ما هو الأداء الضعيف؟

يشير ضعف الأداء إلى حالة يفشل فيها فرد أو فريق أو منظمة في تلبية المعايير أو الأهداف المتوقعة لعملهم. إنه مفهوم نسبي، حيث يتم قياس الأداء مقابل أهداف أو أهداف محددة مسبقًا أو معايير الصناعة. يمكن أن يتجلى ضعف الأداء في أشكال مختلفة، مثل عدم الالتزام بالمواعيد النهائية، أو انخفاض الإنتاجية، أو ضعف جودة الإنتاج، أو الفشل في تحقيق النتائج المرجوة.

تتضمن أمثلة الأداء الضعيف ما يلي:

• فريق المبيعات يفشل باستمرار في تحقيق أهداف الإيرادات الفصلية
• فريق تطوير برمجيات يقدم مشاريع بها العديد من الأخطاء والعيوب
• الموظف يصل متأخرًا باستمرار أو يتغيب عن العمل دون أسباب وجيهة
• مصنع تصنيع يعمل بأقل من قدرته الإنتاجية ومعايير الكفاءة

إن ضعف الأداء ليس حالة مطلقة بل هو انحراف عن الأداء المقبول أو المرغوب. ومن الضروري أن ندرك أن التوقعات قد تختلف عبر السياقات والصناعات والمنظمات المختلفة، مما يجعل ضعف الأداء مفهومًا نسبيًا يجب تقييمه ضمن السياق المحدد الذي يحدث فيه.

تكاليف الأداء الضعيف

إن ضعف الأداء قد يخلف عواقب وخيمة على المنظمة، سواء من الناحية المالية أو الثقافية. وقد تكون التكاليف المالية المترتبة على ضعف الأداء كبيرة، بما في ذلك فقدان الإنتاجية، وإهدار الموارد، وإضاعة الفرص. وعندما يفشل الموظفون في تلبية التوقعات، فإن إنتاجهم يتضاءل، مما يؤدي إلى انخفاض الإيرادات والربحية. بالإضافة إلى ذلك، قد يتطلب ضعف الأداء تخصيص الموارد للتدريب العلاجي، أو التدريب، أو حتى توظيف موظفين بدلاء، مما يزيد من التكاليف.

وبعيدًا عن التأثير المالي المباشر، قد يؤدي ضعف الأداء أيضًا إلى خسائر كبيرة في الإنتاجية. فقد يؤدي ضعف أداء أعضاء الفريق إلى خلق اختناقات، مما يؤدي إلى إبطاء سير العمل الإجمالي وإعاقة تقدم الفريق بأكمله. وقد يؤدي هذا التأثير المتتالي إلى تفويت المواعيد النهائية، وتأخير المشاريع، ونقص عام في الكفاءة، مما يؤدي في النهاية إلى تقويض قدرة المنظمة على تحقيق أهدافها.

علاوة على ذلك، يمكن أن يكون للأداء الضعيف تأثير ضار على معنويات الفريق وثقافة المنظمة. قد يشعر الموظفون ذوو الأداء العالي بالإحباط وفقدان الحافز عندما يدركون أن الأداء الضعيف يتم التسامح معه أو عدم معالجته بشكل فعال. يمكن أن يؤدي هذا إلى زيادة التغيب عن العمل، وارتفاع معدلات دوران الموظفين، وتآكل عام لمشاركة الموظفين والتزامهم بمهمة المنظمة.

في الأمد البعيد، قد يؤدي ضعف الأداء المستمر إلى الإضرار بسمعة المنظمة وقدرتها التنافسية. وقد يشعر العملاء أو الزبائن بعدم الرضا عن جودة المنتجات أو الخدمات، مما يؤدي إلى خسارة الأعمال وحصة السوق. بالإضافة إلى ذلك، قد يمتنع أصحاب المواهب المتميزة المحتملين عن الانضمام إلى منظمة يُنظر إليها على أنها ضعيفة الأداء أو تفتقر إلى المساءلة، مما يجعل من الصعب جذب أفضل الموظفين والاحتفاظ بهم.

إن معالجة ضعف الأداء بسرعة وفعالية أمر بالغ الأهمية للتخفيف من هذه التكاليف والحفاظ على قوة عاملة عالية الأداء وحافزة ومتماسكة. ومن خلال إدراك الآثار المالية والإنتاجية والثقافية الكبيرة لضعف الأداء، يمكن للمنظمات إعطاء الأولوية للتدابير الاستباقية لتحديد المشكلات ومعالجتها قبل تفاقمها.

تحديد ضعف الأداء في وقت مبكر

إن التعرف على ضعف الأداء على الفور أمر بالغ الأهمية لمعالجة المشكلات قبل تفاقمها. يمكن أن تشير العديد من علامات التحذير والمقاييس القابلة للقياس إلى ضعف أداء الفريق أو الفرد:

علامات التحذير

• المواعيد النهائية أو المعالم المفقودة
• انخفاض الإنتاجية أو جودة الإنتاج
• زيادة الأخطاء أو إعادة العمل أو شكاوى العملاء
• عدم الانخراط أو انخفاض الروح المعنوية بين أعضاء الفريق
• الصراعات الشخصية أو انقطاع التواصل

مقاييس قابلة للقياس

• مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) السقوط تحت الأهداف
• انخفاض أرقام المبيعات أو الإيرادات أو الربحية
• زيادة التكاليف أو الاستخدام غير الفعال للموارد
• معدلات عالية من الغياب أو الدوران الوظيفي أو الاستنزاف
• ردود الفعل السلبية من العملاء أو أصحاب المصلحة أو الأقران

عمليات ردود الفعل
يعد تنفيذ آليات التقييم المنظمة أمرًا ضروريًا لتحديد الأداء الضعيف في وقت مبكر. ويمكن أن يشمل ذلك:

• مراجعة الأداء والتحقق منه بشكل منتظم
• ردود الفعل 360 درجة من الزملاء والمرؤوسين والمديرين
• استطلاعات رضا العملاء وقنوات ردود الفعل
• جلسات استرجاع المشروع والدروس المستفادة

التقييم الذاتي
إن تشجيع الوعي الذاتي وتقييم الذات بين أعضاء الفريق يمكن أن يساعد أيضًا في التعرف المبكر على المشكلات. ومن بين التقنيات التي يمكن استخدامها:

• تحديد الأهداف الشخصية وتتبع التقدم
• كتابة اليوميات أو التدوينات التأملية
• طلب ردود الفعل من الزملاء الموثوق بهم
• المشاركة في أنشطة التطوير المهني

ومن خلال مراقبة هذه العلامات التحذيرية والمقاييس وقنوات التغذية الراجعة بشكل استباقي، تستطيع المنظمات اكتشاف ضعف الأداء قبل أن يتفاقم، مما يتيح التدخلات والدعم في الوقت المناسب.

الأسباب الجذرية – العوامل الفردية

يمكن أن تلعب العوامل الفردية دورًا مهمًا في ضعف أداء الفريق. ومن بين المشكلات الشائعة فجوة المهارات، حيث يفتقر أعضاء الفريق إلى المعرفة أو القدرات أو الخبرة اللازمة لأداء أدوارهم بفعالية. وقد ينبع هذا من التدريب غير الكافي، أو متطلبات الوظيفة المتطورة بسرعة، أو عدم التوافق بين مهارات الفرد ومتطلبات منصبه.

الدافع هو عامل حاسم آخر. يمكن أن يؤدي انخفاض الدافع إلى فك الارتباط، وقلة الجهد، وضعف الأداء. ويمكن أن يحدث هذا نتيجة لعوامل مختلفة، مثل عدم التقدير، أو فرص النمو المحدودة، أو عدم الرضا عن بيئة العمل أو الثقافة التنظيمية.

الإرهاق هو حالة من الإرهاق البدني والعاطفي والعقلي الناتج عن الإجهاد المطول وحمل العمل المفرط. عندما يعاني أعضاء الفريق الإرهاق، فإن إنتاجيتهم وقدرتهم على اتخاذ القرار وأدائهم العام قد يتأثران بشكل كبير.

يمكن أن تؤثر المشكلات الشخصية، مثل المشاكل الصحية أو الأزمات العائلية أو الصعوبات المالية، أيضًا على قدرة الفرد على الأداء بأفضل ما يمكن. قد يكون من الصعب إدارة هذه العوامل الخارجية وقد تتطلب التعاطف والدعم من المديرين والزملاء.

أخيرًا، يعد ملاءمة الوظيفة أمرًا ضروريًا لتحقيق الأداء الأمثل. إذا كانت مهارات الفرد واهتماماته وشخصيته لا تتوافق مع متطلبات دوره، فقد يؤدي ذلك إلى الإحباط وعدم المشاركة وضعف الأداء. إن ضمان ملاءمة الوظيفة بشكل صحيح أثناء عملية التوظيف وتوفير فرص التنقل الداخلي يمكن أن يساعد في التخفيف من هذه المشكلة.

ومن خلال فهم هذه العوامل الفردية ومعالجتها، تستطيع المنظمات اتخاذ خطوات استباقية لدعم أعضاء فريقها وخلق بيئة مواتية للأداء العالي.

الأسباب الجذرية – العوامل الإدارية

غالبًا ما يمكن إرجاع ضعف الأداء في الفرق إلى عوامل إدارية. فالقيادة الضعيفة، والتوقعات غير الواضحة، والتدريب غير الكافي، والافتقار إلى الموارد، كلها عوامل قد تساهم في عدم قدرة الفريق على تلبية معايير الأداء.

القيادة الضعيفة: إن القيادة غير الفعّالة تساهم بشكل كبير في ضعف أداء الفريق. فالقادة الذين يفتقرون إلى الرؤية، أو يفشلون في تحديد أهداف واضحة، أو يفشلون في توفير التوجيه والدعم، قد يجعلون أعضاء الفريق يشعرون بالضياع وعدم التحفيز. كما أن ضعف التواصل، أو الإدارة الجزئية، أو الافتقار إلى الثقة والتمكين قد يؤدي أيضًا إلى تقويض أداء الفريق.

التوقعات غير واضحة: عندما يكون أعضاء الفريق غير متأكدين مما هو متوقع منهم، يصبح من الصعب تحقيق أهداف الأداء. فالأهداف غير الواضحة أو المتغيرة باستمرار، والأدوار والمسؤوليات غير المحددة بشكل جيد، والافتقار إلى مقاييس الأداء يمكن أن تؤدي إلى الارتباك وعدم التوافق وضعف الأداء.

التدريب والتوجيه غير الكافي: تتطلب الفرق تدريبًا مستمرًا وتدريبًا لتطوير المهارات والمعرفة اللازمة للأداء الفعال. يمكن للمديرين الذين يفشلون في توفير فرص التدريب الكافية أو الملاحظات البناءة أو التدريب أن يعوقوا النمو المهني لأعضاء الفريق وقدرتهم على الأداء بأفضل ما لديهم.

نقص الموارد: تحتاج الفرق إلى الوصول إلى الأدوات والمعدات والموارد المناسبة لأداء مهامها بفعالية. إن فشل المديرين في توفير الموارد اللازمة، سواء بسبب القيود المالية أو سوء التخطيط، يمكن أن يعيق أداء الفريق بشكل كبير. وقد يشمل ذلك مستويات غير كافية من الموظفين، أو تكنولوجيا قديمة، أو مواد وإمدادات غير كافية.

ومن خلال معالجة هذه العوامل الإدارية، تستطيع المنظمات أن تخلق بيئة تدعم نجاح الفريق وتسمح له بذلك. والقيادة الفعّالة، والتوقعات الواضحة، والتدريب المستمر، والوصول إلى الموارد اللازمة، كلها أمور أساسية لتمكين الفرق من تحقيق أفضل أداء لها.

الأسباب الجذرية – العوامل التنظيمية

يمكن أن تساهم العوامل التنظيمية بشكل كبير في ضعف أداء الفريق. يمكن أن تؤدي الثقافة غير الوظيفية أو السامة إلى توليد السلبية وعدم الثقة والانفصال، مما يعيق التعاون والتحفيز. يمكن أن تؤدي الأدوار والمسؤوليات وهياكل الإبلاغ غير الواضحة إلى الارتباك وتكرار الجهود و عدم المساءلة.

إن المشكلات البنيوية، مثل الإدارات المنعزلة، أو العمليات البيروقراطية، أو تخصيص الموارد بشكل غير فعال، يمكن أن تخلق عقبات وتعوق الإنتاجية. كما أن التغيير المستمر، أو عدم اليقين، أو الافتقار إلى التوجيه الواضح من جانب القيادة يمكن أن يعطل التركيز والالتزام، مما يؤدي إلى ضعف الأداء.

إن السياسات والإجراءات غير المرنة أو القديمة قد تؤدي إلى خنق الإبداع والقدرة على التكيف، مما يجعل من الصعب على الفرق الاستجابة لظروف السوق المتغيرة أو احتياجات العملاء. كما أن التدريب غير الكافي أو فرص التطوير أو الموارد قد تجعل الموظفين غير مجهزين لأداء أفضل ما لديهم.

إن معالجة هذه العوامل التنظيمية أمر بالغ الأهمية. وقد يشمل ذلك مبادرات التحول الثقافي، وجهود إعادة الهيكلة، وتبسيط العمليات، وتحديث السياسات، وتوفير الوضوح والتوجيه، والاستثمار في أنظمة تطوير الموظفين ودعمهم.

معالجة ضعف الأداء – تحليل البيانات

يعد قياس الأداء بشكل موضوعي أمرًا بالغ الأهمية عند معالجة ضعف الأداء. من خلال جمع البيانات ذات الصلة وتحليلها، يمكنك تحديد الأنماط والاتجاهات ومجالات الاهتمام دون الاعتماد فقط على الانطباعات الذاتية. يساعد هذا النهج القائم على البيانات في إزالة التحيزات ويوفر أساسًا قويًا لاتخاذ قرارات مستنيرة.

ابدأ بتحديد مقاييس أداء واضحة وقابلة للقياس تتوافق مع أهداف مؤسستك. يجب أن تكون هذه المقاييس محددة وقابلة للقياس وذات صلة بأدوار ومسؤوليات الفريق أو الأفراد الذين يتم تقييمهم. قم بتتبع ومراقبة هذه المقاييس بانتظام، مع التأكد من أن جمع البيانات متسق ودقيق.

بمجرد حصولك على بيانات كافية، قم بتحليلها لتحديد الموظفين ذوي الأداء العالي والمنخفض. ابحث عن الانحرافات عن مستويات الأداء المتوقعة، وكذلك عن أي اتجاهات أو أنماط ملحوظة بمرور الوقت. انتبه إلى عوامل مثل الإنتاجية وجودة العمل والالتزام بالمواعيد النهائية ورضا العملاء، من بين عوامل أخرى.

يمكنك تصور البيانات باستخدام المخططات أو الرسوم البيانية أو غيرها من التمثيلات المرئية لتسهيل التعرف على الأنماط والاتجاهات. ويمكن أن يساعدك هذا في تحديد القيم المتطرفة أو مجالات الاهتمام أو مجالات التحسين المحتملة بسرعة.

بالإضافة إلى ذلك، ضع في اعتبارك تقسيم البيانات بناءً على عوامل مختلفة، مثل الأدوار الوظيفية أو الأقسام أو هياكل الفريق. يمكن أن يكشف هذا عن رؤى حول ما إذا كان الأداء الضعيف يتركز في مجالات أو أدوار محددة، مما قد يساعد في التدخلات المستهدفة.

تذكر أن تحليل البيانات لا ينبغي أن يكون تمرينًا لمرة واحدة بل عملية مستمرة. قم بمراجعة وتحديث بياناتك بانتظام لمراقبة التقدم وتعديل نهجك حسب الحاجة. من خلال الجمع بين تحليل البيانات الموضوعي واستراتيجيات التدخل الأخرى، يمكنك معالجة ضعف الأداء بشكل فعال وتعزيز ثقافة التحسين المستمر داخل مؤسستك.

معالجة ضعف الأداء تواصل مفتوح

إن التواصل المفتوح والصادق أمر حيوي عند معالجة ضعف الأداء داخل الفريق. وينبغي للمديرين أن يبادروا إلى إجراء محادثات صريحة مع الموظفين الذين يعانون من ضعف الأداء، وخلق بيئة آمنة لهم لمشاركة وجهات نظرهم دون خوف من الانتقام. وينبغي أن تهدف هذه المحادثات إلى فهم الأسباب الجذرية لضعف الأداء من وجهة نظر الموظف، فضلاً عن جمع مدخلاته بشأن الحلول المحتملة.

إن الاستماع النشط أمر بالغ الأهمية أثناء هذه الحوارات. وينبغي للمديرين تجنب الافتراضات أو إصدار الأحكام، وبدلاً من ذلك، السعي إلى فهم التحديات أو الحواجز التي يواجهها الشخص الذي لا يحقق الأداء المطلوب. وقد يتضمن هذا استكشاف العوامل الشخصية، مثل فجوات المهارات أو قضايا التحفيز، فضلاً عن العوامل التنظيمية أو الإدارية التي قد تساهم في ضعف الأداء.

ومن خلال تعزيز الحوار المفتوح والتعاوني، يستطيع المديرون اكتساب رؤى قيمة حول الأسباب الكامنة وراء ضعف الأداء، والتي قد لا تكون واضحة على الفور. ومن ثم يمكن لهذه المعلومات أن تساعد في إعداد خطط التحسين المستهدفة التي تعالج الاحتياجات والتحديات المحددة التي يواجهها صاحب الأداء الضعيف.

وعلاوة على ذلك، فإن إشراك الأشخاص الذين لا يؤدون عملهم على النحو المطلوب في عملية حل المشكلات من شأنه أن يزيد من التزامهم بخطة التحسين. فعندما يشعر الأفراد بأن أصواتهم مسموعة وأن وجهات نظرهم تحظى بالتقدير، فإنهم يصبحون أكثر ميلاً إلى تبني التغييرات الضرورية وتولي مسؤولية تطويرهم المهني.

تطوير خطة التحسين

إن وضع خطة تحسين فعّالة أمر بالغ الأهمية لمعالجة ضعف الأداء داخل الفرق. وينبغي لهذه الخطة أن تحدد أهدافًا محددة وقابلة للقياس ومُصممة خصيصًا لمجالات الاهتمام المحددة. وينبغي تحديد أهداف وجداول زمنية واضحة، مما يسمح بمراقبة التقدم والمساءلة.

يجب أن تتضمن خطة التحسين تفصيل الموارد المطلوبة، مثل التدريب الإضافي، أو التوجيه، أو الأدوات اللازمة للنجاح. يوضح تخصيص الموارد المناسبة التزام المنظمة بدعم نمو الفريق وتطوره.

يجب تحديد الأدوار والمسؤوليات بوضوح في الخطة. ويشمل ذلك تحديد الأفراد المسؤولين عن تنفيذ جوانب مختلفة من الخطة، فضلاً عن أعضاء الفريق المسؤولين عن تحقيق أهداف محددة. ويضمن تحديد الملكية والمساءلة بشكل واضح أن الجميع يفهمون دورهم في عملية التحسين.

بالإضافة إلى ذلك، ينبغي لخطة التحسين أن تحدد جدولاً زمنياً لعمليات التحقق المنتظمة ومراجعة التقدم. وتوفر عمليات التحقق هذه فرصاً لتقييم فعالية التدخلات وإجراء التعديلات اللازمة والاحتفال بالإنجازات التي تم تحقيقها. والمراقبة المستمرة وردود الفعل ضرورية للحفاظ على الزخم وضمان بقاء الخطة على المسار الصحيح.

من خلال تطوير خطة تحسين شاملة تتناول أهدافًا وموارد وجداول زمنية وأدوارًا ومسؤوليات محددة، يمكن للمؤسسات دعم الفرق ذات الأداء الضعيف بشكل فعال وتعزيز بيئة مواتية للنمو والنجاح.

التدريب والدعم

إن توفير التدريب والفرص التدريبية المستهدفة يشكل خطوة حاسمة في معالجة ضعف الأداء داخل الفرق. ومن خلال تحديد فجوات المهارات المحددة أو أوجه القصور المعرفية التي تساهم في ضعف الأداء، يمكن للمنظمات وضع خطط تطوير مخصصة لسد هذه الفجوات.

يتضمن التدريب إقران أعضاء الفريق الذين لا يؤدون بشكل جيد بمرشدين ذوي خبرة أو خبراء في الموضوع. يمكن لهؤلاء المرشدين تقديم إرشادات شخصية وملاحظات ودعم لمساعدة الأفراد على التغلب على تحدياتهم وتحسين مهاراتهم. تتيح جلسات التدريب الفردية المنتظمة إجراء مناقشات مفتوحة وتحديد الأهداف وتتبع التقدم بمرور الوقت.

بالإضافة إلى التدريب، يمكن تصميم برامج تدريبية مستهدفة لمعالجة مجالات الأداء الضعيف المحددة. وقد تشمل هذه البرامج جلسات تدريبية على غرار الفصول الدراسية، أو دورات عبر الإنترنت، أو ورش عمل، أو فرص تدريب أثناء العمل. والمفتاح هو توفير تجارب تعليمية عملية وعملية ترتبط بشكل مباشر بالمهارات أو المعرفة اللازمة لتحسين الأداء.

إن إنشاء حلقات تغذية راجعة منتظمة أمر ضروري أيضًا في عملية التدريب والتوجيه. تتيح عمليات التحقق المتكررة وتقييم الأداء للمديرين والموجهين تقييم التقدم وتعديل الاستراتيجيات حسب الحاجة وتوفير التشجيع المستمر والملاحظات البناءة. تساعد دورة التغذية الراجعة المستمرة هذه في تعزيز السلوكيات الإيجابية ومعالجة أي مشكلات أو مجالات مثيرة للقلق.

من خلال الاستثمار في التدريب والدعم، تستطيع المنظمات إثبات التزامها بتطوير الموظفين وخلق ثقافة التعلم والتحسين المستمر. ولا يعالج هذا النهج الاستباقي ضعف الأداء فحسب، بل يساعد أيضًا في بناء قوة عاملة أكثر مهارة وقدرة، مما يساهم في نهاية المطاف في تحقيق النجاح العام والقدرة التنافسية للمنظمة.

معالجة المساهمين النظاميين

غالبًا ما تمتد جذور ضعف الأداء إلى ما هو أبعد من أعضاء الفريق أو المديرين الأفراد. يجب على المنظمات أن تفحص أنظمتها وسياساتها وعملياتها وقياداتها وثقافتها بشكل نقدي لتحديد العوامل النظامية المساهمة في ضعف الأداء وحلها.

تحسين السياسات والعمليات
إن السياسات والعمليات القديمة أو غير الفعالة أو المعقدة بشكل مفرط قد تعيق الأداء. قم بمراجعة وتبسيط الإجراءات بشكل منتظم لإزالة الاختناقات وتقليل الأعباء الإدارية وتمكين الفرق من العمل بشكل أكثر فعالية. أشرك أعضاء الفريق في هذه العملية للحصول على رؤى قيمة وتعزيز المشاركة.

تعزيز القيادة
إن القيادة القوية الداعمة تشكل أهمية بالغة في تعزيز أداء الفرق. لذا، استثمر في برامج تنمية القيادة لتزويد المديرين بالمهارات اللازمة لإلهام وتحفيز وتوجيه فرقهم بفعالية. وشجع القادة على تقليد السلوكيات المرغوبة، وتقديم التوجيه الواضح، وخلق بيئة تقدر التواصل المفتوح والتحسين المستمر.

إعادة تشكيل الثقافة والبيئة
يمكن أن تؤثر ثقافة المنظمة وبيئة العمل بشكل كبير على أداء الفريق. قم بتنمية ثقافة تعزز التعاون والابتكار والمساءلة. شجع التواصل المفتوح ومشاركة المعرفة وعقلية النمو. تأكد من أن بيئة العمل المادية مواتية للإنتاجية، مع الموارد والأدوات والبنية الأساسية الداعمة المناسبة.

من خلال معالجة المساهمين النظاميين، تستطيع المنظمات إنشاء نظام بيئي يمكّن الفرق من النجاح والأداء بأفضل ما لديها. ولا يعمل هذا النهج الشامل على حل مشكلة ضعف الأداء فحسب، بل يعزز أيضًا ثقافة التميز والتحسين المستمر.

متى يتم إنهاء خدمة أصحاب الأداء الضعيف؟

في حين أن إنهاء الخدمة يجب أن يكون الملاذ الأخير، فقد تكون هناك مواقف يفشل فيها الموظف الذي لا يؤدي عمله على النحو المطلوب في التحسن على الرغم من كل الجهود المبذولة. في مثل هذه الحالات، من الأهمية بمكان اتباع الإجراءات القانونية والامتثالية المناسبة لتجنب المسؤوليات المحتملة.

قبل التفكير في إنهاء الخدمة، تأكد من توثيق جميع مشكلات الأداء، وتوفير فرص التدريب الكافية، واتباع سياسات التأديب التدريجية في مؤسستك. استشر مستشارًا قانونيًا أو متخصصين في الموارد البشرية لضمان الامتثال لقوانين وأنظمة العمل ذات الصلة.

إذا أصبح إنهاء الخدمة ضروريًا، تعامل مع العملية باحترافية واحترام وتعاطف. قدم أسبابًا واضحة وموضوعية لإنهاء الخدمة، واعرض أي خدمات تعويض نهاية الخدمة أو إعادة التوظيف. تأكد من عملية إنهاء الخدمة بسلاسة، بما في ذلك استرداد أصول الشركة ونقل المعرفة والتواصل المناسب مع أصحاب المصلحة المعنيين.

تذكر أن الفصل من العمل لا ينبغي أن يكون بمثابة إجراء عقابي أو رد فعل انفعالي. بل ينبغي أن يكون قرارًا مدروسًا جيدًا ويستند إلى تقييم شامل لأداء الموظف والجهود المبذولة لدعم تحسينه والتأثير المحتمل على المنظمة.

منع ضعف الأداء

إن منع ضعف الأداء أكثر فعالية من معالجته بعد وقوعه. ويتعين على المنظمات أن تعطي الأولوية لتوظيف المواهب المناسبة، وتحديد التوقعات الواضحة، والاستثمار في التدريب والتطوير، وتنمية ثقافة إيجابية قوية.

أثناء عملية التوظيف، قم بتقييم مهارات المرشحين وخبراتهم وتوافقهم الثقافي بشكل شامل. تأكد من حصولهم على المؤهلات اللازمة وتوافقهم مع قيم الشركة وأهدافها. تواصل بوضوح بشأن توقعات الأداء منذ البداية.

توفير فرص شاملة للتوجيه والتدريب المستمر لتزويد الموظفين بالمعرفة والأدوات اللازمة للنجاح. تشجيع التعلم المستمر والتطوير المهني. الاستثمار في برامج التدريب والتوجيه ورفع المهارات.

تعزيز بيئة عمل داعمة وتعاونية تحترم التواصل المفتوح وردود الفعل وعقليات النمو. احتفل بالإنجازات، واعترف بالجهود، وعزز الشعور بالهدف والانتماء.

يمكن أن تساعد عمليات التحقق المنتظمة ومراجعة الأداء وحلقات التغذية الراجعة البناءة في تحديد المشكلات المحتملة مبكرًا وتصحيح المسار قبل تفاقمها. قم بتمكين المديرين من التدريب والموارد اللازمة لقيادة فرقهم وتطويرها بشكل فعال.

من خلال إعطاء الأولوية للوقاية من خلال التوظيف الاستراتيجي والتوقعات الواضحة والتدريب القوي والثقافة الإيجابية، يمكن للمنظمات تقليل الأداء الضعيف وتنمية قوة عاملة عالية المشاركة والإنتاجية.

دورات تدريبية

المشاركات الاخيرة

العلامات

#OKR

#OKR تنفيذ

1TP5أداء ضعيف