способа достижения успеха ассоциации. И OKR, и BSC являются основой для стимулирования изменений. Они пытаются передать, чего пытается достичь группа или ассоциация, приспособить работу этого отдела к системе и оценить все существенные достижения, которые все еще находятся в стадии разработки.

Дифференциация между целями и ключевыми результатами с помощью системы сбалансированных показателей:

OKR (цели и ключевые результаты) и BSC (карта балансовых показателей) — это инструменты, помогающие организациям достичь ожидаемых целей или задач; единственная разница - это подход. Процесс BSC начинается с видения и миссии, затем становится долгосрочной целью, которую необходимо достичь в количественном отношении, затем сводится к краткосрочной цели (обычно год) и определяется в четырех перспективах сбалансированной системы показателей. Эта годовая цель становится целевым показателем KPI (ключевого показателя эффективности) компании. Затем он сводится к KPI для подразделений и отделов ниже него, вплоть до индивидуального уровня.

Во-первых, OKR и BSC различаются во взглядах на временной горизонт. При разработке системы сбалансированных показателей в организации наш горизонт смотрит как минимум на год вперед. При OKR мы обычно сосредотачиваемся на приоритетах работы на ближайшие три месяца (1 квартал). Они описали четыре перспективы сбалансированной системы показателей. Эта годовая цель становится целевым показателем KPI (ключевого показателя эффективности) компании. Затем он сводится к KPI для подразделений и отделов ниже него, вплоть до индивидуального уровня.

*Поместите ссылку на статью, в которой рассказывается о KPI*

Между тем, OKR смотрит на то, каких целей или задач компания хочет достичь в ближайшие 90 дней (три месяца). Мы определяем планы (цели), а затем решаем, как их измерить, если мы достигнем этих целей. В OKR это называется «ключевые результаты», то есть размер (метрика) целей.

OKR стали очень популярными, особенно в стартапах, поскольку их краткосрочная направленность на три месяца соответствует сегодняшней динамичной и быстро меняющейся среде. Люди говорят об эпохе VUCA (неустойчивости, неопределенности, сложности и двусмысленности). Этот OKR помогает компаниям стать более гибкими или гибкими в реагировании на изменения, происходящие вокруг них.

Плюсы и минусы объединения OKR и BSC

Потенциальные преимущества использования OKR

• OKR — это базовое и боковое взаимодействие. Как правило, процесс постановки целей начинается сверху, когда инициатива устанавливает цели для руководителей и администраторов, устанавливающих цели для своих групп. Благодаря OKR у людей появляется больше возможностей планировать свои оценки и результаты, которые соответствуют общим целям ассоциации. Когда каждый работник связан с наиболее распространенным способом установления целей и достижения критически важных результатов, он значительно более вовлечен и несет большую ответственность за достижение целей.

У использования OKR есть недостатки.

• Он фокусируется на OKR. Тем не менее, есть и несколько ловушек, о которых следует знать: общая связь между OKR не является самоочевидной. OKR должны быть простыми, чтобы OKR каждого были заметны любому другому человеку. Это прекрасно, но не гарантируется, что это сигнализирует о связи между различными целями и о том, как одна цель может заботиться о другой. OKR обычно представляют собой лишь четкое изложение. Однако для этого очень нужен подход, основанный на технологической карте. Визуальное руководство по целям с первого взгляда показывает связь между целями и гарантирует, что все движутся в одном направлении.

Преимущества и недостатки использования BSC заключаются в следующем:

• Это дает представителям четкие цели, о которых следует помнить, одновременно сокращая меры. Помогает работникам различать ключевые цели. Позволяет представителям с большей вероятностью понять основные компоненты, над которыми необходимо работать. Это дает возможность представителям понять, что цели значат друг для друга. Между тем, с другой стороны, BSC нуждается в критически важном предприятии. BSC – это долгосрочная мера, а не временная мера. Организация должна эффективно и постоянно работать со своей структурой, что сопровождается временными и денежными затратами. Все представители должны понимать, как функционирует система, что может привести к увеличению затрат на подготовку.

Могут ли BSC и OKR использоваться вместе для достижения общих целей?

В 90-е годы мы могли управлять информацией, определять власть и ежеквартально объявлять о человеческих ресурсах на уровне офиса. Воодушевляющей новостью было то, что клиенты ССП существенно превосходили типичные ассоциации, делая именно это. OKR взяли за основу те же стандарты, которые мы создали в ССП, и модернизировали их. Теперь мы можем сообщать о групповом и индивидуальном уровнях. У нас есть информация и возможности обработки для непрерывного составления этих отчетов. Кроме того, мы, несомненно, можем быть более ловкими, что очень важно в наше передовое время.

Сходства между обеими структурами (OKR и BSC)

Стратегическая карта (стратегические карты) — это диаграмма, которая иллюстрирует, как организация создает ценность путем явного связывания стратегических целей с причинно-следственными связями, которые группа создает в четырех перспективах сбалансированной системы показателей.

1. Финансовая перспектива (финансовая)

В этом случае то, чего достигает организация с точки зрения финансов, может быть в форме доходов, затрат и прибыли.

2. Перспектива клиента (клиент)

Этот пункт содержит то, что организация должна делать для своих клиентов, например, в форме удовлетворенности клиентов услугами, предоставляемыми организацией или компанией.

3. Внутренняя перспектива (внутренний бизнес-процесс)

Эта точка зрения относится к внутренним процессам организации, направленным на достижение успеха с финансовой точки зрения и с точки зрения клиента.

4. Перспективы обучения и роста

В данном случае это относится к тому, какие компоненты должны принадлежать организации, чтобы иметь возможность выполнять действия, которые находятся во внутренней перспективе, чтобы можно было также выполнить финансовую перспективу и перспективу клиента. Компании, использующие систему сбалансированных показателей, могут обнаружить, что внедрение OKR увеличит скорость их операций и улучшит способ, которым сотрудники превращают стратегические цели, перечисленные в сбалансированной системе показателей и стратегических картах, в результаты (результаты). Связь между BSC и OKR обеспечит процесс, который позволит достичь целей в соответствии с системой и существующей стратегией посредством применения стратегических карт медиаструктуры.

Более подробно об использовании обеих платформ в широком масштабе.

Второе различие между OKR и BSC заключается в их комплексном характере. Комплексный означает рассмотрение всего целиком и широко, охватывая все аспекты широкого спектра.

Система сбалансированных показателей рассматривает ситуацию с четырех полных точек зрения, а именно: аспекты финансов, клиентов, внутренних процессов, а также обучения и роста. Здесь представлены все масштабы и функции организации. Таким образом, BSC обеспечивает более целостную точку зрения — даже горизонт прошлого, настоящего и будущего. Например, история финансовых показателей и удовлетворенности клиентов.

Объяснение BSC Perspective

Например, повседневные операции в рабочем процессе эффективны и результативны. Более того, будущее, например, — это перспектива обучения и роста, направленная на подготовку человеческих ресурсов, культуры и технологий для прогнозирования долгосрочных потребностей организации. Ключевое слово здесь — всеобъемлющий и систематический.

Если компания хочет иметь комплексную и систематическую систему управления, ей следует рассмотреть возможность внедрения BSC.

С другой стороны, перспектива OKR рассматривает только приоритетные области этого квартала. OKR фокусируется на целях, которые необходимо выполнить в краткосрочной перспективе. В ситуациях с очень динамичными изменениями этот горизонт OKR помогает компаниям действовать быстро. Когда конкретная компания использует OKR, возникает общая картина; а именно, первоначальная цель организации – обеспечить добавленную стоимость другим.

Имейте в виду, что в компании необходимо заботиться и о других аспектах, таких как финансовые показатели, удовлетворенность клиентов, эффективные внутренние процессы, развитие человеческих ресурсов и различные другие функции, которые поддерживают бесперебойную работу компании.

Похожие курсы

Недавние Посты

Теги

1ТП5ТОКР

#OKR Коучинг

Тренер 1ТП5ТОКР