Hoe de kloof tussen strategie en uitvoering te overbruggen met OKR's

Het gebruik van OKR-frameworks is gangbaar geworden en in steeds meer organisaties zijn ze een 'best practice' geworden. Gedeeltelijk hebben OKR's de voorkeur vanwege de rol die het speelt bij het overbruggen van de strategie- en uitvoeringskloof wanneer ze effectief worden ingezet.

Sommige organisaties met weinig resterende middelen zijn beter af als ze eerst op zoek gaan naar 'kleine overwinningen' om het momentum te herwinnen na een aanhoudende en langdurige periode van slechte prestaties voordat ze 'stretch goals' nastreven. Volgens het onderzoek van Daniel Kahneman en Amos TverskysFalen heeft de neiging om besluitvormers in een risicozoekende gemoedstoestand te brengen. Ze gokken op ‘stretch goals’ zonder de middelen of voldoende kennis om ze voor elkaar te krijgen.

'Stretch Goals' zijn moeilijk te realiseren:

• Middelen, zowel financieel als menselijk, moeten worden overwogen
• Stretchdoelen zijn grenzen voorbij het bekende en 'business as usual'.
• Het is een aanzienlijk risico om op zichzelf staande doelen te bereiken zonder deze af te stemmen op de cultuur van de organisatie
• Een sterke traditionele oriëntatie en cultuur is geen optimale omgeving voor stretchdoelen

Toch kan het voor elk bedrijf de meest waardevolle onderneming zijn: – Stel doelen op als ze correct worden ingezet:

• Er zijn verschillende motiverende mechanismen voor
• Verhoogt de betrokkenheid van medewerkers
• Verhoogt het innovatiepercentage van het bedrijf
• Voegt enorme waarde toe aan klanten/cliënten/gebruikers
• Stimuleert creativiteit, inclusie en samenwerking
• Doorbreekt het silo-effect en hiërarchieën
• Kan een bedrijf echt onderscheiden van concurrenten

Waarom ondernemen mensen geen actie op strategieën?

Een studie van MIT Sloane onthulde dat:

Op het hoogste niveau van een bedrijf kent en begrijpt gemiddeld alleen 51% de strategieën van het bedrijf. Op senior executive niveau is het aanzienlijk lager, namelijk 22%; op middenkaderniveau is het zo laag als 18%; en op het niveau van de eerstelijnssupervisor is het zo laag als 13%.

Het is niet de moeite waard om een discussie op gang te brengen over de kloof tussen weten en doen zonder ervoor te zorgen dat steeds meer teamleden van het bedrijf de strategieën van het bedrijf kennen en weten hoe hun respectieve rollen diezelfde strategieën beïnvloeden.

Naast het bovenstaande is er vaak een aanzienlijk hiaat in de oriëntatie en het denken van degenen die de strategieën bedenken en degenen die ze moeten uitvoeren. In veel gevallen hebben degenen die plannen bedenken een breder perspectief (oriëntatie in het denken over het grotere geheel), en degenen die plannen uitvoeren hebben een beperktere kijk (Hoe gaan we dit doen?). De ene richting is niet beter dan de andere, toch kunnen misverstanden en misvattingen op grote schaal voorkomen, waardoor uitvoering onmogelijk wordt als deze twee oriëntaties niet met elkaar worden verzoend.

Strategieën en communicatie zorgen niet voor uitvoering.

Het hebben van een strategie of strategieën, zelfs briljant bedachte, verzekert niets. Communicatie biedt ook geen zekerheid dat er iets zal gebeuren – het is een combinatie van factoren die de uitvoering zeer waarschijnlijk maakt.

Wanneer teamleden vanaf het begin het gevoel hebben dat ze deel uitmaken van de strategiecreatie en dat ze worden geraadpleegd, is de kans groter dat ze deze tot bloei brengen. De 'IKEA-effect' is in dit opzicht relevant.

Het IKEA-effect, genoemd naar ieders favoriete Zweedse meubelgigant, beschrijft hoe mensen een object meer waarderen als ze het zelf maken (of in elkaar zetten). Meer in het algemeen spreekt het IKEA-effect over hoe we dingen leuker vinden als we moeite hebben gedaan om ze te maken.

Als wij als teamleden hadden geholpen bij het opstellen van strategieën en werden geraadpleegd voordat plannen werden gemaakt, is de kans veel groter dat we eigenaar worden van dezelfde processen en ernaar handelen.

Eenvoud

'Leiders zijn bijna altijd geweldige vereenvoudigers.'

Colin Powel

Als we geen 'gemakkelijk uit te voeren' strategieën kunnen ontwikkelen of op zijn minst complexe systemen kunnen opsplitsen in veel eenvoudigere 'brokken', lopen we een groot risico dat de uitvoering helemaal niet plaatsvindt. Wanneer een buitenstaander uw strategie of strategieën leest, moet het logisch zijn - wanneer een systeem echt transparant is en wordt opgesplitst in thematische kerndoelen of pijlers en verder wordt gedestilleerd in vereenvoudigde OKR-kaders, is de kans veel groter dat het wordt uitgevoerd.

'Eet een olifant', zeggen Afrikanen tegen degenen die overweldigd raken, hypothetisch gesproken natuurlijk – als het je taak is om een olifant op te eten, is de enige manier om het stuk voor stuk te doen. Als je voor een enorme onderneming staat, begin dan met dingen die je gemakkelijk kunt doen.

Waarom OKR's 'de kloof tussen strategie en uitvoering kunnen opvullen'.

Binnen effectieve OKR-kaders wordt de visie van het bedrijf gedestilleerd in strategische doelstellingen en worden teamdoelstellingen afgestemd op de strategische doelstellingen. De belangrijkste resultaten zijn de 'guidance metrics' om de doelen te realiseren. Het OKR-actieplan bevat acties, taken, initiatieven en projecten die de belangrijkste resultaten ondersteunen – Binnen een OKR-kader is de uitvoering al ingebouwd in de flexibele structuur.

Een strategie die vanaf het begin 'slim' is om binnen een organisatie te gebruiken om de uitvoering van OKR's te waarborgen, is om zoveel mogelijk OKR-kampioenen te 'creëren'. Bied een meeslepende ervaring van OKR's aan degenen die ze gaan inzetten. Het gaat erom hen in staat te stellen krachtige OKR's op te stellen en voorstanders te worden van OKR's en andere Agile-praktijken binnen uw organisatie.

Volg onze OKR Practitioner-cursus om meer te leren over het afstemmen en opstellen van krachtige OKR's:

OKR Practitioner-cursus

Verwante Cursussen

recente berichten

Labels

#OKR

#OKR-coaching

#OKR-bus