Как преодолеть разрыв в стратегии и исполнении с помощью OKR

Использование структур OKR стало распространенным, и во все большем количестве организаций они стали «лучшей практикой». Отчасти OKR отдают предпочтение из-за той роли, которую они играют в устранении разрыва в стратегии и исполнении при эффективном развертывании.

Некоторым организациям, у которых осталось мало ресурсов, лучше сначала стремиться к «маленьким победам», чтобы набрать обороты после устойчивого и продолжительного периода плохих результатов, прежде чем переходить к «амбициозным целям». Согласно исследованию Даниэля Канемана и Амоса ТверскисаНеудача приводит к тому, что лица, принимающие решения, начинают искать риск. Они делают ставку на «амбициозные цели», не имея ресурсов или достаточных знаний для их достижения.

«Амбициозные цели» трудно реализовать:

• Необходимо учитывать ресурсы, как финансовые, так и человеческие.
• Амбициозные цели — это границы, выходящие за пределы известного и «обычного бизнеса».
• Попытка достичь амбициозных целей изолированно, без приведения их в соответствие с культурой организации, представляет собой значительный риск.
• Сильная традиционная ориентация и культура не являются оптимальной средой для достижения амбициозных целей.

Тем не менее, это может оказаться наиболее полезным начинанием для любой компании: – При правильном развертывании можно достичь поставленных целей:

• Имейте для этого несколько мотивирующих механизмов.
• Повышает уровень вовлеченности сотрудников
• Повышает уровень инноваций компании
• Добавляет огромную ценность для клиентов/клиентов/пользователей
• Способствует творчеству, инклюзивности и сотрудничеству
• Разрушает эффект изолированности и иерархии
• Может действительно отличить компанию от конкурентов

Почему люди не принимают меры по стратегиям?

Исследование, проведенное Массачусетский технологический институт Слоан выявил, что:

На самом высоком уровне компании в среднем только 51% знают и понимают стратегию компании. На уровне высшего руководства он значительно ниже – 22%; на уровне среднего менеджмента – всего 18%; а на уровне непосредственного руководителя он составляет всего 13%.

Не имеет смысла «начинать» дискуссию о «разрыве в знаниях и действиях», не обеспечив того, чтобы все больше и больше членов команды компании знали стратегии компании и то, как их соответствующие роли влияют на эти самые стратегии.

Помимо вышесказанного, часто существует значительный разрыв в ориентации и мышлении тех, кто создает стратегии, и тех, кто должен их реализовывать. Во многих случаях те, кто разрабатывает планы, имеют более широкую перспективу (ориентация на более широкое мышление), а те, кто их реализует, имеют более узкое представление (Как мы собираемся это сделать?). Одно направление не лучше другого, однако недопонимание и неправильное восприятие могут возникать в больших масштабах, препятствуя осуществлению, если эти два направления не примирены.

Разработка стратегии и общение не гарантируют исполнения.

Наличие стратегии или стратегий, даже блестяще задуманных, ничего не гарантирует. Коммуникация также не дает никаких гарантий того, что что-то будет сделано: именно сочетание факторов делает исполнение весьма вероятным.

Когда члены команды с самого начала чувствуют, что они участвуют в создании стратегии и с ними советуются, они с большей вероятностью доведут ее до конца. «Эффект ИКЕА» актуально в этом плане.

Эффект ИКЕА, названный в честь всеми любимого шведского мебельного гиганта, описывает, как люди больше ценят предмет, если делают (или собирают) его сами. В более широком смысле эффект ИКЕА говорит о том, что нам больше нравятся вещи, если мы приложили усилия для их создания.

Когда мы, как члены команды, помогали в разработке стратегий и с нами консультировались перед составлением планов, у нас гораздо больше шансов взять на себя ответственность за те же процессы и действовать в соответствии с ними.

Простота

«Лидеры почти всегда умеют упрощать».

Колин Пауэлл

Если мы не сможем разработать «простые в исполнении» стратегии или, по крайней мере, разбить сложные системы на гораздо более простые «куски», мы рискуем вообще не реализовать их. Когда посторонний читает вашу стратегию или стратегии, это должно иметь смысл: когда система действительно прозрачна и разбита на основные тематические цели или основные элементы, а затем преобразована в упрощенные структуры OKR, вероятность ее выполнения гораздо выше.

«Съешьте слона», — говорят африканцы тем, кто испытывает подавленность, конечно, гипотетически: когда ваша задача — съесть слона, единственный способ сделать это — по кусочкам. Столкнувшись с огромной задачей, начните с того, что вы можете легко сделать.

Почему OKR могут «заполнить пробелы в стратегии и исполнении».

В рамках эффективных структур OKR видение компании сводится к стратегическим целям, а цели команды согласуются со стратегическими целями. Ключевые результаты — это «руководящие показатели для достижения целей». План действий OKR содержит действия, задачи, инициативы и проекты, которые поддерживают ключевые результаты. В рамках OKR исполнение уже встроено в гибкую структуру.

Стратегия, которую «разумно» использовать с самого начала внутри организации для обеспечения выполнения OKR, заключается в «создании» как можно большего числа лидеров OKR. Предложите им захватывающий опыт работы с OKR тем, кто собирается их внедрить. Речь идет о том, чтобы дать им возможность разрабатывать мощные OKR и стать сторонниками OKR и других гибких практик в вашей организации.

Присоединяйтесь к нашему курсу OKR Practitioner, чтобы узнать больше о согласовании и составлении эффективных OKR:

Курс OKR-практика

Похожие курсы

Недавние Посты

Теги

1ТП5ТОКР

#OKR Коучинг

Тренер 1ТП5ТОКР